在很多人的印象中，新飛品牌是一個(gè)“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”的經(jīng)典形象，盡管這已是若干年前的久遠(yuǎn)記憶。
　　這家崛起于河南新鄉(xiāng)市的老牌家電企業(yè)，一度與海爾、容聲和美菱并稱為“四朵金花”，其巔峰時(shí)期曾直逼巨頭海爾，穩(wěn)居業(yè)界第二。它曾被譽(yù)為中原大地的一張名片，甚至有人提議將新鄉(xiāng)市改為新飛市。
　　然而，昔日風(fēng)光在如今這個(gè)寒意料峭的初冬，隨著一場(chǎng)波及上萬(wàn)員工的大罷工事件，徹底跌入冰點(diǎn)。此時(shí)的新飛，不但早已跌出行業(yè)前五，更令人震驚的是，近兩年每年虧損高達(dá)2個(gè)億！
　　——曾經(jīng)搏擊長(zhǎng)空的雄鷹新飛，何以變得如此慘不忍睹？大罷工事件
　　初冬的早晨雖然有些許陽(yáng)光，但寒意依舊透進(jìn)人們心里。
　　按照事先的約定，數(shù)百名憤懣的新飛員工，將新飛總部大門圍了個(gè)水泄不通。有人扯起了“漲工資、要生存，以理性救新飛”的橫幅，現(xiàn)場(chǎng)激憤的情緒被推向了高潮……
　　2012年10月9日，震動(dòng)全國(guó)的新飛大罷工事件，就此拉開(kāi)了大幕。沉寂多年的新飛，再度沖擊全國(guó)公眾的眼球，竟是以這種極不光彩的方式。究竟是什么導(dǎo)致了這一切？
　　時(shí)間倒回大罷工事件前20天。
　　2012年9月19日，豐隆集團(tuán)董事兼CEO、新飛電器董事長(zhǎng)阮健平，宣布新飛更換品牌標(biāo)識(shí)。原標(biāo)識(shí)中的雄鷹變成了海鷗，英文拼寫也由“Frestech”變成了“Frestec”。
　　持股新飛電器90%的新加坡豐隆集團(tuán)，是新飛電器的實(shí)際控制者。對(duì)于換標(biāo)一事，豐隆給出的解釋是：旨在迎合年輕消費(fèi)人群的口味，希望將新飛發(fā)展成為國(guó)際化家電品牌。
　　然而，豐隆的美好愿景卻招致新飛員工的一片反對(duì)?！岸及研埴椬兂珊ｚt了，還說(shuō)超海爾。”實(shí)際上，此時(shí)處于虧損的新飛，已經(jīng)沒(méi)有資源投入到新標(biāo)識(shí)的傳播上，新標(biāo)識(shí)并未在全國(guó)范圍內(nèi)造成影響。
　　在新飛員工的一貫印象中，豐隆的形象可概括為利益至上、不懂實(shí)業(yè)、愛(ài)瞎折騰，這一次也不例外。原本以為換標(biāo)后豐隆將加大投入，但事實(shí)卻是背道而馳。
　　換標(biāo)幾天后，豐隆宣布了一項(xiàng)令人震驚的決定：關(guān)閉新飛電器月產(chǎn)能20萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)一部，撤出生產(chǎn)線與生產(chǎn)二部合并。其理由是由于虧損，縮減產(chǎn)能，可省5000萬(wàn)元。
　　生產(chǎn)一部是新飛發(fā)家的老班底，生產(chǎn)二部是2007年在家電下鄉(xiāng)政策刺激下，豐隆投資建成的新廠區(qū)。豐隆不但要拆掉新飛的“祖廟”，還對(duì)一部的許多組長(zhǎng)、段長(zhǎng)和調(diào)度，進(jìn)行免職降薪。無(wú)論感情上還是利益上，新飛員工都無(wú)法接受。
　　而更出人意料的是，在接下來(lái)的合并溝通會(huì)上，來(lái)自豐隆的人力資源總監(jiān)連國(guó)慶，趾高氣昂地將這一決定“解釋”了一番，最終招致極度不滿的員工投擲雞蛋。而這并沒(méi)有打消豐隆的關(guān)廠念頭，矛盾在短短20天內(nèi)迅速激化，最終演變?yōu)榇罅T工事件。
