文/姜汝祥 著名企業(yè)戰(zhàn)略專家
中國是一個創(chuàng)造奇跡的國度,幾乎每年我們都會迎來某些傳奇企業(yè)家的偉大事跡,但作為一個研究中國一流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的學(xué)者,我卻對這些奇跡抱有某種程度的警惕,因為我對好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)與很多人不一樣。大多數(shù)人是以業(yè)績或財富為標(biāo)準(zhǔn),我卻是以“國際化經(jīng)營水平”為標(biāo)準(zhǔn)。所以,即使巴菲特這樣的大師在支持比亞迪,但我一直就有一個觀點,那就是在戰(zhàn)略的層面上,比亞迪的領(lǐng)軍人物王傳福先生還處于學(xué)生階段,對如何造就一家偉大公司,嚴(yán)格地說,他還正在學(xué)習(xí)如何入門。
這樣說是基于我對比亞迪的一些研究。早在三年前,我就召集了幾個同事一起研究比亞迪,那時候比亞迪還是如日中天的時候,我研究的方法論是從一個問題出發(fā),那就是比亞迪的成功是基于比較競爭優(yōu)勢還是持續(xù)競爭優(yōu)勢。
所謂比較競爭優(yōu)勢講的是基于競爭對手的資源性相對優(yōu)勢;而所謂持續(xù)競爭優(yōu)勢講的是基于客戶價值的集體學(xué)習(xí)能力與變革能力。
我們研究的結(jié)果是,比亞迪的優(yōu)勢更多的是一種比較競爭優(yōu)勢,而不是持續(xù)競爭優(yōu)勢。就像記者采訪王傳福說的那樣:“我們經(jīng)常算這樣的賬,一套進口設(shè)備20萬美元。按60個月折舊,一個月2萬元人民幣。如果這筆錢用來雇傭工人,2萬元可以請多少人,十幾個人頂不上一個機械手嗎?”。
王傳福這樣的“盈利方式”甚至還影響了萬科,我在報紙上看到萬科總裁郁亮說,他有次碰見比亞迪董事長王傳福,王傳福介紹比亞迪怎么做內(nèi)部“垂直整合”,比亞迪除玻璃和輪胎之外,全部都自己生產(chǎn)。王傳福跟他說,“做制造賺點錢不容易。你可以把這個環(huán)節(jié)那個環(huán)節(jié)都外包,等到別人把外包的錢賺了后,還能輪到你賣整車賺錢?”郁亮覺得有道理,于是在萬科要重新調(diào)整外包思路。
看到這個報道我很是奇怪,比亞迪這種所謂的垂直整合,無非就是人海戰(zhàn)術(shù)加上“價值鏈全封閉”(從采購到銷售全自己做)。這種做法一點都不新鮮,十年前格蘭仕就實踐過,并且一路價格戰(zhàn)打成了微波爐老大,我2002年特意寫了一篇文章《沒有戰(zhàn)略,格蘭仕將會怎樣?》,預(yù)言格蘭仕的做法在摧毀競爭對手的同時,把自己的持續(xù)競爭力也摧毀了。
為此王石特意寫了篇博客贊揚我這篇文章對萬科有啟發(fā),但怎么過了十年郁亮就對同樣做法的比亞迪大加贊揚,還要放棄外包?這實在是一種歷史的倒退。
稍有一點產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)常識的人都知道,把勞動力優(yōu)勢當(dāng)成競爭優(yōu)勢的企業(yè),本質(zhì)上來說做的是第二產(chǎn)業(yè),比如制造業(yè)就是。
這種比較競爭優(yōu)勢的最大問題是過份強調(diào)勞動者的體力價值,而不在意勞動者的腦力價值,最后導(dǎo)致體系組織與文化的“硬件化”,即大家只相信客戶價值就是勞動者體力所創(chuàng)造的“成本價值”,不相信勞動者腦力所創(chuàng)造的“客戶價值”,只喜歡復(fù)制與照抄的捷徑,反感創(chuàng)新與艱難研發(fā)的漫長歷程。
中國已經(jīng)是全球第二大經(jīng)濟體,但在同樣的GDP之下,我們的第三產(chǎn)業(yè)比例比國際一般水平低10%,甚至比印度的第三產(chǎn)業(yè)還低10%左右,這說明了什么?
這說明了中國企業(yè)家們對“低成本的硬件邏輯”與“復(fù)制的捷徑邏輯”情有獨鐘。從早期的格蘭仕道路到現(xiàn)在的比亞迪,無不在上演著同樣的發(fā)展邏輯,那就是強調(diào)產(chǎn)品功能的強大,而不是像世界一流優(yōu)秀公司那樣強調(diào)服務(wù)對功能的替代。
道理很簡單,產(chǎn)品功能的制造可以工業(yè)化,而服務(wù)的提供卻必須個性化,制造靠體力,而服務(wù)卻要靠腦力。第三產(chǎn)業(yè)的落后說明中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)是扭曲的,而扭曲這種結(jié)構(gòu)的最重要的推手之一,就是中國企業(yè)家們的“制造情節(jié)或規(guī)模情節(jié)”。
有一次在講課時,我碰到了比亞迪手機體系的人,我奇怪地問,比亞迪為什么要做手機?回答是,手機中有電池呀。我反問,按你這邏輯,造輪胎的固特異也要造汽車了?這就是相當(dāng)一批中國成功企業(yè)的邏輯,只要成功了,就不再思考成功有多少是基于機會,又有多少是基于能力。把短暫的機會性成功當(dāng)成自己的能力強大,然后四面出擊。
在這個意義上講,比亞迪若要做真正的戰(zhàn)略調(diào)整,第一件事就是學(xué)習(xí)當(dāng)年的王石,做減法,聚焦汽車,把其他的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)賣掉。比亞迪應(yīng)當(dāng)知道,中國整個汽車業(yè)還處于發(fā)展初期,真正的戰(zhàn)斗其實才剛剛開始,在這個時候,聚焦核心業(yè)務(wù)打造核心能力,這才是真正的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。