文/吳以四

聯(lián)想的歐洲攻勢

文/吳以四

對于聯(lián)想來說，EMEA的核心在歐洲，消費級PC市場欲取歐洲，必先利其渠道和營銷。

“雖然此前沒聽過聯(lián)想，但是我覺得聯(lián)想應該是一家歐洲公司。”這一幕發(fā)生在2012年4月2日下午的布拉格希爾頓酒店大宴會廳門外，說這番話的是希爾頓的一位服務生。門內(nèi)，聯(lián)想全球誓師大會歐洲站的活動正在舉行。

看起來很炫的會場，圓桌式的聽眾席，帶著搖滾風格的樂隊暖場，讓一切看起來更像是一場大Party，就連誓師大會的地點都選在了布拉格這個帶著濃郁休閑氛圍的城市。的確，用聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶的話說，這是他自2009年重新?lián)蜟EO以來，感覺最為輕松的一次誓師大會。

楊元慶的這種輕松，很大程度上來自于這些數(shù)字：連續(xù)9個季度在PC廠商中保持最快增速，占據(jù)PC市場全球第二的市場份額，并且離第一名只差2.2個百分點?！斑^去的2011年，是聯(lián)想最好的一年?！睏钤獞c告訴《商業(yè)價值》記者。

當被問及如何才能在下一年度的誓師大會時延續(xù)這種輕松，楊元慶的回答很簡單——“保衛(wèi)+進攻”。在聯(lián)想去年11月重新劃分的中國、北美、EMEA(歐洲、中東及非洲)和亞太-拉美市場的4個大區(qū)中，雖然楊元慶回避了哪一個大區(qū)會是進攻戰(zhàn)略的重點，不過，誓師大會第一站的地點選擇已經(jīng)說明了一切——歐洲。畢竟，這里是全球最大的PC市場。

截至2011年底，包括去年收購的德國公司Medion在內(nèi)，聯(lián)想在歐洲已經(jīng)建立了40多個辦公室，擁有近3 000名員工。

然而，與聯(lián)想在全球14%的市場份額相比，歐洲市場仍然是聯(lián)想全球布局中略顯薄弱的一環(huán)。雖然截至2011年底，聯(lián)想在歐洲PC市場的份額達到8.5%，比上一年度增長了77%，但是在消費級市場，聯(lián)想的市場份額只有4.9%，這還主要得益于對Medion的收購——在收購Medion之前的2010年，聯(lián)想在歐洲消費級PC市場的份額只有區(qū)區(qū)0.9%。

與此同時，商用市場的消費化趨勢卻越來越明顯，越來越多的消費級產(chǎn)品進入商用市場，這無形中搶奪了原有的商用市場產(chǎn)品的空間。在PC領域，消費業(yè)務已經(jīng)占了PC出貨量的半壁江山。

“如果我們不贏得消費業(yè)務，在歐洲市場的消費業(yè)務份額提不上去，就不可能有很高的整體市場份額。所以我們要在當前資源比較充足的階段，全力攻打消費業(yè)務，確保消費業(yè)務市場份額有所突破，從而帶動整體市場份額的突破。”楊元慶說。

本土化實現(xiàn)國際化

就是這么巧合！

一年之后，還是聯(lián)想全球誓師大會歐洲站的活動，蘭奇以聯(lián)想EMEA（歐洲、中東和非洲）總裁的身份重新亮相。而聯(lián)想也如楊元慶所言，打敗了宏基，奪得全球PC市場亞軍的寶座。

聯(lián)想在PC市場多年的沉淀，產(chǎn)品層面已經(jīng)具備了與其他PC廠商在歐洲市場一決高下的能力。特別是2012年CES上，以YOGA為代表的多款新產(chǎn)品，讓聯(lián)想備受媒體和分析師的好評。然而，消費級市場對渠道天然的依賴，讓聯(lián)想在進軍歐洲消費級PC市場時顯得緩慢且力不從心。對于聯(lián)想來說，EMEA的核心在歐洲，消費級PC市場欲取歐洲，必先利其渠道和營銷，而這恰恰是蘭奇最擅長領域。

一定程度上，作為曾經(jīng)的“對手”，蘭奇對聯(lián)想的研究已經(jīng)非常透徹。否則，蘭奇也不會滿懷信心地宣布其上任第一年的大目標——在2013年，將聯(lián)想帶入歐洲PC市場的前3名。

在全球誓師大會的前一天，喬健在與蘭奇聊天時，曾半開玩笑地問蘭奇，“你應該知道，聯(lián)想的4P文化是‘說到做到，盡心盡力’，你得把聯(lián)想進入歐洲前三的承諾兌現(xiàn)，而且，你為什么這么自信呢?”