　　這20天內(nèi)發(fā)生的一系列事件，集中體現(xiàn)了新飛墮落的根本原因——新飛員工將新飛當(dāng)成自己的家，而豐隆卻將新飛當(dāng)成一個(gè)獲取利益的工具——新飛的悲劇就此誕生。
　　曾經(jīng)的奇跡
　　很多四五十歲的老新飛人，確實(shí)把新飛當(dāng)成自己的家。進(jìn)廠那些年，他們才20多歲，新飛還只是一座磚瓦砌成的小工廠。
　　20多年前的中國(guó)冰箱業(yè)，正是群雄并起的年代。合肥美菱的張巨聲引進(jìn)了意大利年產(chǎn)10萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)線；順德容聲的潘寧打造出了中國(guó)第一臺(tái)雙開(kāi)門電冰箱；青島海爾的張瑞敏更是一砸成名，海爾冰箱從此名揚(yáng)四海。
　　而中原大地上的新飛，也有自己的英雄——?jiǎng)?chuàng)始人劉炳銀。在老新飛人看來(lái)，劉炳銀是一個(gè)嚴(yán)厲又親切的領(lǐng)導(dǎo)。這種嚴(yán)厲和親切，體現(xiàn)在他的兩句話上：一是“誰(shuí)砸新飛牌子，就砸誰(shuí)飯碗”；二是“新飛是我家，人人都愛(ài)它”。
　　從某種角度上看，這兩句話亦是創(chuàng)造新飛奇跡的基石。他可以因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題，不顧國(guó)企里的裙帶關(guān)系開(kāi)除副廠長(zhǎng)；也經(jīng)常跟員工一起在食堂排隊(duì)打飯，一起做工間操。
　　至1994年，新飛以一匹黑馬的姿態(tài)殺進(jìn)了行業(yè)前五，自然也引來(lái)了更多的目光。
　　這一年，河南省政府在“加快內(nèi)陸招商引資”的戰(zhàn)略下，將處于升騰期的新飛推向了臺(tái)前。以地產(chǎn)酒店業(yè)起家的新加坡豐隆集團(tuán)，最終以3個(gè)多億元的價(jià)格，獲得了新飛電器45%的股份。其余股份由新飛集團(tuán)持49%，新加坡豫新電器公司（由河南省駐新加坡辦事處創(chuàng)辦）占6%。
　　誰(shuí)也無(wú)法預(yù)見(jiàn)10多年后，這筆交易會(huì)對(duì)新飛產(chǎn)生怎樣深遠(yuǎn)的影響。即使由于引進(jìn)了外資，劉炳銀原本打算像美菱一樣A股上市的計(jì)劃不得不擱淺，但至少在當(dāng)時(shí)，豐隆集團(tuán)3個(gè)多億元的真金白銀，確實(shí)讓新飛如虎添翼。
　　當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)供大于求，新飛急需資金擴(kuò)大產(chǎn)能。更重要的是，在1993年容聲研發(fā)出中國(guó)第一臺(tái)無(wú)氟冰箱的刺激下，劉炳銀啟動(dòng)了無(wú)氟冰箱的研發(fā)，這也需要巨額的資金。
　　1996年，新飛投資4個(gè)多億、全國(guó)第一條年產(chǎn)60萬(wàn)臺(tái)的無(wú)氟冰箱生產(chǎn)線建成投產(chǎn)。劉炳銀隨即率先在市場(chǎng)上推出了綠色概念，新飛無(wú)氟冰箱一經(jīng)面市，便被老百姓瘋搶。最火爆時(shí)，一張新飛無(wú)氟冰箱的訂購(gòu)票，都被炒到了500元。
　　這一年，新飛一舉躋身行業(yè)前三強(qiáng)，僅排在海爾與容聲之后。此后的新飛踏上了一條穩(wěn)步擴(kuò)張的道路。直到2001年，新飛年產(chǎn)量達(dá)到360萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到13%，連續(xù)五年穩(wěn)居行業(yè)三甲。
