趙德斌

盡管績(jī)效考核管理已不再是一個(gè)新鮮話題，但是作為老生常談，仍不時(shí)會(huì)引起企業(yè)管理層的關(guān)注。實(shí)際上，雖然績(jī)效考核早已成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，但在一些企業(yè)內(nèi)部仍然存在管理誤區(qū)或死角，相關(guān)工作開(kāi)展得不夠扎實(shí)、不夠深入，效果不能盡如人意。

1 考核的主要作用

（1）考核是為了激發(fā)員工的積極性，是績(jī)效控制的管理手段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)里，員工端的不再是鐵飯碗，工作消極，沒(méi)有積極性者將沒(méi)有出路。通過(guò)績(jī)效考核，對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定與認(rèn)可，將激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，從而增強(qiáng)其工作的成就感、滿意感，盡職盡責(zé)干好本職工作。

（2）考核與薪酬掛鉤。將以按勞取酬為原則的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是激發(fā)員工工作熱情的重要工具，而與集體和員工個(gè)人利益不掛鉤的考核只能是空架子，毫無(wú)意義。

（3）考核與晉升、晉級(jí)掛鉤，把考核結(jié)果做為考核對(duì)象提職晉級(jí)的重要參考依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，可以驗(yàn)證員工的能力水平，可以評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任職位、擬提升職位、對(duì)交待工作勝任程度及其發(fā)展?jié)摿??？己私Y(jié)果一目了然，能為公司選拔和使用人才提供依據(jù)。

（4）考核能為制定員工培訓(xùn)計(jì)劃提供參考。對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的必然要求，能為員工個(gè)人發(fā)展和滿足企業(yè)人才需求帶來(lái)雙贏的效果，而績(jī)效考核對(duì)于制定員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃具有重要參考作用。通過(guò)績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)員工的不足，找出培訓(xùn)的方向，幫助管理者制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核又可檢驗(yàn)培訓(xùn)計(jì)劃與措施的實(shí)施效果是否達(dá)標(biāo)。

（5）考核可以作為崗位輪換和人才交流的依據(jù)。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，人才的來(lái)源不外乎是外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)，而崗位輪換則是人才內(nèi)部交流和培養(yǎng)的有效方法和途徑。通過(guò)績(jī)效考核，可以發(fā)掘出員工的潛能和特長(zhǎng)，為企業(yè)選擇合適的人才提供參考；而通過(guò)合理流動(dòng)和調(diào)配，給工作能力強(qiáng)、專業(yè)素質(zhì)高的員工進(jìn)一步證明自己價(jià)值的機(jī)會(huì)，又能夠進(jìn)一步促使其發(fā)揮潛能。

（6）績(jī)效考核也是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和提高經(jīng)濟(jì)效益的措施和手段。作為一個(gè)正常運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，要抓長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，更要解決當(dāng)前吃飯問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)年度工作目標(biāo)，企業(yè)通過(guò)一定的方法，對(duì)各級(jí)人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和效果做出評(píng)判和認(rèn)定。所以，績(jī)效考核對(duì)企業(yè)完成年度目標(biāo)具有計(jì)劃、督導(dǎo)、檢查、落實(shí)的作用。

除了上述的作用外，績(jī)效考核還直接或間接地發(fā)揮著其它作用，諸如獎(jiǎng)勵(lì)、處罰、目標(biāo)管理、優(yōu)勝劣汰、人才管理等。

2 存在的問(wèn)題

（1）考核與分配“兩層皮”。受傳統(tǒng)大鍋飯思想的影響，員工的觀念仍然在一定程度上存在平均主義的意識(shí)，難以接受因績(jī)效考核造成的收入差距。在這樣的企業(yè)或單位中，考核與分配相脫節(jié)，考核走過(guò)場(chǎng)，未能起到激勵(lì)作用。

