張紅光

矩陣本是數(shù)學(xué)概念，將其應(yīng)用于管理領(lǐng)域，則可以構(gòu)成一種兼?zhèn)溆行蜻\(yùn)行和靈活多變特點(diǎn)于一身的管理模式，又由于矩陣的行列類似于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，其組成元素又可以被視為信息網(wǎng)絡(luò)的結(jié)點(diǎn)，這些活躍的結(jié)點(diǎn)元素因信息豐富，聯(lián)系廣泛，極易于被激發(fā)而產(chǎn)生創(chuàng)新。

矩陣型組織是由職能部和事業(yè)部重合而成的混合型組織，在20世紀(jì)70年代曾風(fēng)行一時(shí)，并有很多成功應(yīng)用案例。80年代后許多公司因在實(shí)施上的遇到許多困難而失去了興趣。但自90年代后期特別是進(jìn)入新世紀(jì)以后，它又重新受到重視。

矩陣型組織模式早期的成功應(yīng)用主要在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的組織（例如政府實(shí)驗(yàn)室和創(chuàng)業(yè)型組織）、早期導(dǎo)入市場觀念的組織（例如金融機(jī)構(gòu)、醫(yī)院和健康醫(yī)療機(jī)構(gòu)）和早期的跨國企業(yè)這三類組織中。

1 矩陣管理模式

1.1 矩陣管理模式的成因

矩陣管理模式是指通過橫向和縱向聯(lián)系，以平衡企業(yè)運(yùn)行中所遇到的分權(quán)與集權(quán)問題，使各個(gè)管理部門能夠做到既相互協(xié)調(diào)又相互監(jiān)督，提高企業(yè)的工作效率。矩陣組織是為了克服傳統(tǒng)單項(xiàng)垂直式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)而產(chǎn)生的，與垂直結(jié)構(gòu)相比矩陣組織的信息傳遞線路短、反饋快、既可提高工作效率又能降低運(yùn)行成本，使組織機(jī)構(gòu)的應(yīng)變能力得到加強(qiáng)。但在實(shí)際應(yīng)用中，因各企業(yè)實(shí)際情況不同，所以在具體實(shí)施時(shí)又各自有所不同。

1.2 矩陣管理模式的特點(diǎn)

（1） 具有良好的伸縮性

在實(shí)際經(jīng)營中，企業(yè)可能隨時(shí)需要進(jìn)入新的競爭領(lǐng)域，同時(shí)也可能退出某些經(jīng)營不好的領(lǐng)域。這就要求其組織機(jī)構(gòu)必須具有一定的伸縮能力，而矩陣結(jié)構(gòu)可以很迅速地?cái)U(kuò)充新的建制，在退出時(shí)也無需對(duì)整體組織架構(gòu)做出重大調(diào)整。

（2） 具有靈活性

矩陣管理模式是面向產(chǎn)品市場設(shè)計(jì)而成的組織架構(gòu)，具有強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向意識(shí)，該組織架構(gòu)中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都可以根據(jù)市場特點(diǎn)確定不同的產(chǎn)品策略及市場推進(jìn)策略，可有效避免產(chǎn)品策略的一般化、簡單化，對(duì)開發(fā)新產(chǎn)品及開拓市場更加有效。

（3） 有利于步調(diào)一致

矩陣管理強(qiáng)調(diào)資源共享與合作，可提高資源利用效率，形成整體合力。

2 一重管理模式的變革歷程

2.1 工廠制管理體制階段

從建廠初期至1993年，一重為工廠制管理體制。經(jīng)歷了建廠初期黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負(fù)責(zé)制；“文革”時(shí)期軍事管制委員會(huì)、革委會(huì)、黨的“一元化”領(lǐng)導(dǎo)；貫徹“三個(gè)條例”（《國營工廠廠長工作暫行條例》、《國營工業(yè)企業(yè)職工代表大會(huì)暫行條例》、《中國共產(chǎn)黨工業(yè)企業(yè)基層組織工作條例》）下的黨政職務(wù)分開、黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負(fù)責(zé)制；以及1985年2月后的廠長負(fù)責(zé)制。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為直線職能制。

由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在管理模式上屬于典型的以企業(yè)為中心的生產(chǎn)型管理模式，八十年代后期才開始向生產(chǎn)經(jīng)營型管理模式過渡。

