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        制造業(yè)企業(yè)一線員工流失原因分析及對策

        2012-12-29 00:00:00任建美
        人民論壇 2012年11期


          【摘要】中小制造業(yè)一線員工的流失問題是困擾企業(yè)管理者的難題。該文以L企業(yè)為例,分析了該企業(yè)一線員工流失的原因,并從管理理念、員工薪酬、培訓與職業(yè)發(fā)展四個方面提出了對策建議。
          
          【關(guān)鍵詞】一線員工流失 以人為本 員工薪酬 員工培訓 職業(yè)發(fā)展
          
          中國制造業(yè)在飛速發(fā)展的過程中,也面臨著諸如原材料漲價、融資難、轉(zhuǎn)型難以及環(huán)境成本、勞動力成本上升等問題。其中,企業(yè)用工難和員工流失問題,是當前許多制造業(yè)管理者共同面臨的問題。而中小制造業(yè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)創(chuàng)新,過去依靠低勞動力成本、低價格和數(shù)量競爭的發(fā)展模式又難以為繼,一線員工流失問題更為突出。
          
          L公司現(xiàn)狀與面臨的問題
          
          L公司成立于2007年,從事專業(yè)設計、制造和銷售汽車部件產(chǎn)品,目標市場以日系品牌汽車為主?,F(xiàn)有員工847人,其中大、中專學歷718人,高級技術(shù)人員23人。在L公司除段、組長以外,2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2011年,L公司一線員工主動流失率超過50%,離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工,也有基層管理者。
          大批優(yōu)秀員工離開公司,留下眾多的崗位空缺,造成了公司生產(chǎn)現(xiàn)場人員結(jié)構(gòu)的失衡。由于人員緊張,員工請假和正常上下班很難,再加上工資水平不高和沒有加班費等問題,一線工人的離職現(xiàn)象不斷涌現(xiàn),給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補員工流失產(chǎn)生的空缺,公司大量招聘新員工甚至暑期臨時工,導致員工水平參差不齊。由此,公司員工流失與產(chǎn)品質(zhì)量形成了惡性循環(huán):一方面,員工特別是熟練工與核心技術(shù)員工的流失造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定;另一方面,產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,產(chǎn)品良品率持續(xù)得不到有效提高,導致生產(chǎn)成本提高和效率低下,公司效益下滑,進一步加劇員工流失。因此,找到一線員工流失的原因并采取相應措施,實現(xiàn)企業(yè)員工穩(wěn)定與產(chǎn)品質(zhì)量的良性循環(huán),成為L公司亟需解決的問題。
          
          L公司一線員工流失的原因
          
          薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業(yè)企業(yè)一線員工離職的主要原因。一方面,企業(yè)管理者根據(jù)經(jīng)驗認為我國勞動力供給是充裕的,不存在勞動力資源稀缺問題,刻意壓低薪酬水平,把人口紅利作為企業(yè)的利潤源。事實上,不斷出現(xiàn)的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開始進入勞動力短缺時代。據(jù)統(tǒng)計,與2000年相比,2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規(guī)模已縮減了近15%。根據(jù)學者王豐的計算,最快到2013年,人口紅利就將由正轉(zhuǎn)負。另一方面,許多傳統(tǒng)中小制造企業(yè)沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,產(chǎn)品的附加值和科技含量不高,產(chǎn)品本身的利潤空間有限,也導致中小制造業(yè)企業(yè)薪酬水平低。L公司一線員工的收入包括基本工資和計件工資收入,計件工資是一線員工工資的主要收入,它與公司良品率、效益掛鉤,往往很不穩(wěn)定。
          生產(chǎn)訂單壓力大,加班時間長。需求旺季,企業(yè)訂單會集中到來,導致企業(yè)生產(chǎn)壓力大。訂單要在合同規(guī)定的時間內(nèi)完成,如果訂單過于集中,或者為獲取訂單而承諾的時間過短就可能導致無法按時交貨。為了避免合同違約成本,企業(yè)一般會要求員工趕工生產(chǎn),員工壓力較大。比如,2011年,隨著市場的回暖,L公司的經(jīng)營形勢日趨好轉(zhuǎn),市場訂單逐漸增多。為此,L公司四條生產(chǎn)線全部開工,一線工人實行黑白兩班倒,加班加點進行生產(chǎn)。
          由于經(jīng)常加班而沒有時間安排自己的生活,一線員工往往身心疲憊,工作效率低下。此外,制造業(yè)一線員工多為“80后”和“90后”,他們更加注重自己的私人時間,不愿意為工作放棄自己的生活,認為上班時間和私人時間應該明確劃分。根據(jù)對L公司某車間員工的調(diào)查,車間作業(yè)員平均加班2個小時左右,員工對此情緒很大,甚至有員工提出,如果能按時下班,可以考慮降低薪酬。
          工作與發(fā)展環(huán)境不完善。一是勞動條件差。L公司有四個生產(chǎn)車間,不少崗位的工作條件艱苦,環(huán)境溫度高、工作噪聲大,勞動保護不足,從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例,該車間的一項工作是給產(chǎn)品噴粉以增加產(chǎn)品亮度,盡管粉塵污染嚴重,但保護措施十分有限,對人身健康極為不利。而目前制造企業(yè)基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教育,價值觀和自我意識與上一代人不相同,非常清楚惡劣的工作條件帶來的危害,也更容易因此離職。
          二是員工的職業(yè)發(fā)展空間有限。中小制造企業(yè)缺少良好的職業(yè)發(fā)展通道,一線員工長期重復簡單的工作,看不到晉升的希望,導致他們找不到發(fā)展方向,積極性越來越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態(tài),最終選擇離職。L公司生產(chǎn)系統(tǒng)的主要管理架構(gòu)由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產(chǎn)部長構(gòu)成,一線員工要想升職,往往需要出現(xiàn)職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時,基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級”人物,職位、地位難以動搖。這樣,企業(yè)基層的大部分員工就幾乎沒有升職的機會。
          管理理念與方法落后。許多中小制造企業(yè)忽視制度建設,偏好人治,沒有統(tǒng)一的標準,缺乏公平性和合理性,讓員工無所是從,造成員工流失。例如,沒有明確的薪酬制度,全部是“談判工資”,工資條沒有嚴格按月發(fā)放,導致員工對工資構(gòu)成感到困惑,不清楚自己的付出與回報的關(guān)系。在人事聘用中,實行內(nèi)部推薦制度,在用情感維系員工的同時,存在任人唯親現(xiàn)象,造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅(qū)除良幣”的怪現(xiàn)象。一般來說,中小制造企業(yè)主要依靠基層管理者個人的能力、威望甚至派系力量進行現(xiàn)場管理。比如,L公司鍛造車間原主任個人技術(shù)過硬,做事雷厲風行,車間在其領導下效益不錯,人員相對穩(wěn)定。后來該主任因病辭職,繼任者由于不熟悉業(yè)務,不為員工所信服,其職權(quán)被兩個副主任架空,而兩個副主任代表兩個派系的力量,利益爭執(zhí)頻繁,導致產(chǎn)品質(zhì)量和員工穩(wěn)定性下降。
          培訓方式落后。同許多中小制造業(yè)公司一樣,L公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓制度,而非對新入職員工進行統(tǒng)一的技能培訓。由于新老員工主要是通過非正式的學習方式進行溝通,新員工的學習態(tài)度也往往不盡如人意,新老員工存有情緒抵觸現(xiàn)象。此外,老員工在“免費”培訓新員工的同時還兼顧自身工作作業(yè),而新員工轉(zhuǎn)正之后的薪酬又與老員工基本持平,這就容易使老員工產(chǎn)生不公平心理,進而導致師傅帶徒弟的培訓制度不能有效落實,新員工也因此難以迅速進入角色和掌握相關(guān)技能。
          
