在汽車(chē)剛剛問(wèn)世時(shí)，有些人會(huì)說(shuō)“我想要一匹更快的馬?！蓖瑯樱?dāng)蒸汽機(jī)運(yùn)用在輪船上時(shí)，有些人還是會(huì)嘗試改良帆船，試圖趕超蒸汽輪船的速度。這兩個(gè)例子告訴我們，我們過(guò)去習(xí)以為常的事物，在新的現(xiàn)實(shí)里往往已經(jīng)落伍了，甚至是錯(cuò)誤的。
　　創(chuàng)新的載體需要人，如果我們忽略了創(chuàng)新的載體，只是想著用技術(shù)去創(chuàng)新的話，那所有的問(wèn)題都會(huì)壓在管理者一人身上。我們現(xiàn)在管理的員工、同事已經(jīng)不是印后、70后甚至80后那些員工了，我們必須要運(yùn)用新思維，站在新視角去觀察他們、了解他們、激勵(lì)他們。創(chuàng)新不只是少數(shù)管理者和核心員工的責(zé)任，更應(yīng)該成為全體組織成員的共同使命。
　　界定新現(xiàn)實(shí)
　　按照目前比較流行的說(shuō)法，中國(guó)人口紅利正在逐漸消失，預(yù)計(jì)在2013年左右，中國(guó)的勞動(dòng)力人口開(kāi)始減少，出現(xiàn)所謂“劉易斯拐點(diǎn)”。過(guò)去我們?cè)硎苓^(guò)廉價(jià)勞動(dòng)力的時(shí)代，1982年筆者開(kāi)始在香港創(chuàng)業(yè)時(shí)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常多，后來(lái)又以“三來(lái)一補(bǔ)”的形式在深圳開(kāi)辦工廠，那時(shí)候進(jìn)行招聘非常容易，近千人的招聘工作兩三天就能完成，而且招工質(zhì)量非常高，但現(xiàn)在即使是很一般的普工崗位也頻頻遭遇“用工荒”。不難預(yù)見(jiàn)，未來(lái)企業(yè)的原料成本、土地使用成本和勞動(dòng)力成本還會(huì)越來(lái)越高，我們要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是——各項(xiàng)成本提升以后企業(yè)怎么辦？
　　如今，相信大多數(shù)企業(yè)管理者考慮的都是與“生產(chǎn)率”相關(guān)的話題，比如增加生產(chǎn)率的目的，是讓員工在單位時(shí)間內(nèi)多生產(chǎn)產(chǎn)品，讓員工加班加點(diǎn)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，只是這些而已。國(guó)際勞工組織2007年曾做過(guò)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，中東地區(qū)勞動(dòng)力年均創(chuàng)造價(jià)值一個(gè)人是1.19萬(wàn)美元，拉丁美洲勞動(dòng)力是1.89萬(wàn)美元，中國(guó)的勞動(dòng)力是1.26萬(wàn)美元，大概一個(gè)月六干多元人民幣，中國(guó)勞動(dòng)力的產(chǎn)出遠(yuǎn)低于其他國(guó)家。世界銀行在今年5月份也公布過(guò)一份《東亞與太平洋地區(qū)經(jīng)濟(jì)半年報(bào)》，中國(guó)在2010年生產(chǎn)率還不如拉美國(guó)家，這是很多人難以接受的。
　　通過(guò)另一個(gè)數(shù)據(jù)，或許會(huì)看到事情的嚴(yán)重性，中國(guó)社科院曾做過(guò)統(tǒng)計(jì)，日本人的生產(chǎn)效率是中國(guó)人的11倍，美國(guó)人的生產(chǎn)效率是中國(guó)人的12倍。通過(guò)這些數(shù)據(jù)的比較，可以想象我們以這樣的高成本、低效率，在與其他國(guó)家展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中占有先機(jī)是多么的困難。
　　誰(shuí)是創(chuàng)新的主力軍
　　組織型社會(huì)與知識(shí)型社會(huì)，是最近一百多年時(shí)間才出現(xiàn)的，和人類(lèi)社會(huì)幾千年的歷史相比，我們對(duì)組織以及組織本質(zhì)、組織管理的認(rèn)識(shí)還很少。我們現(xiàn)在有很多員工都受過(guò)良好的正規(guī)教育，他們有能力也有意愿為組織提供服務(wù)，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。