　　然而，誰(shuí)都沒(méi)有料到，就在這個(gè)節(jié)骨眼上，一場(chǎng)胃癌奪去了劉炳銀的生命。新飛奇跡般的劉炳銀時(shí)代宣告結(jié)束。
　　資本的鐐銬
　　身為新飛集團(tuán)黨委書記的李根，接過(guò)新飛電器的帥印時(shí)，其職位是執(zhí)行董事兼總經(jīng)理。很多老新飛人回過(guò)頭去看這段歷史時(shí)，都認(rèn)為當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)位置的空缺，正是出于豐隆集團(tuán)的過(guò)渡安排。
　　不過(guò)，即使在這樣暗流涌動(dòng)的情況下，李根仍然成功地完成了接班任務(wù)。
　　他首先在管理層級(jí)上，推行從“垂直式”到“扁平化”的改革，大幅提高了決策效率。其次成立了冰箱、冷柜和空調(diào)三個(gè)事業(yè)部，但在采購(gòu)和銷售上實(shí)行一體化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。最后將營(yíng)銷隊(duì)伍的管理方式，由高度集權(quán)變?yōu)檫m度放權(quán)，銷售模式也由存量銷售變?yōu)橛唵武N售。
　　在這樣的內(nèi)部變革之上，李根延續(xù)了劉炳銀在研發(fā)上不惜血本投入的風(fēng)格，這讓新飛達(dá)到有史以來(lái)的巔峰。
　　2002年，新飛達(dá)到歐洲能效A+標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)能冰箱問(wèn)世，頂著“耗電量?jī)H0.4度”的節(jié)能之王光環(huán)，新飛冰箱再次成為市場(chǎng)的寵兒。此后，其他“三朵金花”紛紛跟進(jìn)，掀起了業(yè)界的節(jié)能浪潮。而搶占先機(jī)的新飛，則趁著這股潮流，在2003年躍居行業(yè)第二，僅次于海爾。
　　彼時(shí)，穿著新飛的工服，走在新鄉(xiāng)的大街上，都是一種驕傲。在新鄉(xiāng)當(dāng)?shù)厝司鹿べY400元的水平上，新飛人拿著1000多元的月薪。
　　然而，這一切就像一座被激流環(huán)伺的孤島，隨時(shí)可能被吞沒(méi)。
　　此時(shí)的中國(guó)冰箱業(yè)，已經(jīng)變成了資本的圍獵場(chǎng)。顧雛軍的格林柯?tīng)栠B續(xù)吃下科龍和美菱，潘寧和張巨聲相繼退出冰箱業(yè)的歷史舞臺(tái)。除了在產(chǎn)權(quán)改制上如履薄冰的海爾，容聲和美菱這兩朵金花，從此戴上了資本的鐐銬。
　　剩下的新飛，自1994年引進(jìn)新加坡豐隆集團(tuán)的資本后，也注定逃不掉被外資控制的命運(yùn)。
　　2004年，趁著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)日趨見(jiàn)底的機(jī)會(huì)，豐隆集團(tuán)買下了豫新公司6%的股份，實(shí)現(xiàn)了對(duì)新飛電器的控股。
　　隨即，豐隆集團(tuán)CEO張冬貴空降新飛電器，出任一直空缺的董事長(zhǎng)位置，從此執(zhí)掌新飛大權(quán)。而李根則淡出新飛電器的管理，回歸新飛集團(tuán)。無(wú)論是出于股權(quán)的商業(yè)規(guī)則，還是平和的個(gè)人性格，他最終都接受了這樣的人事變動(dòng)。
　　不過(guò)，老新飛高層們并不贊成由豐隆來(lái)執(zhí)掌大權(quán)。在他們眼里，豐隆是一家只顧短期利益的金融公司，并沒(méi)有一顆實(shí)業(yè)之心。
　　以新飛空調(diào)業(yè)務(wù)為例。早在1990年代中期，劉炳銀就提出通過(guò)收購(gòu)深圳一家外資空調(diào)廠，進(jìn)軍當(dāng)時(shí)高速發(fā)展的空調(diào)市場(chǎng)。然而，這一提議卻遭到豐隆集團(tuán)的否決。
