“未雨綢繆”似乎總是在遇到危機之后才被提及。在危機到來之前，企業(yè)在人力資源管理層面有太多可為之事。一般雇主對人力成本“只加不減”都心不甘情不愿，也常常抱怨有加。孰不知，削減人力成本只能是諸多策略中的下下策，并不能真正幫助企業(yè)渡過難關(guān)。
　　總額or比率，哪個更要緊
　　無論是生產(chǎn)成本、營銷成本還是人力成本，都不能只關(guān)注絕對數(shù)，更要關(guān)注相對比率，通過對兩者的綜合分析才可以解讀和還原企業(yè)真實的經(jīng)營管理以及人力資源管理的水平。但遺憾的是，數(shù)字雖然很直觀，但也更容易蒙蔽管理者的雙眼，以至于包括人力資源總監(jiān)和其他部門主管在內(nèi)的管理人員，在分析和評價人力成本時，只關(guān)注到了人力成本額，卻很少去深入分析人力成本率，以及人力成本的所有細分成本項。
　　人力成本額反映的是企業(yè)的絕對人力成本總量，人力成本比率反映的是企業(yè)每創(chuàng)造出單位利潤所發(fā)生的成本量；相比人力成本額，人力成本比率更能說明企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。并且，采用人力成本比率進行統(tǒng)計，不僅可以縱向比較（不同時間段的自我對比），還可以進行橫向比較（對比同行業(yè)企業(yè)或標桿企業(yè)）。
　　人力成本總額=工資+社保+福利+培訓費+招聘廣告費獵頭費+人員重置成本+工會經(jīng)費
　　人力成本比率=人力成本總額（須全口徑統(tǒng)計）÷EBIT（息稅前利潤）×100%
　　企業(yè)的人力成本率在不同行業(yè)之間存在很大差異——需要注意的是，通常技術(shù)密集型、人才密集型企業(yè)的人力成本比率要低于勞動力密集型企業(yè)；前者為了強化其技術(shù)優(yōu)勢，往往采取高薪酬、高福利、高培訓投入來提升員工能力，盡管人力成本總額很高，但換來的是大量的優(yōu)秀人才以及核心技術(shù)，通過產(chǎn)品的高附加值和高溢價，進而提升企業(yè)的利潤率（做大分母），而利潤率提高之后，相應的人力成本比率就會降低，這是一種通過做加法來實現(xiàn)成本控制的策略；而后者則是采取控制總體成本（如降低原材料等級、大批量購買原材料、提高自動化程度等、降低產(chǎn)品或服務的質(zhì)量等級），在銷售額相對固定的前提下，通過降低各項成本、減少各種支出來提高利潤率，是一種通過做減法來實現(xiàn)成本控制的策略，屬于典型的成本導向戰(zhàn)略。
　　對于中國的多數(shù)民營企業(yè)，尤其是加工制造業(yè)企業(yè)來說，在當下“產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型”的大背景下，需要首先搞清楚這兩種截然不同的策略背后的邏輯關(guān)系。
　　減法or加法，哪個更恰當
　　以往提到成本控制，人們往往想到的是“削減”和“裁員”兩個詞。如同我們發(fā)現(xiàn)自己體重超標之后，首先想到的是節(jié)食，卻很少想到我們的膳食結(jié)構(gòu)和生活習慣是否健康，以至于我們經(jīng)常采取一些看似簡單直接、實際上卻往往是事倍功半、副作用很大的解決方案。其實，如果我們能及早注意預防和控制，超重的問題往往在萌芽階段就能得到解決。
　　先來看看怎么通過做“減法”來控制人力成本。通過做“減法”來控制成本的邏輯很簡單，就是盡可能地控制一切成本，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是生產(chǎn)制造和人力資源，總而言之，這種策略的核心就是在確保質(zhì)量達標的前提下，成本或費用越少越好；我們也可以理解為：在毛利率或銷售額固定的前提下，通過降低成本額（包括人力成本）來實現(xiàn)成本比率的降低。