　　知識(shí)型社會(huì)和組織型社會(huì)同時(shí)出現(xiàn)的好處是企業(yè)可以大量去聘用這些知識(shí)型社會(huì)里的人，大量的人員能夠在組織里面發(fā)揮功效，讓他們做出更大貢獻(xiàn)，同時(shí)他們自己也獲得了成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并且從工作中還可以得到滿足，這是一個(gè)非常美妙的結(jié)合。所以，談到創(chuàng)新，不能只關(guān)注技術(shù)層面的創(chuàng)新，還應(yīng)該回歸、關(guān)注普通員工——特別是知識(shí)工作者。
　　知識(shí)工作者最大的資產(chǎn)就是擁有知識(shí)。他們經(jīng)過(guò)思考以后將知識(shí)付諸應(yīng)用，并影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策。對(duì)于這些知識(shí)工作者，現(xiàn)在很多企業(yè)普遍存在的問(wèn)題有三個(gè)：第一，管理得太多，條條框框的管理制度抑制了他們的創(chuàng)造能力。第二，管理者不愿給予適度的授權(quán)，一些領(lǐng)導(dǎo)者甚至不希望員工犯那些組織在成長(zhǎng)階段能夠承受的錯(cuò)誤。第三，不了解員工需求與發(fā)展，就用錯(cuò)誤的方法來(lái)管理他們。
　　創(chuàng)新基因的四要素
　　●創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力
　　展現(xiàn)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力，不能只靠管理者一個(gè)人單打獨(dú)斗。不是有了頭銜、高學(xué)歷或者特殊社會(huì)地位就可以成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者必須要誠(chéng)實(shí)，要有責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神，最后還是要靠?jī)?yōu)秀的績(jī)效說(shuō)話。
　　例如深圳有一家模具公司，發(fā)展了十多年，一些老員工開(kāi)始逐漸跟不上公司發(fā)展的步伐，辭退他們又怕影響整體士氣，如果繼續(xù)使用他們，又的確跟新一代員工存在很大差距。最后，領(lǐng)導(dǎo)者“創(chuàng)新”出一個(gè)辦法，在另一個(gè)樓層開(kāi)辟一大片空間讓這些老員工單獨(dú)生產(chǎn)，生產(chǎn)效率高低無(wú)所謂。這種“創(chuàng)新”，雖然沒(méi)有辭退老員工，也暫時(shí)保住了士氣，但卻相當(dāng)于給這些老員工貼上了“二流員工”的標(biāo)簽，很可能?chē)?yán)重傷害這些員工的自尊心。
　　●深入到公司的各個(gè)層面
　　有一個(gè)母親帶著五歲的女兒在平安夜出去觀看那些五彩繽紛的圣誕裝飾，母親看著美麗的櫥窗、遠(yuǎn)處的圣誕樹(shù)和街邊的各種裝飾很開(kāi)心，可是女兒卻一直在哭鬧。怎么這么漂亮的景色小孩子還在哭呢？孩子說(shuō)：“媽媽?zhuān)业男瑤ч_(kāi)了。”于是媽媽蹲下來(lái)幫她系鞋帶，媽媽蹲下發(fā)現(xiàn)，以女兒的視角看到的都是人們腳下穿的鞋子，看到的是那些碰來(lái)碰去的腳。大人的視角很高，看到的是五彩繽紛的世界，而孩子們看到的卻只是別人的背影。
　　當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)觀地暢想未來(lái)的愿景時(shí)，可能下屬們卻看不到一點(diǎn)希望。因此，學(xué)會(huì)換位思考也是所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該學(xué)習(xí)的。