　　到了2000年，新飛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，都已經(jīng)形成了產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略格局，此時(shí)的新飛才開(kāi)始花大力氣投建空調(diào)生產(chǎn)線。
　　按當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，切入一個(gè)新的家電品類，需要兩三年的戰(zhàn)略投入期，用于建網(wǎng)絡(luò)和樹(shù)品牌。而對(duì)于在空調(diào)市場(chǎng)上已經(jīng)遲到的新飛，這個(gè)時(shí)間段或許更久一些。
　　但豐隆并沒(méi)有耐心遵循家電行業(yè)的規(guī)律，而選擇了立即可以獲利的貼牌生產(chǎn)。直到后來(lái)空調(diào)市場(chǎng)發(fā)展到年產(chǎn)幾百萬(wàn)臺(tái)才能盈利的時(shí)候，新飛的年產(chǎn)量才僅僅幾十萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)業(yè)務(wù)最終成了新飛的雞肋。
　　可是，老新飛人的抵觸，并不能改變資本的力量。2005年豐隆集團(tuán)抓住了國(guó)企改制的機(jī)會(huì)，以5個(gè)億的價(jià)格從新飛集團(tuán)收購(gòu)了39%的股份。至此。新飛電器的股權(quán)結(jié)構(gòu)變?yōu)樨S隆集團(tuán)占90%，新飛集團(tuán)占10%。
　　此后，張冬貴為首的外方管理層開(kāi)始全面介入新飛的管理，由此帶來(lái)的一系列改變，雖然在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，但卻對(duì)新飛造成了不可修復(fù)的內(nèi)傷。
　　不可修復(fù)的內(nèi)傷
　　跟前兩任新飛掌門人不同的是，張冬貴并沒(méi)有“新飛是我家”的感情基礎(chǔ)，在豐隆的企業(yè)文化體系下，他首要任務(wù)是把表面弄光鮮，把報(bào)表做好看，以博得老板的賞識(shí)。
　　實(shí)際上，在當(dāng)時(shí)逐漸寡頭化的家電市場(chǎng)上，新飛要想立于不敗之地，就必須在品牌傳播上加大投入，從而拉動(dòng)終端銷售，進(jìn)而擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模效應(yīng)降低成本，同時(shí)又在研發(fā)端大量投入，將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為差異化的高端產(chǎn)品，從而獲取超額利潤(rùn)，由此形成良性循環(huán)。
　　上任之時(shí)，張冬貴也高調(diào)提出了“持續(xù)增長(zhǎng)計(jì)劃”和“加速增長(zhǎng)計(jì)劃”等戰(zhàn)略措施，但后來(lái)均被新飛員工認(rèn)為是“雷聲大雨點(diǎn)小，只是停留在概念上”。
　　真正落到實(shí)處的，卻是讓新飛偏離行業(yè)規(guī)律的政策。以財(cái)務(wù)報(bào)表為導(dǎo)向的張冬貴，在研發(fā)和品牌的投入上進(jìn)行了大幅削減。這不僅使得新飛從此退出引領(lǐng)技術(shù)潮流的行列，還讓新飛逐漸淡出了公眾視野。
　　具體到品牌傳播上，張冬貴縮減了央視廣告，轉(zhuǎn)而贊助珠海國(guó)際賽車節(jié)和新絲路模特大賽等活動(dòng)。表面上看，這不失為一種增加品牌活力的營(yíng)銷方式。但實(shí)際上，當(dāng)時(shí)利潤(rùn)率較低的新飛，更需要能直接轉(zhuǎn)化為銷售量的央視廣告。