　　例如汽車生產(chǎn)企業(yè)，通過優(yōu)化原材料的配比，可以對車身的不同部位采用不同厚度、不同強度的鋼材，在確保駕駛艙對司乘人員的保護的前提下，又能夠吸收撞擊，還能夠減重以降低油耗，這是一種典型的通過材料實現(xiàn)降低成本的做法；又如某些汽車廠商所生產(chǎn)的經(jīng)濟型轎車，前輪采用碟剎、后輪采用剎車鼓的做法，也是典型的通過降dZrk4wX2stsp4K9PayiVLw==低產(chǎn)品性能來控制成本的做法。還有許多企業(yè)會采取降低材料等級或用量，如家具企業(yè)采用膠合板取代實木板、果汁生產(chǎn)企業(yè)用20%的果汁原汁取代純果汁的方法，就是典型的降低材料等級和減少用量的成本控制方法，不一而足。
　　對人力成本控制而言，雇傭應屆生或經(jīng)驗不多的員工，降低社保繳納基數(shù)、不繳納公積金，都是合法的人力成本控制策略。
　　問題在于，做“減法”在當前已經(jīng)很難實現(xiàn)增收，而且做“減法”的策略不僅要考慮到企業(yè)的微觀環(huán)境，更要考慮產(chǎn)業(yè)環(huán)境和國家與地區(qū)的宏觀環(huán)境——在當下中國的各項生產(chǎn)資料成本上升，社會平均工資增幅高達12.3%的背景下，這種做“減法”的策略就難以為繼了。
　　在常規(guī)的“減法”之外，還有一種少有企業(yè)用到、但卻是治本的人力成本控制方法——做“加法”。
　　通過做“加法”來控制成本，聽上去有些匪夷所思，但實際上還真有這回事，而且，這是絕大多數(shù)財富五百強企業(yè)和跨國公司經(jīng)常采取的一種控制成本（率）的方法，當然，本土企業(yè)也有采取這種方法的，但眾所周知的僅有華為一家。
　　通過做“加法”來控制成本，并不是降低某項成本科目的總額，因為過度追求低成本不僅會大大削弱企業(yè)的競爭力，還會陷入到價格戰(zhàn)的低級競爭中（從未有任何一家企業(yè)僅靠控制成本就能夠奠定行業(yè)領(lǐng)先地位）；僅依靠低廉的勞動力成本和原材料成本，當前的中國拼不過印度、菲律賓和越南，更拼不過非洲國家。
　　通過做“加法”來控制成本，實際上是提高勞動生產(chǎn)率，通過加大在員工培訓的投入和生產(chǎn)流程與工藝的改進，降低由技能不佳、管理不善導致的高能耗和浪費，并通過加大研發(fā)投入來開發(fā)高附加高利潤產(chǎn)品，實現(xiàn)營業(yè)收入與利潤的增加——這相當于在減少分子（損耗、浪費和其他成本及費用）的同時增大分母。盡管做加法同樣會導致分子的增加（各項投入增多，包括人力成本），但分母的擴大數(shù)額遠高于分子的擴大數(shù)額。因此，這筆賬算下來還是收益高于投入。問題在于，通過做加法來控制成本（率）對企業(yè)各項能力的要求非常高，操作起來也比較復雜，不僅取決于員工的綜合素質(zhì)與技能，更取決于企業(yè)領(lǐng)導的魄力和管理水準，現(xiàn)實情況是很少有企業(yè)能真正操作好這種方法。
　　華為每年將營業(yè)收入的10%用于新產(chǎn)品開發(fā)，在1998年至2003年這五年時間內(nèi)投入超過10億元聘請IBH全球服務部為其提供集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應鏈管理（ISC）咨詢服務，其實也是一種做加法的策略。當然，這種策略并不完全是為了控制成本，還有更多的戰(zhàn)略考慮因素在內(nèi)。并且華為的這種魄力并不妨礙其以低價格策略在中國和全球市場上（雖然并非歐美發(fā)達國家主戰(zhàn)場，而是非洲和拉美等欠發(fā)達地區(qū)）多次戰(zhàn)勝西門子、諾基亞、思科等跨國巨頭。
