沒有幾個(gè)人真正喜歡開會(huì)，但有些會(huì)議不得不開。如何讓每次的會(huì)議有效果、有質(zhì)量，是企業(yè)會(huì)議管理的一個(gè)難題。
　　每次會(huì)議，我最反對發(fā)言的人長篇大論，沒完沒了。我認(rèn)為，會(huì)議就是以解決問題為主，解決完成即可。所以，我要求每次參加會(huì)議要發(fā)言的人員，在會(huì)前做好充分的書面準(zhǔn)備，會(huì)議上發(fā)言一定要言之有物，簡潔，不多說一句廢話。經(jīng)過一段時(shí)間的嚴(yán)格實(shí)施，會(huì)議收到了良好的效果。我甚至有些自鳴得意。但是不久，我發(fā)現(xiàn)會(huì)議雖然簡潔流暢，卻總覺得少了一些什么。
　　一次，我讀了這樣一則故事：1958年，日籍臺(tái)灣人安藤百福在大阪府池田市發(fā)明了方便面。但是，怎么吃才更合理科學(xué)呢？經(jīng)過一番研究他發(fā)現(xiàn)，方便面用熱水泡后等三分鐘最為理想。為什么呢？如果是泡面后要等上五分鐘，人往往會(huì)等得不耐煩，而且方便面不僅會(huì)泡爛，舌尖味道也不佳。如果是泡一兩分鐘就吃，方便面會(huì)泡不透，口感也不好。而等三分鐘，其實(shí)是人們心理最容易接受的限度，不僅剛剛能泡好，還能夠激起人的食欲，讓人的胃口變好，吃起來更加快樂，更覺美味！于是，“等三分鐘”，讓很多看似平常的事情，變成奇妙的事情！
　　“如果會(huì)后我也等三分鐘再走呢？”我突然受到啟發(fā)，決心試試。
　　一次散會(huì)時(shí)，我示意大家先走，之后稍坐片刻。果然，有位部門的經(jīng)理又返回頭。那位經(jīng)理不等我開口便說：“我有事想找您溝通，占用您三分鐘好嗎？”我讓那位經(jīng)理坐下，耐心傾聽他的講述。原來，他反映的是自己部門一直存在的一個(gè)難題，為了不占用大家的時(shí)間，只好會(huì)后單獨(dú)和我聊一會(huì)。問題解決以后，這位經(jīng)理很高興。
　　這件事給了我很大啟發(fā)。因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)，一般晚到或者遲到的多是公司的高層管理者，所以這些高層管理者沒有時(shí)間在會(huì)前和下屬溝通；會(huì)中，有問題的下屬也不愿當(dāng)面提出一些問題；會(huì)后，最早離開的往往還是公司的高層管理者，所以有些問題，懸而未決，有時(shí)候只能爛在下屬的心里。
　　從這件事之后，我每次開完會(huì)，都示意讓下屬先走，我堅(jiān)持坐在會(huì)議室里稍等三分鐘，若沒有下屬找我，我再走。長此以往，大家都知道了我這個(gè)習(xí)慣，就經(jīng)常把在會(huì)議上不方便講的話題，利用會(huì)后的時(shí)間和我交流、溝通。他們反映的不僅僅是工作上的事，有的甚至是個(gè)人的私事。這種方式不僅提高了員工的工作熱情，也拉近了我與員工的距離，還增進(jìn)了與員工之間的感情。開會(huì)，漸漸變成了一件受歡迎的事情。至此我才感悟到：會(huì)前準(zhǔn)備得再好，會(huì)中安排得再細(xì)，還是會(huì)有解決不了的問題。會(huì)后等三分鐘，往往會(huì)解決了意想不到的問題。
　　其實(shí)，會(huì)后“等三分鐘”，既是改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作方式的一個(gè)好做法，在實(shí)際中也不難做到，可有的領(lǐng)導(dǎo)者卻不愿意這樣做，他們不是沒有時(shí)間或沒有機(jī)會(huì)等，而是擔(dān)心等，害怕等，于是會(huì)后提前離開或匆匆離開。這種做法其實(shí)是在躲避。因?yàn)樗麄儾幌肼牭綗┬牡氖虑椋幌胗龅讲缓椭C的事情，不想去碰“解決不了”的事情。而這是一種愚蠢的心態(tài)，如同“掩耳盜鈴”，其實(shí)問題和矛盾是躲不過去的，反倒不如積極主動(dòng)一點(diǎn)，會(huì)后再等三分鐘，把問題解決在萌芽之中。
　　會(huì)后再等三分鐘，給下屬一個(gè)敞開心扉的機(jī)會(huì)，給上司一個(gè)傾聽思考的機(jī)會(huì)。等，也是解決問題的一種方