● 劉宏英 吳能全

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資本已經(jīng)超越物質(zhì)資本成為企業(yè)成長的源動力，企業(yè)培訓作為人力資源開發(fā)與管理的重要手段，在提升企業(yè)人力資本和適應新競爭局面的作用越來越突出。某省級通信公司（以下簡稱C公司）在培訓工作方面一直走在同行業(yè)甚至跨行業(yè)的前列，是很多企業(yè)學習的標桿。C公司非常重視培訓方面的投入，在自建培訓中心的同時，也大量與社會上的相關機構進行合作。在這些合作當中，C公司始終堅持以自身的戰(zhàn)略規(guī)劃為主，同時采用公開競投標的方式吸引外部機構參與進來，充分利用社會上的優(yōu)秀資源實現(xiàn)自身規(guī)劃，本文對C公司歷年來培訓工作的發(fā)展情況展開分析，并得出相應的啟示。

表1 C公司2006年-2009年對外公開招標課程項目的統(tǒng)計分析年份 2006年 2007年 2008年 2009年課程類別 17類 43類 19類 6大類課程門數(shù)51門104門104門 ——課程天數(shù)148天311天336天 ——培訓形式 課堂授課形式其中兩類明確為項目制運用，另有41類為系列課堂授課形式（其中有1門課程培訓時間待定）項目制運作的培訓項目單獨招投標，此處數(shù)據(jù)僅為課堂授課類培訓只有兩類采用課堂授課形式，其它均為項目制運作5天或以上的課程門數(shù)8門24門43門 ——5天或以上的課程門數(shù)占比15.69%23.08%41.35%——注：根據(jù)C公司歷年來的課程競賽說明書整理

一、C公司培訓工作發(fā)展歷程

2006年的培訓計劃內(nèi)容涉及較廣，包括：服務營銷基礎系列、市縣公司基層主管系列、財務管理系列、人力資源系列、物供后勤系列、行政綜合系列、第三代移動通信技術系列、GPRS技術系列、無線網(wǎng)絡維護系列等17類。17類中有9類是技術類的需求，在非技術類的需求中，也特別側重實操類的課程，例如《顧客滿意與客戶異議處理》、《經(jīng)銷商管理與區(qū)域市場開發(fā)》等，由此可見，培訓需求大部分源于員工對某種知識或技能的需要，并且側重于滿足短期工作的需要。2006年對參賽方的要求包括：（1）參賽方的營業(yè)執(zhí)照范圍應包括培訓或咨詢業(yè)務；（2）參賽方必須擁有較為固定的講師隊伍，并具備一定的資歷和授課經(jīng)驗等；（3）參賽方在以往的培訓業(yè)務經(jīng)營中沒有違法違規(guī)行為。

在2007年的競賽說明書中，我們既看到在2006年基礎上的不斷完善，同時也看到其進一步發(fā)展的方向。培訓內(nèi)容在2006年的基礎上進一步豐富，但劃分標準有所變化。2006年以課程類別進行劃分，例如服務類、人力資源類、技術類等等，而2007年則全部以學習群體為劃分標準，例如全省內(nèi)部講師、全省員工、省公司員工及市公司基層管理骨干、產(chǎn)品開發(fā)線人員、市公司市場部正副總經(jīng)理等。2007年對參賽方的要求除了2006年提出的三點外，增加了對某些競賽課程相應師資單位的資歷、資質(zhì)要求，例如須具備課程開發(fā)能力及曾為其他電信運營公司開辦過相關培訓、須提供相關配套實驗設備等；同時還要求參賽單位保證授課質(zhì)量，并出現(xiàn)以學員的滿意度反饋為參考標準按比例支付師資費用的條款。

在后期的訪談中發(fā)現(xiàn)，2007年C公司在具體課程的篩選中也比較重視培訓方法的新穎性，一些好的培訓方法會愿意去嘗試，希望增加課程的趣味性和學員接收信息的有效性，例如沙盤模擬、角色扮演、案例分析等是他們經(jīng)常會采用的培訓方式。除此之外，2007年的競賽說明書中，有兩類課程明確提出以項目制的方式進行運作，有明確的項目概況介紹以及設計要求；非項目制的課程中，5天或以上的課程門數(shù)占比也在增加，由2006年的15.69%提升到23.08%。

