【摘要】對于在危機中實施收縮戰(zhàn)略的中小企業(yè)來說，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并依之進行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，既是重點，也是難點。因此，中小企業(yè)必須清楚實施收縮戰(zhàn)略時可能出現(xiàn)的人力資源風險，把握價值定位，明確戰(zhàn)略目標，做好組織調(diào)整規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，再進行有效的人力資源規(guī)劃和調(diào)整，才能使人力資源結(jié)構(gòu)適合企業(yè)未來發(fā)展的需要，才能在危機過后得到長足發(fā)展。
　　
　　【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 收縮戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃
　　
　　對于抵御惡劣經(jīng)營環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來說，在危機到來之時，只有實施收縮戰(zhàn)略，并借機做好戰(zhàn)略調(diào)整，才能把危機轉(zhuǎn)化為機遇。人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略時，必須做好人力資源規(guī)劃，并依之進行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和目標。
　　
　　企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
　　
　　人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而制定、用于指導人力資源管理的綱領(lǐng)性文件。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。人力資源總體規(guī)劃，包括計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排；人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務計劃，包括人員補充計劃、人員使用計劃、提降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、勞動關(guān)系計劃等等。
　　人力資源規(guī)劃按其用途及時間跨度，可分為五年以上的戰(zhàn)略性長期規(guī)劃、二到五年的策略性中期規(guī)劃以及一至兩年的作業(yè)性短期計劃。人力資源規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務。
　　在戰(zhàn)略層次上，人力資源規(guī)劃涉及分析組織外部因素、預計未來組織對人力資源的總需求、估計遠期的組織內(nèi)部人力資源的總數(shù)量、確定人力資源管理的總目標以及方針政策。
　　在戰(zhàn)術(shù)層次上，人力資源規(guī)劃需要對企業(yè)人力資源需求與供給量進行預測，并根據(jù)人力資源管理的總目標和方針政策制定具體的行動方案。
　　因此，企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時，一要與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接，確保人力資源規(guī)劃的準確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，分析預測各種不確定因素和企業(yè)可能出現(xiàn)的狀況，并提前制定應對策略，提高人力資源規(guī)劃的可實施性；三要強調(diào)共同發(fā)展，把員工的職業(yè)發(fā)展目標和公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標結(jié)合起來，把公司發(fā)展與個人發(fā)展統(tǒng)一起來。同時，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定，還應遵守以下原則：一是穩(wěn)定原則，即規(guī)劃要以支撐企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展為出發(fā)點；二是成長原則，即規(guī)劃的立足點應該是企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大；三是可持續(xù)原則，即規(guī)劃應以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標；四是動態(tài)性原則，即要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化對規(guī)劃進行適度調(diào)整。
　　
　　中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略時的人力資源風險
　　
　　中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮、放棄發(fā)展，而是為了借此減輕負擔、調(diào)整結(jié)構(gòu)、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產(chǎn)品?？傊且獮槲磥碜龊脺蕚?，等到經(jīng)濟復蘇、市場轉(zhuǎn)旺時，去搶占更大的市場份額，使企業(yè)快速擴張，實現(xiàn)跨越式成長。當然，在危機到來時，中小企業(yè)由于沒有長遠的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，對人力資源規(guī)劃不夠重視，不能依據(jù)人力資源規(guī)劃進行有序調(diào)整，往往會存在三大人力資源風險：
　　一是由于沒有清晰的價值定位和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，不能分清哪些人是企業(yè)的負擔，哪些人是企業(yè)未來發(fā)展所必需儲備的人才。在精簡人員時，導致核心員工流失，使企業(yè)遭受巨大的人力資源損失。
　　二是由于沒有進行價值鏈重塑和流程再造，使企業(yè)不知哪些環(huán)節(jié)應該削弱，哪些環(huán)節(jié)應該加強，在導致資源再配置不當?shù)耐瑫r，錯失了人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員素質(zhì)提升的最佳時機，進而錯失危機過后快速擴張和發(fā)展的機會。
　　三是由于沒有進行科學的組織設計和制定組織調(diào)整規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃失去實際依據(jù)，導致危機中的中小企業(yè)不能進行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)的人才培養(yǎng)和人才隊伍建設無法適應企業(yè)未來發(fā)展的需要。
