如果說，工作如愛情，那么離職就是分手。現(xiàn)代社會(huì)似乎給予人更多的寬容，并不要求每個(gè)人都從一而終，所以身為老板或HR，無論你有多愛你的員工，都要有接受員工和你說拜拜的心理準(zhǔn)備。當(dāng)你無論曉之以理還是動(dòng)之以情，都無法阻止員工投入別人懷抱的時(shí)候，你會(huì)因愛生恨從此反目成仇，還是祝福他“只要你過得比我好”？好的離職管理，可以讓員工離開后仍舊對(duì)你念念不忘，反之則可能引起一系列的人事動(dòng)蕩。本期匯編多家名企的離職管理方案，看看名企如何對(duì)跑路員工說“明天我依然愛你”。
　　沃爾瑪中國：挽留+回訪=人才回歸
　　在沃爾瑪，主管和人力資源部對(duì)任何要離開的員工都會(huì)分別進(jìn)行挽留面談，找出離開的原因并進(jìn)行記錄。各部門的離職率也被定期統(tǒng)計(jì)，公司會(huì)對(duì)離職率高的部門進(jìn)行調(diào)查。對(duì)于一些關(guān)鍵員工的離職，公司每三個(gè)月會(huì)有一次回訪，了解他們的情況、困難、意見等。不少員工都是曾離開過沃爾瑪后又重新回到了公司。
　　摩托羅拉：格外重視“好馬回頭”
　　比沃爾瑪有過之而無不及，摩托羅拉公司在利用離職員工這一資源時(shí)，會(huì)更多地吸引“好吃回頭草”的人。鑒于前雇員熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“回頭”的“好馬”，并為此建立了非?？茖W(xué)完備的“回聘”制度。該制度的目的是為給“擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工”提供新的工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有曾經(jīng)主動(dòng)離職的公司常規(guī)雇員。制度要求，當(dāng)雇傭前任員工時(shí)，必須嚴(yán)格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用員工必須符合三個(gè)條件：第一，符合目前職位要求；第二，工作表現(xiàn)良好；第三，辭職原因合理。人力資源部門會(huì)負(fù)責(zé)證明該員工以前的工作情況及辭職原因，并基于該員工所應(yīng)填補(bǔ)的空缺崗位進(jìn)行重新聘用。
　　為了鼓勵(lì)核心人才的“回槽”，公司制定的相應(yīng)服務(wù)年限計(jì)算辦法是：假如前雇員在六個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，可免除其試用期，并累計(jì)計(jì)算以前的服務(wù)年限。如此計(jì)算服務(wù)期是因?yàn)閱T工的服務(wù)年限和個(gè)人的福利緊密掛鉤，對(duì)于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應(yīng)的辦法：?jiǎn)T工在六個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算。重新招聘職位或級(jí)別高于原先等級(jí)的，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
　　麥肯錫：?jiǎn)T工離職如同學(xué)生畢業(yè)
　　在國內(nèi)很多深受“大學(xué)文化”影響的公司中，會(huì)親切的將同事稱呼為“同學(xué)”甚至“童鞋”。而如出一轍的是，世界著名的麥肯錫咨詢公司就用“校友”一詞來代指“離職的員工”和“以前的同事”。麥肯錫擁有一本“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊(cè)。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，離職員工就是他們遍布各地的“校友”，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。某人走出公司的大門，并非意味著他與公司關(guān)系的終結(jié)，而是開始了新的階段。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為其潛在客戶，無疑會(huì)形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。
　　貝恩國際：專人負(fù)責(zé)追蹤離職員工職業(yè)生涯
　　與麥肯錫類似的，同屬咨詢公司的貝恩國際也建立了一個(gè)離職員工數(shù)據(jù)庫，并且專門在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”這一職位，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對(duì)其離職員工數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新。目前，貝恩的離職員工數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)存儲(chǔ)了北美地區(qū)2000多名前雇員的資料，其中不但包含他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。
　　貝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。貝恩公司前首席執(zhí)行官、現(xiàn)任貝恩公司非盈利附屬組織Bridgespan集團(tuán)主席湯姆·蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為能永遠(yuǎn)留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。”
　　諾華制藥：來自第三方公司的第二輪離職面談
　　離職面談已經(jīng)不稀奇，但是能在員工離職六個(gè)月后還記得進(jìn)行第二輪離職面談的公司就獨(dú)具匠心了。諾華的離職員工，很有可能會(huì)在離開的六個(gè)月后，接到來自咨詢公司的電話。原來，這是諾華選擇的第二輪離職面談形式。為了讓離職面談更規(guī)范，讓公司管理層盡可能真實(shí)地獲得離職員工的想法，諾華委托第三方公司在員工離職半年后與離職員工進(jìn)行面談。此后，根據(jù)咨詢公司的反饋意見，諾華的高層管理者將對(duì)離職員工所反映的情況進(jìn)行討論，并將改進(jìn)措施發(fā)布到網(wǎng)絡(luò)上以供參考。
　　耐克森、天獅集團(tuán)：離職一段時(shí)間之后再問原因
　　與諾華制藥注重使用第三方公司協(xié)助面談所不同的是，全球十大綜合布線品牌之一的耐克森公司則強(qiáng)調(diào)離職面談應(yīng)該是HR的工作內(nèi)容。他們認(rèn)為如果過度使用第三方力量進(jìn)行離職面談，很有可能讓員工感到自己不被尊重，自己的意見不能被很好地接受。同時(shí)，HR從員工加入公司到離開公司的整個(gè)過程中一直在提供支持和幫助，從某種角度來說，HR應(yīng)該比其他部門更有機(jī)會(huì)全面接觸員工，也更容易與他們建立良好的人際關(guān)系。因此在離職時(shí)，員工更愿意向HR敞開心扉。
　　耐克森公司認(rèn)為，員工在未辦好離職手續(xù)之前往往不愿意過多暴露真實(shí)的離職原因，尤其不愿意談直線關(guān)系這樣敏感的問題。但是在他們離開一段時(shí)間之后，他們就更愿意客觀地談他們的離職。因此，員工離職一段時(shí)間之后，耐克森還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行離職調(diào)查，收集可以改進(jìn)工作的關(guān)鍵信息，并根據(jù)離職員工的啟發(fā)制定出相應(yīng)的集團(tuán)制度，使員工得到更大的發(fā)展空間和滿足感。
　　與之相類似的，天獅集團(tuán)無論對(duì)于個(gè)人主動(dòng)離職還是被集團(tuán)解職的員工，都要與之談話并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案，為公司留下他們的意見。針對(duì)在離職時(shí)往往由于顧慮而不如實(shí)填寫離職原因的情況，天獅集團(tuán)采取的也是“以后再問”。此外，員工離開時(shí)，集團(tuán)公司還要通過不同形式進(jìn)行歡送，讓員工離開得非常愉快。
　?。▍R編 高乃