2012年元旦前3天，浙江吉利控股集團有限公司董事局做出決定，任命原集團副總裁安聰慧為集團總裁。這個任命既是對這位從大學畢業(yè)開始就與吉利一起成長的老人的信任，也是對這位曾在秘書、審計、現(xiàn)場施工監(jiān)理員、工程指揮部總指揮、財務主管、品牌總經(jīng)理、副總裁等多個崗位上工作過的能人的肯定。
　　今年2月中旬，當記者來到吉利采訪的時候，聽到最多的就是這位新任總裁提出用“對標管理”進一步貫徹品質經(jīng)營的理念。在這里，記者看到了一個進入新的發(fā)展階段的吉利是如何扎扎實實地將“品質”二字貫徹進每一個人的意識之中的。
　　自主品牌應對挑戰(zhàn)，需要注重品質
　　在采訪安聰慧之前，負責接待的工作人員就告訴我們，現(xiàn)在吉利上上下下，各個部門都在忙一件事——對標。每個人都要找到自己的目標，找出與目標之間的差距，尋找有效辦法進行改進，縮小差距甚至超過目標。
　　其實，對標管理在管理學界和企業(yè)界已經(jīng)運用多年，就是在吉利內部的一些部門也早被充分運用。是什么原因讓安聰慧在上任1個月內，就祭出了這“第一把火”?用他的話，是吉利發(fā)展新階段使然。
　　自2007年自覺自發(fā)地進行戰(zhàn)略轉型以來，吉利就提出不打價格戰(zhàn)，而打技術戰(zhàn)、品質戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、企業(yè)道德戰(zhàn)。四年來取得了不小的成績。但是，安聰慧說：“去年，自主品牌車企增幅有較大幅度下滑，市場占有率也有一定下降，很多人覺得這種現(xiàn)象很可怕。我認為這非常正常，吉利也非常清楚地認識到這種變化，所以我們要進一步戰(zhàn)略轉型。”“今年的市場與去年相比不會有太大好轉，因此我們將今年定為吉利集團第三階段戰(zhàn)略轉型的開始。從去年到今年一月份自主品牌汽車市場占有率的變化，已經(jīng)讓自主品牌有了高度認識。市場形勢會讓自主品牌更加認清自己的短板所在，即品質。因此從去年開始吉利提出了‘品質吉利’的目標。吉利在發(fā)展的第二階段就注意到這個問題了。從‘造老百姓買得起的好車’轉變?yōu)椤熳畎踩瞽h(huán)保最節(jié)能的好車’，這一觀念的轉變體現(xiàn)出注重品質的內涵。去年，在自主品牌整體下滑的情況下，吉利還有增長。比如帝豪品牌，自推出以來一直不斷提升自己的品質，在去年逆市的情況下增長很快。從今年開始，吉利集團進入第三階段后會更加注重品質?！?br/>　　安聰慧告訴記者，去年，吉利各款車型中帝豪EC718增長最快，品質也最好。相反，增長緩慢甚至下降的都是一些老產(chǎn)品。作為自主品牌，要清醒認識到目前已處于非常嚴峻的形勢下，因此，必須將品質做好。“品質不是簡單的概念，不只是將產(chǎn)品實物的各部分做好，而是一項系統(tǒng)性工程。”安聰慧說，“今年，我們提出了全年的經(jīng)營思路和管理目標，即‘對標管理、品質經(jīng)營’。這也是我們總結了吉利在過去的發(fā)展中存在的問題和取得的成績得出的結論?！?br/>　　為了成為最具競爭力的企業(yè)打好基本功
　　“關于質量的好壞，我們曾提出向豐田、現(xiàn)代和大眾學習，我們一直在朝這個方向努力。從今年起，我們要做得更加系統(tǒng)。不僅是產(chǎn)品實物的質量改善，從研發(fā)質量、銷售質量、服務質量，甚至包括吉利集團的每一位后勤服務人員的工作質量都要不斷改善?！卑猜敾壅f。全面的對標管理就這樣被貫徹到吉利上上下下的工作中間了。
　　“從一線的生產(chǎn)員工到我自己，從技術人員到清潔工，都要找到自己的標桿。吉利要成為像豐田、現(xiàn)代、大眾這樣的企業(yè)，要成為‘全球最具競爭力的企業(yè)’，不做規(guī)模最大，不單純追求產(chǎn)量，而是強調在運營過程中各環(huán)節(jié)的競爭力必須強大，包括研發(fā)能力、盈利能力、品牌形象等各方面都要做得很好。我們要朝這個方向努力。為此，要找到自己的標桿進行對標管理?！?br/>　　他認為，找到標桿后要運用“品質經(jīng)營”的理念高質量地執(zhí)行。很多企業(yè)會認為這是很小的事情，但吉利有這個文化，大家認為最基本、最容易做的事恰恰是最需要做得更好的事。這是基本功。安聰慧說：“吉利的目標是成為‘最具競爭力的企業(yè)’。這需要很長的過程，八年、十年、二十年都有可能。但是現(xiàn)在如果基礎不具備、不扎實，再花多長時間都沒用。升任總裁后，我的一些想法得到了董事會、經(jīng)營管理層的認可。雖然吉利集團近幾年取得了一些進步，但我們現(xiàn)在還是需要打基礎，還是處在打基礎、練內功的階段。因此，我提出‘對標管理、品質經(jīng)營’，朝著成為‘世界最具競爭力的企業(yè)’這個目標一點一滴地做。我們從過去簡單粗放的管理模式進入到‘品牌線’管理模式。原來吉利‘老三樣’有幾個生產(chǎn)基地，管理非常粗放，當時吉利對管理的理解不深刻，水平、條件均有限。進入‘品牌線’模式之后，更加注重細節(jié)。今年進入第三階段后，吉利要將這一管理模式真正做實，這是我們今年起的一個大的目標，當然，目標每年都會有一定的小調整?！?br/>　　通過全員參與和系統(tǒng)性落實對標管理