蘭奇的回答是：“歐洲是一個非常龐大的市場，我們已經(jīng)在增長，雖然面臨諸多挑戰(zhàn)和機遇，但我心懷整個市場。我會從建立牢固的組織和團隊開始，所以我需要你和HR團隊的幫助，需要幫我打造歐洲團隊強大的領導力?，F(xiàn)在我為什么自信？那是因為我知道我已經(jīng)擁有了一個強大的團隊?！?/p>

在歐洲的PC市場，聯(lián)想以8.5%的份額位居第五，惠普、宏、華碩和戴爾分別以23.0%、13.1%、11.0%和10.7%的份額占據(jù)了前四位。目前來看，惠普的冠軍地位暫時難以撼動，聯(lián)想要進入歐洲前三，就必須至少超越宏基、華碩和戴爾中的兩家。

這三家中，宏基和華碩的優(yōu)勢主要在消費級市場，戴爾的優(yōu)勢則比較均衡。相比之下，與戴爾相比，專注消費業(yè)務的宏和華碩更容易被打敗。所以，聯(lián)想最終能否順利進入歐洲前三，決戰(zhàn)的關鍵一定在消費級市場。

作為少數(shù)在國際化征程中頗有建樹的中國企業(yè)之一，聯(lián)想走了一條少數(shù)派的道路。與華為等主要以中國員工對海外市場進行“遠程打擊”不同，聯(lián)想更喜歡“本土化作戰(zhàn)”。更多地起用具有本地市場經(jīng)驗的人才，這是聯(lián)想在國際化運作中一直堅持的做法。事實上，這一策略為聯(lián)想積累的能量正在顯現(xiàn)，讓聯(lián)想在發(fā)起歐洲攻勢之前的調(diào)兵遣將，顯得分外從容。

在德國第6大城市埃森，聯(lián)想去年收購的Medion公司總部，近1 000名員工中也幾乎是清一色的歐洲人。為了確保Medion品牌的獨立運作，聯(lián)想至今未

派駐任何中國員工。

“聯(lián)想雖然是一家中國公司，但是我們深刻了解中國與歐洲市場的不同，所以更傾向于吸引當?shù)厝瞬??！敝鞴苋肆Y源工作的聯(lián)想集團高級副總裁喬健告訴《商業(yè)價值》記

者。這讓聯(lián)想EMEA副總裁兼COO Francois Bornibus印象深刻，“這與我此前任職的諾基亞是完全不同的企業(yè)文化，比如在諾基亞，可能會讓芬蘭人去管西班牙市場。”

聯(lián)想把中國文化中的“入鄉(xiāng)隨俗”帶到了國際市場，這讓聯(lián)想在無形中積累了巨大的人力資源能量。聯(lián)想在鞏固歐洲商用PC市場既有優(yōu)勢的同時，已經(jīng)有足夠的“彈藥”向更加本土和差異化的消費級PC市場進攻。

聯(lián)想把中國文化中的“入鄉(xiāng)隨俗”帶到了國際市場，這讓聯(lián)想在無形中積累了巨大的人力資源能量。

從單點作戰(zhàn)到兵團會戰(zhàn)

Alza是捷克最大的電子產(chǎn)品網(wǎng)絡零售商，年營業(yè)額超過3.6億美元。據(jù)Alza的零售經(jīng)理Sandro Fabris介紹，從2009年開始銷售聯(lián)想IdeaPad品牌的筆記本開始，聯(lián)想品牌一直是銷售量增長最快的品牌。2011年，Alza銷售的PC中聯(lián)想品牌占到20%的份額。在Alza位于布拉格城郊的一家實體旗艦店，聯(lián)想的PC柜臺也從最初的偏居一隅，逐漸成為這家店中最大的PC柜臺。

類似的情形也發(fā)生在斯洛伐克一家名叫Marsann的電子產(chǎn)品零售商身上。Marsann已經(jīng)在斯洛伐克開業(yè)了三家聯(lián)想品牌旗艦店，每年有超過3 000萬歐元的銷售收入來自聯(lián)想品牌。得益與聯(lián)想的密切合作，Marsann已經(jīng)成長為斯洛伐克市場的NO.1。

事實上，在蘭奇之前掌管歐洲市場的聯(lián)想集團高級副總裁Milko Van Duij，已經(jīng)在包括歐洲在內(nèi)的成熟市場的消費業(yè)務取得了一些成績。在EMEA最為核心的西歐市場，Milko選取英國和德國作為試點，加大在這兩個地區(qū)的投入。

“我們加強了針對這兩個國家消費業(yè)務的團隊建設，并與當?shù)刂饕牧闶凵毯献鳎粩鄶U大提供給零售商的產(chǎn)品類別，并輔以適當?shù)氖袌鐾茝V策略，讓消費者了解聯(lián)想的產(chǎn)品。”Milko說，“在取得初步成功之后，我們再向一些地區(qū)級的中小規(guī)模零售商滲透，雖然這些零售商的單體銷售額不大，但是這個群體非常龐大。”

目前，在德國和英國市場，聯(lián)想品牌的消費業(yè)務已經(jīng)達到9.8%的市場份額。不過，雖然在2012年之前，聯(lián)想已經(jīng)在德國、俄羅斯、捷克等歐洲國家的消費業(yè)務取得了進展，但是在更為核心的西歐市場仍然顯得準備不足?？梢哉f，此前聯(lián)想在歐洲市場的消費業(yè)務更多是“局部戰(zhàn)斗”式的單點突破，沒有上升到戰(zhàn)略高度，也沒有進行過成體系的“兵團會戰(zhàn)”。