          防止一線員工流失的對策建議
          
          確立以人為本的管理理念?;鶎庸芾碚咄岩痪€員工視為單純的“經(jīng)濟人”,一味強調(diào)加強管理與監(jiān)督,漠視“以人為本”的管理理念。事實上,只有基層管理者轉(zhuǎn)變管理理念,樹立以人為本的意識,更多運用協(xié)調(diào)與溝通的方法,重視員工的合理訴求,員工才會心甘情愿完成工作任務,為團隊的榮譽努力付出。為此,企業(yè)管理要從“人治”走向“法治”,在制度面前人人平等,按章辦事,不搞特殊和例外;在人力資源管理上,要唯才是舉,量才使用,建立科學的人才考評體系,營造公開、公正、公平的企業(yè)氛圍,減少不公平現(xiàn)象對員工的心理打擊。
          降低生產(chǎn)成本,提高薪酬水平。面對勞動力成本的上升和用工荒,提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段,但這對利潤空間并不豐厚的制造業(yè)企業(yè)來說卻是不小的壓力。對此,降低生產(chǎn)成本,挖掘內(nèi)部潛力是企業(yè)減輕生存壓力的方法。企業(yè)可以通過生產(chǎn)成本核算,核算每月每項產(chǎn)品的報廢及返工產(chǎn)品成本,把員工促成的成本降低變?yōu)閱T工的獎金。具體做法是:首先,統(tǒng)計某項產(chǎn)品一段時期的平均良品率水平;其次,核算每月每項產(chǎn)品的報廢產(chǎn)品成本;最后,向員工說明產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)狀,并承諾在現(xiàn)有的良品率基礎上,每提高一定良品率就增加一定比例的獎金。這種做法變扣發(fā)員工獎金來彌補公司成本為減少公司不良品成本而發(fā)員工獎金,可以在不增加企業(yè)成本的基礎上提高員工福利,有助于消除扣發(fā)獎金帶給員工的心理不適,維持一線員工的穩(wěn)定性,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。
          加強員工培訓。企業(yè)要制定完善的培訓計劃,在企業(yè)歷史、發(fā)展特色與發(fā)展目標等方面對員工進行先期培訓,以增強員工對企業(yè)的認同;要建立員工培訓中心,為員工提供更多崗位技能培訓的機會;要建立完善“以老帶新、以新幫老”學習激勵機制,使老師傅的絕技絕活不失傳,新員工的新知識傳播途徑更順暢??傊纫膭顔T工結(jié)對子相互學習、促進,也要搭建好學習平臺,滿足員工不斷提高職業(yè)技能、增長工作經(jīng)驗的需求,形成良好的創(chuàng)新學習文化,增強企業(yè)的凝聚力。
          建立員工職業(yè)發(fā)展通道。要深入了解一線員工的心理需要,針對不同個體、不同層次、不同階段的需要,將企業(yè)的目標與員工個人的職業(yè)發(fā)展目標有效地結(jié)合起來;要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價值觀、職業(yè)態(tài)度、行為傾向等方面的特點,判斷員工的優(yōu)勢和劣勢;要通過與員工溝通協(xié)商,為員工安排適合的工作崗位,幫助員工制定職業(yè)生涯目標,建立職業(yè)發(fā)展通道,為員工自身價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的工作條件。
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