2.2 公司制發(fā)展階段

1993年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)組建中國第一重型機(jī)械集團(tuán)，作為核心企業(yè)，一重由第一重型機(jī)器廠更名為中國第一重型機(jī)械集團(tuán)公司 (以下簡稱：一重)。實(shí)事求是地講，當(dāng)時(shí)集團(tuán)的組建只是一種形式上的“拉郎配”，沒有產(chǎn)權(quán)紐帶，沒有形成真正意義上的集團(tuán)，而一重也只是名稱上的“翻牌”，沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的公司化改造，企業(yè)的管理體制、組織結(jié)構(gòu)、管理模式等都沒有發(fā)生根本變化。

1999年，為爭取上市，成立了“黑龍江第一重工股份有限公司”；2000年5月，一重與華融、長城、信達(dá)資產(chǎn)管理公司簽訂了債轉(zhuǎn)股協(xié)議，成立了“中國第一重型機(jī)械（集團(tuán)） 有限責(zé)任公司”，此后又相繼成立了大連加氫反應(yīng)器制造有限公司、上海公司、大連國貿(mào)、天津研發(fā)等一系列分、子公司，集團(tuán)化管理構(gòu)架逐步形成。

與此同時(shí)，由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)開始面對(duì)來自國內(nèi)外嚴(yán)酷競爭，單純的生產(chǎn)經(jīng)營型管理模式已無法滿足用戶驟增的需求和企業(yè)自身快速擴(kuò)張的需要。因此，公司在生產(chǎn)上采取了“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”，針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目從編制工藝開始，直到交付用戶，實(shí)行由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全程跟蹤負(fù)責(zé)，提出了產(chǎn)品“期量標(biāo)準(zhǔn)”和“關(guān)重件”等新概念，要求生產(chǎn)系統(tǒng)和相關(guān)單位嚴(yán)格按照產(chǎn)品的“期量標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，通過創(chuàng)新生產(chǎn)組織管理辦法，確保企業(yè)在合同量不斷增加的情況下全面完成生產(chǎn)任務(wù)，以滿足用戶需要；在經(jīng)營上貫徹“緊緊圍繞重點(diǎn)用戶，圍繞自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品和工程總承包項(xiàng)目開展訂貨工作”的經(jīng)營指導(dǎo)思想，樹立“一切為了用戶，一切服務(wù)于用戶”的觀念，主動(dòng)適應(yīng)市場變化，以“爭市場、保目標(biāo)、創(chuàng)品牌”為重點(diǎn)，不斷擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營范圍和市場影響力；同時(shí)，企業(yè)其他各項(xiàng)工作也都圍繞服務(wù)用戶、樹立一重市場形象來進(jìn)行，企業(yè)管理模式完成了由內(nèi)向的“生產(chǎn)型管理模式”、中性的“生產(chǎn)經(jīng)營型管理模式”到外向的“以用戶為中心的生產(chǎn)經(jīng)營型管理模式”的轉(zhuǎn)變。

2.3 運(yùn)營管控型管理模式

2007年，為適應(yīng)集團(tuán)化管理的需要，公司決定實(shí)行“運(yùn)營管控型管理模式”。以公司總部為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，對(duì)企業(yè)資源實(shí)施集中管理控制，以追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)）。這種管理模式明確了集團(tuán)公司的功能定位并分解和細(xì)化了下屬各部門的職能，確定了對(duì)子公司的管理方式，完成責(zé)權(quán)劃分，修訂并完善了管理制度和業(yè)務(wù)流程。

2.4 矩陣管理模式

2008年，為滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要，一重在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，開始試行和穩(wěn)步推進(jìn)矩陣管理模式，對(duì)促進(jìn)企業(yè)登上新的發(fā)展臺(tái)階起到了積極作用。在此基礎(chǔ)上，初步形成了“集團(tuán)管控下的事業(yè)部化、內(nèi)部市場化”管理機(jī)制。

3 一重矩陣管理模式的特點(diǎn)

一重特色矩陣管理模式是以矩陣構(gòu)架為基礎(chǔ)，通過線段與框架來表現(xiàn)企業(yè)職能部門與各業(yè)務(wù)單元（指事業(yè)部和子公司等，下同）之間的相互關(guān)系并進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分，是公司成長過程中，為滿足高速發(fā)展需要，在管理上創(chuàng)新突破的一種探索。它是集矩陣管理模式與分合管理模式、運(yùn)營管控型管理模式之長的一種符合一重現(xiàn)階段特點(diǎn)的管理模式。

一重特色的矩陣管理模式的特點(diǎn)可概括為“4T管理”，即：“突出互動(dòng)，條塊結(jié)合”、“突出牽頭，職能清晰”、“突出責(zé)任，責(zé)權(quán)明確”、“突出溝通，持續(xù)改進(jìn)”。