2008年仍有大量的課程類培訓需求，但5天或以上的課程門數(shù)占比進一步上升為41.35%。同時更加注視項目制運作的培訓項目，付于此類項目更大的靈活度和決策權，進行單獨招投標，不再與課程類共列。

2009年對外招標的項目包括：電話客戶經(jīng)理專題培訓項目、集團客戶經(jīng)理綜合技能提升項目、技術類培訓項目、領導力及綜合管理類培訓項目、內(nèi)部講師培訓項目、新員工崗前培訓電子課件優(yōu)化項目6大類。其中只有“技術類培訓項目”以及“領導力及綜合管理類培訓項目”2類采用課堂授課的形式，其它類別僅在競賽說明書中列明“項目背景、培訓對象、項目目標、培訓主題、應答方資質(zhì)及服務要求”等，給予參賽單位更大的自由度去構思整體培訓項目。

在具體項目的需求說明書中，對培訓方式有了更加具體而且多樣化的要求，例如課堂授課的天數(shù)、面對面輔導的次數(shù)、組織N次案例分享會、采用競賽評比的方式并提供評委等等。同時更加看重最終的培訓成果及學員行為的改變，包括開發(fā)一套電子學習課件，向全省班組普及卓越績效管理模式；在規(guī)定時間內(nèi)完成課件開發(fā)并上線；培養(yǎng)、輔導和認證10名面授課程的內(nèi)部講師；提交學員學習成果材料等。培訓項目時間歷時較長，大部分為半年或以上的時間 （通常要求：從中標之日到2009年12月31日前完成）。學員形成虛擬的團隊，采用不定時的集中學習、以及分散實習等方式進行，解決工作中的實際問題，最終多要求看到學員在學習過程中取得的成效（見表1）。

2010年，除根據(jù)自身的規(guī)劃繼續(xù)完善招投標項目外，C公司最主要的培訓工作創(chuàng)新為 “ULEARNING（全方位的學習）”概念的提出（在此之前C公司已經(jīng)完成E-LEARNING的基礎建設）。學習的形式已經(jīng)不限于課堂，還包括互聯(lián)網(wǎng)、手機平臺等。

2011年C公司根據(jù)學員需求多樣化、時間碎片化的特點，提出“搭建學習平臺”的概念。在公司的內(nèi)部系統(tǒng)中，人力資源部將公司可提供的、學員在學習可以用到的資源羅列出來，包括但不限于課程資源、師資資源、費用報銷范圍、公開課資源等。另一方面學員可以通過平臺發(fā)布自己的學習需要信息，可由學員自己搭建學習群體、尋找可匹配資源。這個平臺還可以起到知識管理的作用，C公司將各市公司的培訓信息錄入進去，不但可以分享各市公司的培訓經(jīng)驗，了解老師的培訓效果，同時也可以作為內(nèi)部管理的參考資料。

除此之外，2011年進一步強調(diào)人力資源規(guī)劃的重要性，要求人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，人力資源各職能室（包括學習與發(fā)展室）規(guī)劃與人力資源總體規(guī)劃相匹配，從而使培訓工作者站在更高的角度來審視自身工作的方向。

二、企業(yè)培訓的階段性特征

培訓效果評估作為企業(yè)培訓中非常重要的一環(huán)，越來越受到企業(yè)的重視。在培訓效果評估的各種方法和模型中，柯克帕特里克的四層次評估模型（以下簡稱柯氏評估模型）被應用得最為廣泛?？率显u估模式（Kirkpatrick Model）由國際著名學者威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，他認為可以從四個層級來評估培訓效果：學員反應、學習成果、工作行為和經(jīng)營結果。培訓評估的四個層級實施起來從易到難，費用從低到高。雖然此模型有一定的局限性，尤其是在第三四層級評估的可操作性上倍受置疑，但也正因為如此，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓工作不同的發(fā)展階段，培訓評估的工作重點有所不同。