　　加大員工的培訓投入力度、提高員工的素質(zhì)與技能，以最終提高勞動生產(chǎn)率，就是典型的通過做加法來控制人力成本的策略。雖然這樣做會增加企業(yè)的培訓支出以及員工的薪酬，但能夠帶來更高的產(chǎn)出以及更低的返修率和故障率，這一進一出，核算起來終究還是利大于弊。更重要的是，訓練有素的員工給企業(yè)帶來的不僅是更高的勞動生產(chǎn)率和業(yè)績，還有良好的客戶口碑與雇主品牌，這些收益很難用數(shù)字進行簡單的衡量。
　　裁員or減薪。哪個更有效
　　在談及這一話題時稍稍談談英美企業(yè)和歐洲企業(yè)的區(qū)別。英美企業(yè)（包括加拿大）屬于典型的盎格魯薩克森資本主義模式（又稱英美資本主義模式），而德國、瑞士、法國、荷蘭等西歐發(fā)達國家，屬于典型的萊茵資本主義模式。兩者最大的區(qū)別是：前者更重視股東利益和短期收益，后者更重視所有利益相關(guān)者的利益和中長期收益。在此條件下，每當遭遇經(jīng)濟危機或企業(yè)經(jīng)營不善陷入困局時，英美企業(yè)更傾向于通過裁員來控制企業(yè)的人力成本，而后者則更傾向于通過集體減薪來控制人力成本。
　　裁員和減薪都不是最佳的成本控制手段，也不是最優(yōu)先的成本控制手段。但我們必須承認，當企業(yè)已經(jīng)進入了生死危機的邊緣時，采取一些人力成本控制手段是一種不得已而為之的辦法。問題在于，對相當多的企業(yè)而言，要判斷裁員和減薪到底哪一種方法的副作用更小，是一件很困難的事情——裁員需要支付相當高的違約成本，而且面臨相應的法律風險，而減薪很可能會導致核心員工流失。要判斷何種方法更適宜，需要企業(yè)建立起一套完整的員工評價機制，避免誤判和誤傷。
　　如果一定要在裁員和減薪之間選擇，筆者的傾向是后者。原因有三；首先，減薪是對全員而不是針對某個人，相比裁員，更具人文主義精神，比裁員更能獲得員工的諒解；其次，減薪是短期、臨時的，當企業(yè)度過經(jīng)濟衰退之后，還可以恢復到之前的薪酬水平上，更容易贏得員工的支持；第三，減薪意味著公司真正將以人為本的理念落到實處，也體現(xiàn)了公司在遭遇困難時不放棄任何一個員工的信念，更容易提高員工的認同感和歸屬感。但在具體操作時，仍需注意方法?？偟脑瓌t是：即便采取減薪，也應避免采取“一刀切”的方式，而是根據(jù)職位等級、職位的相對重要性，采取階梯狀的減薪方式。即，高收入者減薪比例高，低收入者減薪比例低；職位相對重要的減薪比例低，職位相對不那么重要的減薪比例高。
　　減薪不“減心”，正是比裁員略勝一籌之處。例如在2002年2月的《財富》雜志中，曾例舉過2001年安捷倫的案例，這家公司當時并沒有對減薪這一處理辦法遮遮掩掩。若員工對公司，或員工之間存在著猜疑和不信任，那將是人心向背的開端。當時公司解釋稱：“不希望失去任何一個員工，希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點兒，但是每個人都能留下來”。同舟共濟、患難與共的企業(yè)精神使得這次減薪的副作用較小，并且他們采取了分階段性的減薪策略，2001年5月開始對全體員工減薪10%，5個月后又恢復薪酬；第二年年初又對普通員工減薪5%，高層經(jīng)理減薪10%，6個月后又恢復了薪酬。