　　“二戰(zhàn)”時(shí)，有一個(gè)將軍接到一個(gè)十分緊急的軍事任務(wù)，他召集部下并讓他們排成一列，跟他們說(shuō)即將展開(kāi)的行動(dòng)非常危險(xiǎn)，很多人可能要犧牲，誰(shuí)愿意參與就往前踏兩步，他講完話的時(shí)候，恰巧副官送來(lái)一份電報(bào)，當(dāng)他讀完電報(bào)發(fā)現(xiàn)一列人一動(dòng)未動(dòng)，他非常生氣，指責(zé)這些部下膽小懦弱。最后有一個(gè)隊(duì)員說(shuō)，我們剛才所有人都往前踏了兩步，所以我們現(xiàn)在還是一列。
　　很多領(lǐng)導(dǎo)者都是在沒(méi)搞清楚問(wèn)題原委的時(shí)候就開(kāi)始盲目指責(zé)他們的下屬。有些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常抱怨下屬缺乏創(chuàng)造力、工作不主動(dòng)。其實(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者肯以下屬的角度去觀察和思考，結(jié)論或許會(huì)完全不同。
　　●打造一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)
　　海底撈就是一個(gè)建立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)很好的例子，當(dāng)顧客坐下來(lái)的時(shí)候，頭發(fā)長(zhǎng)的人就會(huì)有一個(gè)發(fā)夾送過(guò)來(lái)，戴眼鏡上了霧的人，馬上擦眼鏡的東西就拿過(guò)來(lái)……為什么顧客到海底撈等兩三個(gè)小時(shí)的位子還在那兒等？是因?yàn)閱T工的服務(wù)到位。管理者用心照顧員工，員工就用心照顧客戶。
　　●創(chuàng)新能力來(lái)自學(xué)習(xí)
　　柳韓一金伯利公司是韓國(guó)的一個(gè)合資公司，他們?cè)谏鲜兰o(jì)90年代曾經(jīng)遭遇過(guò)危機(jī)，面臨崩潰，工會(huì)組織還不斷提出抗議。在這種情況下，他們的新任CEO用“四組兩班倒”的方法，使生產(chǎn)員工能夠在充分工作的同時(shí)，擠出休息和學(xué)習(xí)的時(shí)間。采用新方法后，員工培訓(xùn)的時(shí)間越來(lái)越多，從1 998年每年54個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)，到如今300多小時(shí)的學(xué)習(xí)。
　　柳韓一金伯利還建立了公司內(nèi)部的自助學(xué)習(xí)俱樂(lè)部，這種自助的學(xué)習(xí)俱樂(lè)部就跟咖啡屋一樣，每10～20個(gè)人組成一組，員工可以選取自己感興趣的話題，無(wú)論話題是涉及到職業(yè)的、技術(shù)的、社交的，還是領(lǐng)導(dǎo)力的。
　　除了職業(yè)技能外，員工們還希望能夠?qū)W習(xí)一些其它方面的技能，比如他們的孩子很淘氣，自己的配偶很難相處，公司就會(huì)根據(jù)員工的各種需要安排他們學(xué)習(xí)一些談判技巧，學(xué)會(huì)跟自己的配偶、孩子交流。公司也推出了家庭友善管理的體制，不僅僅為員工提供咨詢(xún)服務(wù)，也為他的孩子，為他的家屬提供服務(wù)。
　　與此同時(shí)，柳韓一金伯利公司的內(nèi)部培訓(xùn)l課程更關(guān)注在高層領(lǐng)導(dǎo)的開(kāi)發(fā)，中層團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)以及自我的管理。通過(guò)一系列的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，員工的滿意度超過(guò)了韓國(guó)其他企業(yè)的均值，受到社會(huì)各界的效仿和好評(píng)。
　　管理必須以人為本，每個(gè)人都有自己的看法，有自己的感情，要讓他們把獨(dú)立思考與組織愿景結(jié)合在一起。提升員工的個(gè)人能力，讓他們?cè)O(shè)計(jì)職業(yè)和能力的發(fā)展方向，與組織方向保持一致，讓他們釋放能量，使組織內(nèi)每個(gè)人都用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)共同合作。只有領(lǐng)導(dǎo)者改變以往保守拘謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格，創(chuàng)新的DNA才能深深植入到每個(gè)員工的身