　　而在內(nèi)部組織上，此時(shí)的新飛正變得笨重而臃腫。張冬貴推翻了李根時(shí)期扁平化的管理模式，“以前一兩個(gè)人簽字的事情，變成需要七八人簽字”。
　　具體到某個(gè)賣場(chǎng)的店面位置爭(zhēng)奪上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一天之內(nèi)就能拍板，而新飛則要拖半個(gè)月。在競(jìng)爭(zhēng)充分的市場(chǎng)中，“新飛如同一個(gè)60歲的老人，拼一群20歲的對(duì)手。”
　　設(shè)置這樣關(guān)卡重重的決策流程，從表面上說(shuō)，可以杜絕管理上的漏洞，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)制度。但在老新飛管理層看來(lái)，其根本原因是豐隆對(duì)他們的不信任。
　　在一些關(guān)鍵崗位上，張冬貴設(shè)置了“雙領(lǐng)導(dǎo)”：一位老新飛高管負(fù)責(zé)具體事務(wù)，一位豐隆派來(lái)的高管負(fù)責(zé)監(jiān)督。令老新飛人無(wú)比郁悶的是，豐隆派來(lái)的高管往往根本不懂行。一次銷售會(huì)議上，某豐隆派來(lái)的高管竟然提問(wèn)：什么是性價(jià)比？問(wèn)得在場(chǎng)的人哭笑不得。
　　真正讓老新飛人感到寒心的，是豐隆傷害了他們對(duì)于新飛這個(gè)家的感情。
　　豐隆派來(lái)的高層過(guò)不慣新鄉(xiāng)小城市的生活，幾乎都住在鄭州享受吃喝玩樂(lè)。更大的傷害是在張冬貴主政期間，豐隆希望將新飛賣個(gè)好價(jià)錢的消息一直未斷。
　　但幸運(yùn)的是，2007年底，家電下鄉(xiāng)政策試點(diǎn)河南，此后在全國(guó)鋪開(kāi)，冰箱業(yè)迎來(lái)了20%以上的增長(zhǎng)期。雖然新飛個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，但新飛一系列的內(nèi)傷還是被漂亮的財(cái)報(bào)掩蓋了。
　　2008年3月，為了迎上“家電下鄉(xiāng)”拉動(dòng)的產(chǎn)能增長(zhǎng)，豐隆投資4個(gè)億、年產(chǎn)200萬(wàn)臺(tái)的冰箱生產(chǎn)二部建成投產(chǎn)，新飛一舉擁有了年產(chǎn)600萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力。與此同時(shí)，南于張冬貴在投入上的縮減，依靠慣性前進(jìn)的新飛，凈利潤(rùn)一度達(dá)到兩個(gè)多億，直逼劉炳銀時(shí)期創(chuàng)下的三個(gè)億最高紀(jì)錄。
　　然而，這只是新飛墜落過(guò)程中的一次回光返照。
　　無(wú)言的結(jié)局
　　有人斷言，如果沒(méi)有“家電下鄉(xiāng)”，新飛早就死掉了。
　　隨著家電下鄉(xiāng)政策效應(yīng)的減弱，張冬貴造成的一系列內(nèi)傷逐漸爆發(fā)。2010年，新飛冰箱的銷量已不足400萬(wàn)臺(tái)，僅為行業(yè)老大海爾的四分之一，就連后起之秀美的，也擁有了近千萬(wàn)臺(tái)的年銷量。
　　這一年，新飛的行業(yè)排名已從第二跌落到第六，難辭其咎的張冬貴黯然下課。豐隆官方給出的說(shuō)法是，張的經(jīng)營(yíng)過(guò)于保守，致使新飛不進(jìn)則退。
　　經(jīng)過(guò)短暫的過(guò)渡期后，2011年7月，豐隆集團(tuán)董事阮建平出任新飛電器董事長(zhǎng)。為了避免張冬貴的“保守錯(cuò)誤”，阮宣稱要將新飛打造成世界一流的家電品牌。