(1)突出互動(dòng)，條塊結(jié)合 所謂“條”，是指線上的，即集團(tuán)公司各職能部門對(duì)各業(yè)務(wù)單元所行使的管理權(quán)限。所謂“塊”，是指矩型框架內(nèi)的，即集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)各單元的責(zé)權(quán)范圍。突出互動(dòng)，是指集團(tuán)公司各職能部門與各業(yè)務(wù)單元之間要形成良性互動(dòng)。條塊結(jié)合是指集團(tuán)公司各職能部門與各業(yè)務(wù)單元之間的責(zé)與權(quán)要找到最佳結(jié)合點(diǎn)。

(2)突出牽頭，職能清晰 突出牽頭，是指在矩陣管理中強(qiáng)調(diào)工作的完整性和連續(xù)性，某項(xiàng)工作一但確定牽頭人或牽頭部門后，就要牽頭把這項(xiàng)工作做到底。但牽頭不是一手包辦，更不是越權(quán)代辦，而是當(dāng)其中的工作涉及到哪個(gè)職能部門或業(yè)務(wù)單元，則在牽頭人或牽頭部門的督促下，由相關(guān)部門按職能分工及時(shí)完成。職能清晰是指集團(tuán)公司各職能部門的各項(xiàng)職能界定要達(dá)到清晰完整，無重疊、無空白、無交叉。

(3)突出責(zé)任，責(zé)權(quán)明確 突出責(zé)任，是指責(zé)任落實(shí)要到位，誰的責(zé)任誰負(fù)，防止扯皮推諉。責(zé)權(quán)明確是指劃清集團(tuán)公司各職能部門和各業(yè)務(wù)單元的責(zé)權(quán)界限。凡是線上的責(zé)權(quán)，由集團(tuán)公司各相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；凡是進(jìn)入各業(yè)務(wù)單元矩型框架內(nèi)的責(zé)權(quán)，由各業(yè)務(wù)單元行使，并對(duì)其結(jié)果負(fù)全責(zé)。

(4)突出溝通，持續(xù)改進(jìn) 即通過矩陣管理模式的溝通、反饋機(jī)制，體現(xiàn)出各業(yè)務(wù)單元之間的相互服務(wù)關(guān)系，每當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)向集團(tuán)公司相關(guān)職能部門反饋，由集團(tuán)公司相關(guān)職能部門從中協(xié)調(diào)。通過自上而下溝通、自下而上溝通和水平溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，妥善解決，持續(xù)改進(jìn)，形成良性循環(huán)。

4 一重模式與常態(tài)模式的異同

4.1 共同點(diǎn)

（1）都具有良好的伸縮性?？筛鶕?jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要隨時(shí)增減業(yè)務(wù)單元。

（2）資源均能共享。凡屬營銷、采購、財(cái)務(wù)、研發(fā)、裝備、法律事務(wù)等資源皆可在集團(tuán)內(nèi)部共享。

（3）都具有統(tǒng)一管理。即集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理方式大體相同。

（4） 文化一致性。都具有高度統(tǒng)一的集團(tuán)文化。

（5）責(zé)權(quán)明確性。都采用分層管理方式，層級(jí)之間責(zé)權(quán)明確。

（6）縱橫結(jié)合性。都由部門制定規(guī)則，由業(yè)務(wù)單元執(zhí)行規(guī)則。

（7）有效溝通性。即兩種矩陣管理模式皆溝通渠道順暢，快捷有效。

（8）結(jié)構(gòu)扁平性。即兩種矩陣管理模式都打破了傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)，減少了管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了扁平化目標(biāo)，信息傳遞快、對(duì)市場變化反應(yīng)敏捷。

4.2 不同點(diǎn)

（1）業(yè)務(wù)性質(zhì)不同 國際常態(tài)矩陣管理模式多為批量生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)所采用，矩陣管理模式多體現(xiàn)在銷售環(huán)節(jié)。而一重為單件小批生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)，矩陣管理模式體現(xiàn)在整個(gè)管理過程中。

（2）運(yùn)作方式不同 國際常態(tài)矩陣管理模式多以臨時(shí)項(xiàng)目組方式運(yùn)作，而一重則以業(yè)務(wù)單元方式運(yùn)作。

（3）組織穩(wěn)定性不同 國際常態(tài)矩陣管理模式常按技術(shù)、專業(yè)、地區(qū)、產(chǎn)品等要素根據(jù)需要隨時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)組合，組織穩(wěn)定性差。而一重則按地區(qū)、產(chǎn)品設(shè)置業(yè)務(wù)單元，組織穩(wěn)定性強(qiáng)。