（2）考核指標(biāo)制定的不夠科學(xué)，主觀臆斷因素較濃。一是制定的指標(biāo)偏高或偏低，高的缺乏可行性，難于執(zhí)行和落實(shí)，而低的輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有壓力，不值得考核；二是存在鞭打快牛傾向，工作越出色，制定的增長(zhǎng)指標(biāo)也就越高，不考慮實(shí)際情況和下屬的承受能力；三是缺乏指標(biāo)互動(dòng)和民主參與，不是雙向選擇，被考核者不能參與指標(biāo)的制定，完全是被動(dòng)考核；四是將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，如部分員工完不成任務(wù)，則全體員工都將受處罰，使優(yōu)勝劣汰目標(biāo)落空。

（3）績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用有失偏頗?？?jī)效考核的根本目的在于幫助員工改善工作，提高業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)按勞取酬，而不僅僅是為了打分和劃分等級(jí)。所以，考核后應(yīng)將考核結(jié)果向員工反饋，幫助員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，研究改進(jìn)，彌補(bǔ)不足，最終提高工作業(yè)績(jī)。但由于績(jī)效管理機(jī)制的不完善或出于某種考慮，往往忽略了這一點(diǎn)，考核暗箱操作，結(jié)果不反饋，沒(méi)有做到考核與被考核的雙面溝通。

（4）績(jī)效考核中存在“輪流坐莊”現(xiàn)象。在同一個(gè)單位中，為避免因評(píng)比產(chǎn)生矛盾和難堪，使被考核群體“和平”共處，結(jié)果“優(yōu)秀”輪流當(dāng)，“一等”換著拿，利益共享，好處均攤；表面上看，誰(shuí)都沒(méi)意見(jiàn)、沒(méi)怨氣，相安無(wú)事，但對(duì)那些工作真正認(rèn)真負(fù)責(zé)、成績(jī)真正優(yōu)秀的員工，明顯是不公平、不合理的，也樹(shù)立不起集體的正氣。這種典型的“大鍋飯”思想，破壞了績(jī)效考核的意義和嚴(yán)肅性。

（5）考核評(píng)價(jià)人情化。有些管理者對(duì)下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，看人情、講面子、感情用事成為考核的準(zhǔn)則。這種充滿人為因素的考核，受平均主義、遠(yuǎn)近親疏及個(gè)人好惡等影響，以個(gè)人恩怨確定下屬績(jī)效成績(jī)，使考核結(jié)果嚴(yán)重失真，對(duì)改進(jìn)公司和員工本人績(jī)效極為不利。

（6）在績(jī)效考核中，量化考核是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)好壞的相對(duì)公平合理的考核方式。在具體實(shí)踐中，也只有那些有硬性指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估比較容易量化，比如訂貨量、銷售額、產(chǎn)量、產(chǎn)值等。而對(duì)于職能和服務(wù)部門來(lái)說(shuō)，難以確定客觀、量化的績(jī)效考核指標(biāo)，只能通過(guò)工作描述，提出要求，實(shí)行定性考核。但受主觀因素等影響，不能科學(xué)界定考核標(biāo)準(zhǔn)，很難把握考核的準(zhǔn)確度。

（7）考核指標(biāo)與職務(wù)說(shuō)明書(shū)脫節(jié)。一是有的企業(yè)沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)或定崗定責(zé)，無(wú)法按崗位職責(zé)確定考核指標(biāo)。二是盡管有崗位說(shuō)明書(shū)，但制定考核指標(biāo)時(shí)又不以說(shuō)明書(shū)為準(zhǔn)，而是隨心所欲或因人而異制定一些象征性的指標(biāo)。出現(xiàn)這種情況，要么是崗位說(shuō)明書(shū)無(wú)實(shí)質(zhì)內(nèi)容，形同虛設(shè)，要么是管理者在績(jī)效考核中對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)的承兌作用缺乏認(rèn)識(shí)。