　　不少老新飛高層勸他，新飛的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)是扭虧為盈。然而，阮建平自恃當(dāng)過(guò)中央空調(diào)行業(yè)的高管，認(rèn)為自己是資深行家，不但不聽(tīng)勸告，還將意見(jiàn)相左的老新飛高層一并清洗。
　　老新飛人這才意識(shí)到，這是一個(gè)比張冬貴更可怕的人。他對(duì)投入產(chǎn)出比的短期看重，比張冬貴有過(guò)之而無(wú)不及。
　　高喊創(chuàng)世界一流口號(hào)的阮建平，在經(jīng)營(yíng)措施上卻又是另一番作為。
　　在研發(fā)端，他大幅削減費(fèi)用，但卻要求提高新品出品率。這一“不給馬吃草又想馬兒跑”的決策，直接逼走了技術(shù)中心總經(jīng)理梁尚勇博士。
　　在銷售端，他收回銷售價(jià)格政策，暫停一切促銷活動(dòng)。這意味著新飛在競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)，生存空間越來(lái)越窄。由劉炳銀一手提拔的銷售重臣王建華，隨即跳槽上海雙鹿冰箱，震動(dòng)了整個(gè)家電行業(yè)。
　　肱股之臣紛紛出走，阮建平任用的卻是一幫被新飛員工怒斥為“無(wú)德無(wú)能無(wú)為”的“三無(wú)人員”。
qL1JfooLmX3iNwA3R5qAFA==　　人力資源總監(jiān)連國(guó)慶取消了工人們高溫作業(yè)時(shí)的綠豆水，被問(wèn)及時(shí)他竟答“熱不死人的”；生產(chǎn)副總張偉添當(dāng)眾侮辱某制造部部長(zhǎng)，罵其父母是如何將其生出來(lái)的；財(cái)務(wù)總監(jiān)陳國(guó)棟對(duì)待員工態(tài)度囂張，因?qū)ε畣T工耍流氓被拘留；采購(gòu)總監(jiān)蘇榮喜對(duì)供應(yīng)商吃拿卡要，使供應(yīng)商怨聲載道……
　　在這幫“三無(wú)人員”的管理下，新飛迅速下墜，2011年產(chǎn)能不足350萬(wàn)臺(tái)，虧損達(dá)到兩個(gè)億。同時(shí)，阮建平又連續(xù)關(guān)閉了空調(diào)線、小冰箱線和新飛九廠等生產(chǎn)部門，新飛開(kāi)始滑向萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。
　　無(wú)德無(wú)能的管理層、節(jié)節(jié)潰退的企業(yè)，以及十年未漲的千元工資，新飛員工的情緒漸漸從無(wú)奈演變?yōu)閼嵟?。在新鄉(xiāng)的大街上，他們穿著新飛的工服不再是榮耀，而是羞愧。在廠區(qū)周圍的小巷里，他們不得不靠擺地?cái)傎N補(bǔ)微薄的工資……
　　時(shí)至2012年10月，這樣的憤怒最終演變?yōu)檎饎?dòng)全國(guó)的大罷工事件。新飛員工的罷工訴求無(wú)非三點(diǎn)：漲工資、驅(qū)除“三無(wú)人員”和換領(lǐng)導(dǎo)。在新鄉(xiāng)市政府的調(diào)停下，豐隆方面答應(yīng)每人工資上漲300元，并立即開(kāi)除了“三無(wú)人員”。
　　四天后，罷工得以平息。但事情并沒(méi)告一段落，新鄉(xiāng)市政府就新飛電器的未來(lái)，已經(jīng)出面與豐隆展開(kāi)談判。
　　一時(shí)間，關(guān)于新飛的未來(lái)，各種說(shuō)法甚囂塵上。有人說(shuō)，新鄉(xiāng)市政府將用“雄鷹標(biāo)識(shí)”再造一個(gè)新飛；也有人說(shuō)，豐隆仍在尋找買家賣掉新飛……
　　無(wú)論如何，如今的新飛，已不再是那只搏擊長(zhǎng)空的雄鷹