（4）人員流動(dòng)性不同 國際常態(tài)矩陣管理模式常根據(jù)項(xiàng)目需要跨地區(qū)甚至跨國調(diào)動(dòng)人員。而一重則按各業(yè)務(wù)單元的人力資源需求計(jì)劃培養(yǎng)和調(diào)配員工，人員工作崗位相對(duì)固定。

5 一重模式的選擇依據(jù)

5.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的需要

建廠以后，一重一直沿襲直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是一種綜合直線制和職能制兩種類型特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)，而與職能制的的區(qū)別就在于職能機(jī)構(gòu)只作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。因此，這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能制分工專業(yè)化的長處。但是這種類型的組織結(jié)構(gòu)具有職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化較慢的缺點(diǎn)。

近年來，隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展壯大和為適應(yīng)市場生存發(fā)展需要的不斷調(diào)整，公司的組織結(jié)構(gòu)在直線職能制形式的基礎(chǔ)上，逐漸演變成混合型組織結(jié)構(gòu)。它將地區(qū)和產(chǎn)品組織結(jié)合在一起，既有職能部門，又有分、子公司，使公司內(nèi)部以地區(qū)和以產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）為主進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)并存。這種類型的組織結(jié)構(gòu)一般適于規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)種類和行業(yè)多的公司。其優(yōu)點(diǎn)是可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)的具體特點(diǎn)有針對(duì)性地設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，但由于結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，管理難度較大。

經(jīng)過多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，集團(tuán)公司所屬業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、子公司）已能分塊獨(dú)立運(yùn)行、集團(tuán)公司職能部門分線管理的條塊結(jié)合的工作格局已經(jīng)形成。

鑒于組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和集團(tuán)化建設(shè)的需要，選擇矩陣管理模式已水到渠成。

5.2 有利于資源綜合利用

集團(tuán)公司按地區(qū)、按產(chǎn)品、按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)部和子公司，避免了各業(yè)務(wù)單元在業(yè)務(wù)上繁而不精和“大而全”、“小而全”的缺點(diǎn)，有利于集團(tuán)公司可控資源的統(tǒng)籌安排和綜合利用。

5.3 減少環(huán)節(jié)，提高效率

由于矩陣管理模式能夠有效減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)成本，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)邊界比較清晰，各自形成相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，使各業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力發(fā)揮才能，完成好所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。在這種管理模式下，更加有利于提高管理者的工作效率。

而只有管理者工作效率提高了，生產(chǎn)效率才可能進(jìn)一步提高。

5.4 有利于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

由于集團(tuán)公司各職能部門和各業(yè)務(wù)單元的責(zé)權(quán)界限清楚，考核目標(biāo)明確，因此便于進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。

5.5 有利于實(shí)行有效監(jiān)控

責(zé)權(quán)界限的清楚劃分，為實(shí)施監(jiān)控和責(zé)任判定提供了便利。

6 一重模式的適應(yīng)條件

6.1 生產(chǎn)制造型企業(yè)

企業(yè)按產(chǎn)品和地區(qū)設(shè)有若干業(yè)務(wù)單元，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理方式大體相同。

6.2 集權(quán)分權(quán)適度

總部在人事、財(cái)務(wù)、營銷、采購等方面集權(quán)的同時(shí)，針對(duì)各業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況適度放權(quán)。如對(duì)于人事管理集團(tuán)公司管到哪一級(jí)、哪些業(yè)務(wù)單元可保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)、哪些業(yè)務(wù)單元在哪些產(chǎn)品上擁有營銷權(quán)、哪些業(yè)務(wù)單元對(duì)哪些物資、項(xiàng)目和零部件可獨(dú)立采購等。

6.3 高度統(tǒng)一的集團(tuán)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中形成的，是企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的觀念或價(jià)值觀體系。企業(yè)文化建設(shè)的核心是價(jià)值觀、重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。因此，建設(shè)高度統(tǒng)一的集團(tuán)文化，可以更好地凝聚各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)而形成集團(tuán)的合力。

7 結(jié) 語

矩陣管理模式不是企業(yè)唯一和終極的管理模式，而是企業(yè)高速成長過程中的一種管理上的優(yōu)化選擇。因此，在企業(yè)發(fā)展相應(yīng)階段結(jié)合實(shí)際采用矩陣管理模式會(huì)收到良好效果。