【摘 要】日趨激烈的行業(yè)競爭，不斷變化的客戶需求無時無刻不在影響著私人銀行業(yè)務的發(fā)展。建設銀行如何做大做強私人銀行業(yè)務，應該選擇哪些突破點、有哪些側重點，這不僅僅影響到一項業(yè)務未來的導向，更是與建設銀行整體健康和持續(xù)發(fā)展息息相關。
　　【關鍵詞】私人銀行 轉型 探討
　　
　　2011年全球財富呈現(xiàn)持續(xù)的增長趨勢，不論是發(fā)達國家還是新興市場，私人銀行不僅僅是一項新興的戰(zhàn)略業(yè)務，更是成為未來最賺錢的業(yè)務。根據(jù)《2011年胡潤財富報告》顯示，中國千萬富豪有96萬人，其中半數(shù)以上擁有千萬以上的可投資資產。未來中國將逐漸取代美、日等傳統(tǒng)的“富豪俱樂部”成為全球增長最快、規(guī)模最大的私人財富市場之一，私人銀行是未來銀行業(yè)務競爭的“制高點”已經成為不爭的事實。正是看中了“富人市場”的美好前景，2007年以后，在國內外金融機構紛紛推出私人銀行業(yè)務的背景下，建設銀行也構建了自己的私人銀行發(fā)展藍圖，但由于業(yè)務起步較晚，在競爭中并沒有明顯的長足優(yōu)勢。截至2011年底，建設銀行AUM 1000萬以上的私人銀行客戶數(shù)約為1.5萬，AUM合計為1900億元，人均AUM 1200萬元，而招商銀行和工行的AUM分別為2500億和3500億，人均AUM均接近2000萬元。要縮短與對手的差距，在競爭中奪得一席之地，轉型是必由之路。
　　近日，由中國建設銀行總行財富管理與私人銀行部主辦的一次擁有“重量級”陣容的座談會，從一個側面發(fā)出了私人銀行業(yè)務“突破創(chuàng)新”的信號。由38家分行個人條線主管行長、個金、公司、機構等主要業(yè)務部門負責人、建信基金、建信信托、建銀國際、建設銀行亞洲等子公司主要負責人組成了一個“規(guī)?？涨啊钡难杏憟F隊。這個陣容涵蓋了客戶、產品、渠道、人才、資源配置、品牌宣傳、海外業(yè)務等支撐私人銀行業(yè)務發(fā)展的全部內容。筆者了解到，就在座談會召開之前，建設銀行已經連續(xù)出臺了《全面加快私人銀行業(yè)務發(fā)展的指導意見》、《建設銀行私人銀行業(yè)務未來發(fā)展定位及基本戰(zhàn)略》等相關核心文件?！俺廊A”的聯(lián)動陣容、“重量級”指導意見的出臺，種種跡象表明建設銀行加快發(fā)展私人銀行業(yè)務的決心和魄力，私人銀行業(yè)務的轉型蓄勢待發(fā)。
　　在剛剛出臺的《建設銀行私人銀行業(yè)務未來發(fā)展定位與基本戰(zhàn)略》中，對建設銀行私人銀行業(yè)務的發(fā)展愿景進行了這樣的描述：“十二五”期間，私人銀行業(yè)務要成為零售業(yè)務主要盈利來源。力爭用五年時間，把建設銀行私人銀行打造成為“國內領先、國際一流的客戶首要財富管理銀行”。要實現(xiàn)這個愿景，就必須盡快建立一套全新的私人銀行業(yè)務經營模式，這也是建設銀行私人銀行業(yè)務從業(yè)務支持型向獨立經營型過渡的關鍵所在，而“一三五”經營模式即“一個核心、三個關鍵點、五個做法”的提出無疑成為了轉型的核心。
　　在統(tǒng)一了方向的前提下，“怎么轉”、“如何轉”就擺在我們面前了，要在激烈競爭的市場環(huán)境下拔得頭籌，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上做到精妙且具備前瞻，談何容易。“摸著石頭過河”“步步驚心”，一名資深的客戶經理形象地表達了自己內心的困惑。實際上，目前從財富中心的功能定位、渠道建設、產品體系、人才隊伍、業(yè)績評價考核機制、資源配置等諸多方面都有“困局”存在。全國各家機構的經營現(xiàn)狀不盡相同，問題的存在也各有側重，綜合來看，人員定位、專屬產品、業(yè)績考評是較為集中的問題。
　　首先，加強人才隊伍建設。專業(yè)人才隊伍建設是“重中之重”。從目前來看，建設銀行私人銀行和財富中心只有一支1000多人的專業(yè)隊伍，與建設銀行龐大的存量高端客戶相比，可謂微乎其微。其中，私人銀行客戶經理、財富顧問等專業(yè)人員缺乏的現(xiàn)象更是常態(tài)。因此，加大專業(yè)人才的培訓和引進是解決人才隊伍建設的關鍵。筆者在《建設銀行私人銀行業(yè)務未來發(fā)展定位與基本戰(zhàn)略》中看到，到2015年底，全行私人銀行中心應達到8000人以上，但愿這不僅僅是個愿景。
　　其次，完善豐富的產品體系。私人銀行如果能夠建設成為產品的天堂，那么眾多的高端客戶無疑會匯聚于此。私人銀行業(yè)務發(fā)展目標的實現(xiàn)，取決于專屬產品供應的支持能力。目前全行應充分發(fā)揮行內產品銷售的聯(lián)動機制，加速高端客戶專屬產品的研發(fā)。筆者從投行部、金融市場部了解到，東南沿海如上海、深圳、廣東等地私人銀行業(yè)務發(fā)展比較好的分行都具備自己研發(fā)產品的“造血”能力，以沿海某分行為例，該行平均每月推出私人銀行客戶專屬產品20多期次，月均募集資金50多億元。與之形成鮮明對比的是，中西部地區(qū)的甘肅、寧夏等分行對總行的產品依賴度較高，專屬產品匱乏的情況常常令他們陷入“有店無貨”的境地。我們這樣期待：“如果私人銀行專屬產品能像淘寶網一樣貨源豐富，想買什么都有，這樣客戶多元化的需求就好滿足了?！蔽阌官|疑，差異化是私人銀行業(yè)務未來的方向，而這種差異化首先應體現(xiàn)在產品上，正在試點中的專屬定制化產品創(chuàng)新是一個良好的嘗試。
　　最后，推進業(yè)績考評機制?？蛻糍Y源來源于網點，但網點的設施和人員服務不可能為高端客戶提供出國留學、健康關愛、機場嘉賓等供延展性的服務。一方面，網點不希望產品銷售后業(yè)績體現(xiàn)在財富中心，同時又沒有更多更好的服務去留住客戶。這一切的合理布局都依賴于考核機制的完善。這個問題如果處理不好，出現(xiàn)爭搶客戶的現(xiàn)象，也許會導致私人銀行客戶流失。當然，業(yè)績評價考核機制的背后還有著更深層次的歷史原因，包括對私人銀行業(yè)務的定位，雙邊業(yè)績記賬、客戶價值拓展、金融理財?shù)龋徽撛鯓?，合理的、科學的業(yè)績評價考核機制才是留住客戶、保證業(yè)務健康穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。
　　著重于提高服務意識和新客戶的研發(fā)，不斷增強產品的供應，彰顯自身獨特優(yōu)勢，從這個意義上說，私人銀行業(yè)務的轉型之路任重而道遠。