王安春

我國加入世貿(mào)組織以后，國內(nèi)市場上業(yè)主對工程建筑、設(shè)備安裝承發(fā)包模式的選擇越來越多樣化，國內(nèi)企業(yè)原有的傳統(tǒng)承發(fā)包模式與這種需求之間形成了強烈的反差，業(yè)務(wù)模式的變革與創(chuàng)新變得日益迫切；在此背景下，憑借資源配置、發(fā)展趨勢、業(yè)主傾向和綜合效益等眾多比較優(yōu)勢，工程總承包逐漸成為工程承發(fā)包的主流和首選模式，同時，具備相應(yīng)的工程總承包能力也成為我國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的必然要求。中國第一重型機械股份公司（以下簡稱“一重”） 要成為能為全球客戶提供全面解決方案、具有強大的工程總承包能力、為用戶提供自主研發(fā)與制造、安裝成套設(shè)備和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的國際一流供應(yīng)單位，同樣要盡快提升自身的工程總承包能力。

1 開展總承包業(yè)務(wù)提升競爭力

通過工程總承包可以理清在項目建設(shè)過程中的各種關(guān)系，明確各個角色的職責(zé)和利益關(guān)切?？偝邪鼏挝皇琼椖拷M織人也是建造者，應(yīng)全力協(xié)調(diào)好各分包單位，以提供最終約定工程產(chǎn)品為主要工作內(nèi)容與責(zé)任，對設(shè)計、施工、采購實施整體統(tǒng)籌管理。不難看出，通過工程總承包可以優(yōu)化資源配置。避免人員和資金的浪費，使項目管理各環(huán)節(jié)銜接更加緊密，確保工程項目的完整與品牌，充分發(fā)揮專業(yè)分包單位的專長，使其更加出色地做好專業(yè)工程。而且大力推行工程總承包，使得工程總承包、施工承包和分包結(jié)構(gòu)形態(tài)的重構(gòu)成為可能，為具有資金、技術(shù)、管理優(yōu)勢的大型企業(yè)集團的誕生創(chuàng)造條件，增強競爭力，擴大市場份額，形成規(guī)模經(jīng)濟并求得最大效益。

作為國內(nèi)裝備制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，一重要想在工程總承包市場上有所建樹，首先就需明確并充分發(fā)揮自己現(xiàn)有的設(shè)備設(shè)計、制造、安裝調(diào)試優(yōu)勢，同時利用資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略合作等各種行之有效的方式向業(yè)務(wù)上下游拓展，學(xué)習(xí)工程總承包管理經(jīng)驗，做好核心業(yè)務(wù)和管理服務(wù)，充當(dāng)好總服務(wù)、總協(xié)調(diào)、總監(jiān)督的角色。

作為”以一為重”的一重，開展工程總承包業(yè)務(wù)后，對整個工程項目全面負責(zé)，并依據(jù)項目合同承擔(dān)法律責(zé)任，為確保全面履約，必須充分發(fā)揮自身最強技術(shù)水平、制造能力、管理能力和經(jīng)驗優(yōu)勢，統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度和綜合協(xié)調(diào)，以保證整個工程的質(zhì)量、投資和進度。

可見，工程總包模式無疑對總承包單位各方面的能力提出了更高的要求，促使一重努力提升自己的核心競爭力與工程總包能力，具體包括：大型工程項目的設(shè)計、組織、實施能力、復(fù)雜工程技術(shù)問題的解決能力、材料與設(shè)備采購能力、施工專用機械設(shè)備的提供能力、分包單位選擇和管理能力以及對項目各方組織協(xié)調(diào)和公共關(guān)系處理能力等。從現(xiàn)實看，采取資本運作方式，對有關(guān)設(shè)計院所、成套設(shè)備供應(yīng)單位、施工企業(yè)和咨詢管理企業(yè)進行兼并重組、戰(zhàn)略合作等方式取長補短應(yīng)該是獲得這些能力的有效途徑，既可以避免因起點低所帶來的發(fā)展遲緩與低水平競爭激烈等問題，又可以避免設(shè)計、施工力量重復(fù)擴大造成社會資源的浪費。