（8）企業(yè)全員或部分人員對(duì)考核認(rèn)識(shí)不清、不重視，使績(jī)效考核流于形式。

績(jī)效考核是一項(xiàng)嚴(yán)肅的管理工作，既關(guān)系到員工的個(gè)人利益和發(fā)展前途，也關(guān)系到企業(yè)的人力資源管理效率和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核又是一把雙刃劍，搞得好，可以激發(fā)員工的積極性和工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。搞不好，員工情緒低落，企業(yè)凝聚力喪失，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，在考核實(shí)踐中，我們應(yīng)正確認(rèn)識(shí)上述一些問(wèn)題的存在，自查自糾，切實(shí)做好考核工作，強(qiáng)化人力資源管理，提升企業(yè)的管理水平。

3 改進(jìn)方向

（1）企業(yè)的績(jī)效考核管理應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展同步。績(jī)效考核工作不能一成不變，而是一個(gè)不斷循環(huán)、糾偏的過(guò)程。為了切實(shí)收到實(shí)效，企業(yè)應(yīng)該不斷對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行自我診斷，客觀分析自身的考核狀況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，查找原因，制定改進(jìn)措施。一是績(jī)效考核的總體情況，是否有比較健全的考核體系、完善的考核制度和具體的考核辦法，是否有責(zé)任明確的考核主管部門和專業(yè)的考核隊(duì)伍，員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)和態(tài)度如何，是積極支持還是消極被迫接受，各級(jí)管理人員是否重視績(jī)效考核；二是考核效果如何，是否實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是否與員工的薪酬掛鉤，是否對(duì)員工起到了激勵(lì)作用；三是考核的指標(biāo)體系是否科學(xué)合理，是否與年度或階段計(jì)劃目標(biāo)相銜接，是否夠得著摸得到，是否經(jīng)常修改，指標(biāo)能否分解落實(shí)到基層和個(gè)人；四是考核工作本身質(zhì)量如何，考核結(jié)果是否真實(shí)，員工是否滿意，考核有無(wú)反復(fù)，企業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)配合是否默契；五是績(jī)效考核管理是否不斷創(chuàng)新。若墨守成規(guī)，多年沿襲老一套考核方式，管理肯定跟不上去，各方面的積極性也調(diào)動(dòng)不起來(lái)；六是績(jī)效考核與企業(yè)文化的關(guān)系。一方面，績(jī)效考核是否起到與企業(yè)文化相同的軟實(shí)力作用，是否發(fā)揮凝聚團(tuán)結(jié)員工隊(duì)伍的功效。另一方面，企業(yè)文化是否為績(jī)效考核提供了思想基礎(chǔ)，支撐著績(jī)效考核順利開(kāi)展。

（2）績(jī)效考核本質(zhì)上是一個(gè)管理過(guò)程，是一種行政和經(jīng)濟(jì)行為，而不僅僅是對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)。所以在實(shí)施考核中不能機(jī)械地就考核而考核，而是要通過(guò)考核促進(jìn)企業(yè)管理水平和企業(yè)效益的提高。績(jī)效管理對(duì)象的是人，所以績(jī)效管理具有不確定性和可變性，具有風(fēng)險(xiǎn)性和收益性，不能照本宣科。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)科學(xué)運(yùn)作，不能機(jī)械套用固定模式和照抄別人的辦法。應(yīng)根據(jù)各自的特點(diǎn)和具體情況，按照系統(tǒng)工程的方式和投入產(chǎn)出原理科學(xué)規(guī)劃，減小風(fēng)險(xiǎn)性，加大收益性，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的初衷。