　　“對標管理，品質經(jīng)營”對安聰慧來說不是一句空話。他通過對標管理，將各項工作落實，落地。
　　“我們的整體目標是成為‘世界最具競爭力企業(yè)’，成為像豐田、大眾、現(xiàn)代這樣的企業(yè)。具體到每一項，各家各有所長。在歐洲車企中，大眾值得我們學習，豐田和后起之秀現(xiàn)代起亞也是我們學習的標桿。三者都有值得我們學習的地方，但我們不會對某一企業(yè)照搬照抄，比如在員工提案改進方面，豐田是我們對標的企業(yè)；大眾的新研發(fā)模式，平臺化模塊值得我們學習?！卑猜敾壅f。
　　先找到自己的標桿，找到各企業(yè)的各種強項，再弄清楚與標桿之間的具體差距，總結自身的不足進行改進?！暗矫髂?，即使內部各方面都找到了自己的標桿，清楚如何去做，可能還會進行一些小的調整和變化?！闭{整和改善是不斷進行的。
　　“從我開始，到下面的每一位員工都在做，都在找。我只確定方向，沒有硬性要求?！卑猜敾壅f，“比如沖壓工序，我只引導他們：世界上沖壓件做得最好的是哪個廠，他們是如何做的?讓員工自己去了解、學習，看是否愿意這樣去做。做這些事情需要企業(yè)有好的文化來支持。雖然我們有績效考核，但我提出目前的對標，只有獎勵沒有處罰?！?br/>　　除了每一位員工各自尋找各自的標桿，從公司層面來說還會進行系統(tǒng)性對標。“我會考慮整個企業(yè)的系統(tǒng)性問題，首先進行大的系統(tǒng)性對標，再具體到每個崗位，每個工位。從上而下要明白處境如何，比如現(xiàn)在整體市場如何，銷量如何，目前自主品牌占有率的下降是質量問題還是受其它因素的沖擊。在系統(tǒng)了解整體環(huán)境的情況下，尋找問題原因，尋找提高的目標?！?br/>　　此外，系統(tǒng)性還要從上到下、從左到右、從前到后全方位配合。安聰慧舉例說，比如沖壓廠如果提出要超過別的同行，但實際上沒有超過，要分析原因。首先要考慮自身的系統(tǒng)性和管理水平能否滿足，從模具、夾具、檢具、沖壓水平、員工素質等方面進行評估。評估后如果預計三年到五年能夠趕上，再將目標具體分解為每年趕上多少。找到標桿并不意味著馬上達到，而是看到標桿，確定努力的方向，在朝這一方向努力的過程中找到階段性目標。
　　構建不斷發(fā)現(xiàn)差距、不斷改進的氛圍和環(huán)境
　　對于對標管理，很多人的理解并不一樣。不少人僅僅把它看成一種簡單的管理手段，但在安聰慧的眼里，它本身就代表了一種氛圍和環(huán)境，一種能讓每一個人發(fā)現(xiàn)差距，不斷改進的環(huán)境。
　　“我認為對標管理很重要的一點，就是它能克服人性中盲目自滿的缺點。每個人都會認為自己很好，如果我不了解豐田、大眾、現(xiàn)代起亞這些國際先進車企，不想成為和他們一樣的企業(yè)，我就根本不想了解自己的差距和弱點，我會一直認為自己各方面很好，這就是人性的弱點。在這種情況下，我們希望有一個平臺，一種環(huán)境，一種文化，幫助大家找到做得比自己好的人，學習別人是如何做的，通過對比找到差距，了解自己如何努力去做。一定要結合人性的特點去管理，引導大家自愿去做，對標管理就是這樣一種很好的方式?！?br/>　　目前，吉利上下還處于找標桿的階段，評估后公司會為各崗位制訂出不同的目標。安聰慧說，一定要進行對標管理。比如在產(chǎn)品上，對產(chǎn)品的目標設定好后，要一步到位。雖然過程很艱難，但取得了從董事局到下面每位員工的一致重視，在吉利的企業(yè)文化氛圍內，大家都能達成共識，這是最重要的。現(xiàn)在開發(fā)的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品預研開始到批量投產(chǎn)必須設定達到細分市場前三位的目標。例如帝豪EC718，現(xiàn)在銷量達到萬輛，但安聰慧認為還不成功?！八南乱淮a(chǎn)品，從開發(fā)設計時就要定義好‘我就是前三位’這個目標。在產(chǎn)品預研階段，企業(yè)必須知道，兩年后用戶的需求。兩年以后，前三位產(chǎn)品的質量應達到何種水平，供應商配套體系應該達到何種標準，工藝裝備和設備投入應該是什么樣的，新工廠里員工應具備何種素質等。每一個細節(jié)都達標了，在這一領域才能做好?！卑猜敾?/p>