2 注意事項

（1） 法規(guī)滯后

我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全?，F(xiàn)有法規(guī)在工程總承包市場發(fā)展的初期確實起到了引導(dǎo)和規(guī)范市場的作用，但與當(dāng)前的市場發(fā)展相比已經(jīng)滯后，為更有效防控風(fēng)險，總承包企業(yè)必須從企業(yè)內(nèi)部管理的上規(guī)范自己的市場行為。在這個過程中，企業(yè)必須詳細核查自己所掌控的資源以及項目相關(guān)信息，在自身能夠承擔(dān)的風(fēng)險范圍內(nèi)考量將要采取的工程總承包業(yè)務(wù)模式。

（2） 人才隊伍建設(shè)與管理

企業(yè)發(fā)展離不開人力資源支持，當(dāng)前，相關(guān)人才缺乏制約著一重工程總包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。這里所指的并不僅是能夠組織大型工程項目招投標、合理分析把握報價與承包方式并組織簽約的高素質(zhì)人才，還缺乏能夠按照國際慣例、方法、標準進行管理，能夠使用各種管理軟件和商務(wù)合同文本，具有質(zhì)量、進度、安全、投資、信息控制能力的復(fù)合型高級管理人才。建設(shè)和培養(yǎng)相關(guān)人才隊伍是推動工程總包業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。

在員工管理方面，由于在外項目部是臨時機構(gòu)，在職員工一定時期出現(xiàn)人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況在所難免；同時，由于外聘人員占比較大，這些員工考慮企業(yè)整體和長期利益因素會比較少，工程總承包企業(yè)要充分考慮自身和員工實際，探索有自己文化特色的管理辦法。本著有利發(fā)展，寬嚴相濟的原則，既要管理人性化，實行獎勵制度，充分發(fā)揮人的主觀能動性，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟管理意識，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項目部，增強領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地發(fā)揮員工的能動性，使其保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，對技能要求也高，人員變動繁鎖，很多員工所從事的崗位都是沒有經(jīng)歷過的，與新手交接后出現(xiàn)斷層不可避免，因此，應(yīng)盡量保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。

（3）加強對資金的監(jiān)管

工程總承包合同一般都金額巨大，分包單位在工程進度付款、工程結(jié)算時存在弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現(xiàn)象，在編制進度款及結(jié)算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，加大結(jié)算金額，給工程付款增加資金超付的風(fēng)險，也給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，建立一系列的機構(gòu)設(shè)置及規(guī)章制度，加大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，是每個工程總承包企業(yè)必須解決的課題。做好機構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置可參考以下幾個原則和辦法，不相容職務(wù)相互分離控制的原則，采購量的確定、招標組織、合同簽訂、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一攬子業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，根據(jù)總體預(yù)算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認提供正確的依據(jù)；各種項目變更、工程簽證的簽批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實、完備。審計部門負責(zé)人的活動應(yīng)當(dāng)貫穿項目經(jīng)營管理的全過程，在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險和做出管理決策等環(huán)節(jié)應(yīng)扮演一個關(guān)鍵角色；應(yīng)賦予財務(wù)負責(zé)人參與決策的權(quán)力，支持而不局限財務(wù)負責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍；將業(yè)務(wù)預(yù)算、計劃和財務(wù)預(yù)算有機地聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標的完成形成強有力的約束力。

3 結(jié)語

工程總承包業(yè)務(wù)模式代表著未來工程項目管理的主流，可以充分發(fā)揮市場機制的作用，使業(yè)主、承包單位共同尋求最經(jīng)濟的方法，縮短工期、降低投資，實現(xiàn)合作各方的利益最大化。一重在大力推行工程總承包業(yè)務(wù)的同時，作為承包單位，要充分認識到這種模式對企業(yè)綜合能力的極高要求和國際、國內(nèi)工程承包市場的現(xiàn)狀與監(jiān)管環(huán)境，不斷提高自身的管理水平，充分利用各種社會資源充實自己的管控風(fēng)險手段，增強抗風(fēng)險能力，在競爭激烈的國際市場中發(fā)展壯大。