　　然而，對于多數(shù)中國企業(yè)，尤其是諸多民營企業(yè)和中小企業(yè)來說，由于其人力資源管理水平普遍不高，企業(yè)對員工的工作狀態(tài)、能力素質(zhì)水平、業(yè)績表現(xiàn)、核心崗位的重要性掌握程度也相對不高，采取減薪的方式很可能會適得其反；同時，也因為中國的人力資本質(zhì)量與發(fā)達國家相比存在明顯差距的緣故，采取減薪的方式很可能會導致一些原本就不多的優(yōu)秀人才或核心崗位的員工不僅不理解減薪政策，反而會跳槽到其他企業(yè)。因此，減薪這種方式很可能不適用于中國的民營企業(yè)與中小企業(yè)。
　　如果裁員已經(jīng)是唯一的方式，那么有三種措施可以將裁員的副作用降到最低。第一種是優(yōu)先裁減掉輔助性、支持性的崗位和部門，因為這些部門對企業(yè)的影響最小，人員的替代性相對較高；第二種是采取末位淘汰制，裁掉企業(yè)里所有部門的業(yè)績表現(xiàn)排名靠后的員工；第三種是重點裁減掉衰退業(yè)務部門，重點保留新興業(yè)務部門，保全未來發(fā)展的新興力量。但無論采取哪一種舉措，都需要企業(yè)充分了解員工狀況，避免誤傷。同時，即便是裁員，也應采取人性化的方式，并做好員工的安置與補償工作，避免采用國內(nèi)某知名企業(yè)曾經(jīng)使用過的“2小時離職”這種粗暴的方式。
　　例如近期的“摩托羅拉裁員風波”事件，恰恰說明裁員需慎重再慎重，強硬裁員的結(jié)果遠非一拍兩散那么簡單。實際此次風波中，員工認為沒有溝通協(xié)商機制、沒有透明的裁員程序、沒有參與裁員合同條款的制定這三點是主要矛盾，而實際這些矛盾在摩托羅拉制訂裁員計劃時是可以完全避免的。實際上當裁員已經(jīng)無法避免時，企業(yè)可在下裁員通知單、開展裁員面談之前，提前預留1～2個月的時間，給被列入裁員名單的員工一個緩沖期，并且?guī)椭鷨T工聯(lián)絡下家，允許員工在緩沖期內(nèi)投簡歷、找工作，但薪酬則足額發(fā)放。這種方式既照顧了員工的尊嚴，也為企業(yè)維護了良好的雇主品牌，比較能夠贏得員工的諒解。
　　對待裁員問題，企業(yè)應將其視作組織的新陳代謝。那樣，將一些表現(xiàn)差的員工給“代謝”出去，而非采取外科手術(shù)式的方法，遇到困難就“砍手砍腳”。并且，無論是外企、國企還是民企，裁員都應該慎用、少用。
　　強制休假——多一種備選方案
　　嚴格意義上說，強制休假屬于減薪的范疇，但又有所區(qū)別——減薪減的是收入，并未減少工作時間：強制休假則是收入與工作時間的雙減少。
　　經(jīng)濟衰退的一個重要特征是需求減少，導致企業(yè)的銷售收入減少，而銷售收入的減少意味著原本基于正常銷售狀態(tài)的人員編制出現(xiàn)冗余。如果經(jīng)濟衰退是周期性的或階段性的，采取強制休假最大的好處在于即能夠確保員工的勞動關(guān)系得以延續(xù)，還可以通過強制休假的方式來減少員工的工作時間，讓員工可以將這部分時間用于休息或充電或旅游。同時，企業(yè)還可以支付非正常狀態(tài)下的薪酬（每家企業(yè)都不盡相同，通常強制休假期間，薪酬發(fā)放比例約為正常水平的50%～60%）。更為重要的是，采取強制休假的方式，可以最大限度地保留核心員工，避免因裁員或減薪導致的人員流失。
　　從筆者掌握的情況看，采取強制休假這種應對方式的企業(yè)多為外資企業(yè)，而國有企業(yè)、民營企業(yè)鮮見此種方式?？陀^地說，這是在裁員和減薪之外的一種更人性化也更恰當?shù)娜肆Τ杀究刂品绞?，但同樣需要注意三點——首先，強制休假周期可以采取集中休假，也可以采取分散式休假（每個月若干天，實施一個季度或半年），具體可結(jié)合企業(yè)實際情況及員工需求；其次，休假期間要定期開展公司與員工的正式溝通，例如通過郵件、電話等方式，及時向員工告知公司經(jīng)營情況，了解員工狀態(tài)，避免采取“放羊式”的休假；第三，在強制休假之前，應統(tǒng)計并測算好強制休假的總周期，避免長時間（超過半年）的休