（3）績(jī)效考核的重要作用之一是為薪酬分配提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)按勞取酬，獎(jiǎng)勤罰懶，憑貢獻(xiàn)大小確定收入。這種“論功行賞”的分配政策，應(yīng)該能夠激勵(lì)員工努力工作，以賺取較高的收入。但在現(xiàn)實(shí)中，這一功能并未真正發(fā)揮出來(lái)，甚至將“按勞付酬”變成了“按酬付勞”。究其原因是員工收入的差距沒(méi)有拉開(kāi)，或差距太小，缺乏刺激性?？己说暮脡呐c收入多少的關(guān)系不大，對(duì)考核者與被考核者都起負(fù)作用。受大鍋飯和平均主義思想的影響，被考核者不愿拉大彼此間的收入差距，不在意自己掙多少，只在乎誰(shuí)多誰(shuí)少，少者必爭(zhēng)、鬧情緒。這種狀況作用于考核者，帶來(lái)的是對(duì)考核工作的畏懼，為減少矛盾、好做工作、不得罪人，制定的薪酬差距只是象征性的，無(wú)關(guān)痛癢，缺乏實(shí)質(zhì)意義。在這種思想主導(dǎo)下制定出的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)再作用于被考核者，必定不會(huì)激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，薪酬考核目的完全落空。為了解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該制定適合自己的、合理的工資制度和分配政策。通過(guò)工作制度編制崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位工資和等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)拉大差距，確定一個(gè)員工認(rèn)同、能夠引起強(qiáng)烈反響的崗間、級(jí)間的薪差比例，為考核提供可施行的條件。同時(shí)，還應(yīng)注意避免從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，防止收入的過(guò)分懸殊，絕不能使勞動(dòng)報(bào)酬的差別超過(guò)了勞動(dòng)的差別。否則將會(huì)適得其反。

（4）績(jī)效考核的效果如何，完全取決于是否有一套科學(xué)、完整、健全的指標(biāo)體系。指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核的基本要素，也是績(jī)效考核的關(guān)鍵所在。對(duì)企業(yè)不同層面、不同部門、不同崗位的管理者和員工，應(yīng)該有不同的考核指標(biāo)和考核內(nèi)容。如生產(chǎn)指標(biāo)、銷售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、工作能力、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)作用、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等等。在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題：一是指標(biāo)的制定必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)中的崗位職責(zé)為依據(jù)，不要流于一般性考核，不能沒(méi)有區(qū)別。要能夠通過(guò)考核，衡量出員工在真實(shí)能力上的差別；二是應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）方法設(shè)計(jì)各類人員的考核指標(biāo)，設(shè)計(jì)出可操作、能實(shí)現(xiàn)的具體考核指標(biāo)體系；三是確定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，做到定量與定性相結(jié)合。能直接以數(shù)據(jù)反映工作效果的崗位實(shí)行定量考評(píng)；不能量化的崗位，則強(qiáng)調(diào)效化指標(biāo)的考核，通過(guò)文字描述，制定可操作的、具體定性的考核內(nèi)容；四是制定考核指標(biāo)和實(shí)施考核時(shí)，一定要堅(jiān)持以人為本的原則。其指標(biāo)要清晰、明確、具體，有說(shuō)服力，能夠獲得被考核者理解和認(rèn)同。考核過(guò)程要做到公開(kāi)、公正、公平和透明，要做到實(shí)事求是，程序規(guī)范。

4 結(jié)語(yǔ)

績(jī)效考核是一種以人為主體對(duì)象的行政管理活動(dòng)，是考核者與被考核者之間雙向互動(dòng)的過(guò)程。所以，考核不應(yīng)只有單方向的考核而沒(méi)有逆向的反饋。缺少反饋的考核將是不完整的。為了發(fā)揮考核的教育作用，考核的結(jié)果、評(píng)語(yǔ)、排序等應(yīng)通過(guò)約談等方式反饋給被考核者本人。在反饋過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)，說(shuō)明不足，提出改進(jìn)方向。切忌將考核結(jié)果封存，而任由被考核者猜測(cè)遐想，導(dǎo)致產(chǎn)生負(fù)面影響。同時(shí)，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決，解決不了時(shí)，被考核者有權(quán)直接向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管部門申訴，讓員工在遭遇不公正待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，維護(hù)員工的合法權(quán)益。