面對即將打響的新一輪歐洲攻勢，無論聯(lián)想內(nèi)部如何信心滿滿，有一些挑戰(zhàn)是蘭奇無論如何也無法回避的，也是在發(fā)起歐洲市場攻勢的前夜，必須考慮清楚的。

首先是缺乏消費業(yè)務的人才。一直以來，聯(lián)想在歐洲市場的強勢在商用業(yè)務，人力資源的配置也主要以商用業(yè)務為核心展開，而商用業(yè)務和消費業(yè)務是兩塊非常不同的業(yè)務。所以在短期內(nèi)，消費業(yè)務的人才很難補充完整。這也是蘭奇在上任之后最需要迅速解決的問題。

另外，在歐洲普通消費者的心目中，聯(lián)想的品牌效應還很欠缺。由于此前Think系列品牌的積累，一般消費者對于聯(lián)想品牌本身并不陌生，但是對于IdeaPad這類消費級產(chǎn)品還缺乏足夠了解。聯(lián)想還需加大投入，讓普通歐洲消費者更加熟悉聯(lián)想。與品牌效應相輔相成的是零售渠道的建設，與宏、華碩等偏重消費業(yè)務的競爭對手相比，聯(lián)想的零售渠道還非常薄弱。目前來講，聯(lián)想作為全球第二大PC廠商，對零售渠道商來說應該已經(jīng)有足夠的誘惑力，再加上Think系列產(chǎn)品的效應，聯(lián)想在零售渠道上的布局并非難事，需要的只是把握適當?shù)墓?jié)奏和讓渠道商樂于接受的渠道策略。

需要指出的是，歐洲與美國雖然同屬成熟市場，但是兩者差異很大。美國是一個非常大的完整的市場，而歐洲市場由許多國家組成，實際上每個國家的消費者都有各自獨特的需求。在歐洲拓展消費業(yè)務，需要了解每個國家消費者的不同偏好，并在此基礎上形成一個整體的消費市場戰(zhàn)略。

“舉個例子，在法國、英國和德國，最大的PC零售商都是各自的本土企業(yè)，我們要進入這些市場，就必須與不同的零售商打交道，對每個國家的本土渠道和業(yè)務非常了解?！碧m奇說。

事實上，在蘭奇之前，楊元慶已經(jīng)對可能遇到的一些挑戰(zhàn)做了提前布局。當年，對IBM PC業(yè)務的收購和順利整合，成為聯(lián)想國際化征程中的關鍵之戰(zhàn)，IBM PC業(yè)務也隨即成為聯(lián)想進攻國際市場非常重要的跳板和攻守堡壘。如今，看起來聯(lián)想希望在歐洲復制當年收購IBM PC業(yè)務的成功，這主要表現(xiàn)在對Medion的收購。這家德國本土最大的PC制造商，于2011年6月被聯(lián)想以9.06億美元的價格收購，這也是聯(lián)想自2005年收購IBM個人電腦部門以來最大的一筆收購。

在收購Medion之后，聯(lián)想在德國這個歐洲最大的PC市場的份額已經(jīng)升至14%，位居第二。這主要是得益于Medion在歐洲特別是德國有著成熟的品牌和強大的分銷網(wǎng)絡。2011年Medion公司16.7億歐元的營業(yè)額，幾乎全部來自銷售業(yè)務。楊元慶透露，對Medion的收購對聯(lián)想在全球PC市場的份額提升貢獻度很小，但對于聯(lián)想對西歐市場有著很大的幫助。

從目前來看，聯(lián)想已經(jīng)打算將Medion作為歐洲消費業(yè)務“兵團會戰(zhàn)”的主力軍，發(fā)揮Medion在歐洲特別是德國市場對消費業(yè)務的深刻理解的優(yōu)勢，在西歐所有國家開展消費業(yè)務，加速在西歐地區(qū)消費業(yè)務的增長。Medion的COO Christian Eigen已經(jīng)作為聯(lián)想西歐地區(qū)消費業(yè)務主管出現(xiàn)在聯(lián)想EMEA的高管名單中。

可以說，Medion是楊元慶在歐洲市場特意留給蘭奇的一支奇兵。有了這支“進可攻、退可守”奇兵，不僅可以保衛(wèi)住聯(lián)想在德國這個歐洲最大PC市場的份額，還可以德國為跳板，向西歐其他國家輻射進攻。聯(lián)想對Medion的收購，一定程度上標志著聯(lián)想對于歐洲消費級市場的試水，從“單點作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向了全面進攻的“兵團會戰(zhàn)”。

聯(lián)想的歐洲攻勢，排兵布陣已經(jīng)完成，產(chǎn)品也準備就緒。接下來的渠道和營銷布局才是歐洲攻勢中最艱難的硬仗，而這是屬于蘭奇的。

（摘自《商業(yè)價值》）