　　實施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃重點
　　
　　企業(yè)戰(zhàn)略從運營角度可分為擴張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。中小企業(yè)為了度過危機而實施收縮戰(zhàn)略，是要以退為進，在有序收縮的同時，為將來的快速擴張做好準備。因此，在制定人力資源規(guī)劃時要注意把握以下幾個方面：
　　厘清企業(yè)的使命和愿景。中小企業(yè)在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該著眼于危機過后如何抓住機遇，更好地實現(xiàn)發(fā)展愿景。因此，在制定規(guī)劃之前，一要思考清楚企業(yè)要通過為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造什么價值來實現(xiàn)自身的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價值定位；二要思考清楚要努力成長為一個什么樣的企業(yè)，如何通過為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造價值來成為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。
　　再造企業(yè)的價值鏈和流程。中小企業(yè)在明確自己是依靠創(chuàng)造哪些價值來生存和發(fā)展，最終理想是成為一個什么樣的企業(yè)之后，一要對現(xiàn)有的價值鏈、業(yè)務流程和管理流程進行梳理和檢討，分析哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造非常重要但資源配置不足或者需要加強和完善，哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造并不重要卻配置了過多的資源或者需要削弱和精簡，以此確定結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標；二要依據(jù)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標，明確哪些部門和人員是要借實施收縮戰(zhàn)略之機削弱和減除的，哪些部門和人員是需要加強和儲備的。這樣制定出來的人力資源規(guī)劃，在實施以后，才能使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理，更加適合危機過后企業(yè)快速成長和跨越式發(fā)展的需要。
　　確定未來組織的目標模式。中小企業(yè)根據(jù)自身的價值定位，在價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，再造價值鏈、業(yè)務流程和管理流程以后，一要通過工作分析，列出各個環(huán)節(jié)需要做的工作；二要把所有工作按照職能進行歸類，并根據(jù)具體職能歸類情況重新劃定部門；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四要把劃分到各個部門的工作任務，按照職責進行歸類，并根據(jù)具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六要根據(jù)每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數(shù)，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體目標。當然，對中小企業(yè)而言，所謂的“未來”，一般指三至五年。
　　設計組織過渡模式。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應該是一個漸進的過程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，可以將組織調(diào)整規(guī)劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調(diào)整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調(diào)整到最終的目標模式。而企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，也應該隨之確定為三個階段，并根據(jù)各階段的組織模式，預測不同戰(zhàn)略階段企業(yè)人力資源的需求和供給情況，以此作為調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務的依據(jù)。
　　有序進行人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整。中小企業(yè)在確定組織的目標和過渡模式，并規(guī)劃好人力資源調(diào)整階段以后，一是要弄清楚每個調(diào)整階段，企業(yè)需要多少人，這些人應該具備什么樣的能力和素質(zhì)，其中哪些是事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略成敗的核心人才，他們應該具備什么樣的知識、技能和經(jīng)驗；二是要弄清楚企業(yè)內(nèi)有多少人是真正需要的人，其中有多少是核心人才；三是要弄清楚企業(yè)內(nèi)有多少人經(jīng)過培養(yǎng)和訓練，可以成為企業(yè)真正需要的人或核心人才，有多少人是企業(yè)不需要的人；四是要弄清楚企業(yè)所擁有的真正需要的人，尤其是核心人才，與各個戰(zhàn)略發(fā)展階段的實際需要有多大的缺口；五是要弄清楚如何留住企業(yè)真正需要的人和核心人才并讓他們發(fā)揮最大作用；六是要弄清楚如何把那些可造之才培養(yǎng)和訓練成為企業(yè)真正需要的人或核心人才，如果這些人或人才無法彌補缺口，如何從外面引進和招募；七是要清楚如何精簡掉企業(yè)不需要的人才；八是要清楚各個戰(zhàn)略階段做好上述事情需要做哪些工作，重點是什么，需要多少投入，如何分配這些投入。當中小企業(yè)明確了使命和愿景、清晰了戰(zhàn)略目標、再造了價值鏈和流程、制訂了組織調(diào)整規(guī)劃，并以此為基礎(chǔ)和依據(jù)，把上述八個問題都回答清楚了，自然就知道在實施收縮戰(zhàn)略時，哪些人應該借機裁掉，如何裁掉；哪些人應該留住，其中哪些人應該作為重點保護對象而不被競爭對手挖走，如何留住和保護；哪些人應該借生產(chǎn)經(jīng)營任務減輕之機，對其加強培訓，培訓什么、如何培訓；還應該借機引進和招募哪些人，如何吸引和招募。然后，制定規(guī)劃，形成方案，并有計劃、有步驟地實施和落實，中小企業(yè)就可以把在危機時期進行的盲目減編裁員，變成借危機之機，進行有序的戰(zhàn)略性人力資源調(diào)整，為危機結(jié)束后的跨越發(fā)展打好基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件、鋪平道路。
　?。ㄗ髡邽檫|寧社會科學院人力資源研究所所長、研究員）