1.第一階段：要求培訓內(nèi)容迎合需求。企業(yè)產(chǎn)生培訓需求的初衷大部分源于員工對某種知識或技能的欠缺。因此，企業(yè)會從考察授課內(nèi)容入手，包括授課內(nèi)容是否應時有效，是否是學員所缺，培訓講師對課程需求的理解準確度，講師對課程內(nèi)容的理解深度，以及講師在此領域是否有一定的影響力等。

此時的培訓評估，多會從柯氏評估模型的第一二層級入手，考察學員對講師的滿意度，以及學員對講師所傳授課程內(nèi)容的掌握情況。

2.第二階段：追求培訓方法創(chuàng)新。此階段仍然以柯氏評估模型的第一二層級評估為主。在培訓內(nèi)容可以較好的迎合企業(yè)的需求之后，培訓管理工作者及培訓提供商開始越來越多重視培訓方法的創(chuàng)新，力求通過培訓方法的不斷創(chuàng)新，提高培訓的滿意度和學員對課程內(nèi)容的接收程度。在人數(shù)較多的企業(yè)里，可能會出現(xiàn)學習群體的劃分，并根據(jù)學習群體的不同情況提供不同的課程和培訓方法。

3.第三階段：開展以“行動學習”為代表的培訓項目。當企業(yè)在第一二層級的評分趨于高分并穩(wěn)定之后，企業(yè)又開始追求在柯氏評估模型第三四層級的突破。在這一階段，除了評估工具創(chuàng)新之外，以“行動學習”為代表的培訓項目有效的解決了三四層級評估難的問題。行動學習的過程有兩種交替進行的活動。一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點和信息，學習開展行動學習項目工作的方法。二是分散的實地活動，包括行動學習小組為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團隊建設活動。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)月的幾聚幾散，參與者的領導能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決?！靶袆訉W習”在培訓設計之初就保證了日后學員的行動改變，以及相應給企業(yè)帶來的收益，因此“行動學習”使柯氏培訓模型中第三四層級評估得以量化和實施。

C公司的培訓工作可分為三個階段：第1階段是：2006年，培訓評估工作偏重于培訓內(nèi)容上的要求、主要考察培訓師的經(jīng)歷和授課經(jīng)驗等，即側重于柯氏評估模型中第一二層級的評估；第2階段是：2007年，培訓評估工作仍側重于柯氏評估模型中第一二層級的評估，但在培訓形式、學習群體劃分上進一步提升；第3階段是：2008年及以后，通過引入行動學習等項目培訓項目，解決工作中的實際問題，確保員工行為改變以及最終收益的量化，從而實現(xiàn)柯氏評估模型中第三四層級的評估。

從C公司的實踐經(jīng)驗中，我們發(fā)現(xiàn)：不同的培訓發(fā)展階段對就不同的培訓評估工作重點，同時體現(xiàn)出不同的培訓工作特點，具體見圖1。

三、企業(yè)培訓的發(fā)展趨勢

（一）在崗培訓越來越多，課堂培訓占比相對減少

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉，而核心競爭力的檢驗標準為：有價值的、稀少的、難以模仿的、不可替代的和具有延展性的。從這個角度來看，核心競爭力主要存在于隱性知識之中，而非顯性知識。隱性知識分成四類：技巧或訣竅、心知模式、處理問題的方式和組織慣例，它們可以通過兩種模式進行傳遞：一是從隱性向顯性知識的轉(zhuǎn)化（外部化），二是隱性知識向隱性知識的傳遞（社會化）。一旦隱性知識顯性化后，就非常容易被競爭對手模仿，失去其核心競爭力的價值。而大部分的、重要的隱性知識沒有辦法顯性化，只能通過類似師傅帶徒弟的方式進行傳遞，這種傳遞的過程多以在崗培訓為主，課程培訓只能起到輔助的作用。

雖然從數(shù)據(jù)上看，C公司從2006年到2008年的課程授課天數(shù)在不斷增加，但這主要是由于C公司在培訓方面的投入不斷增加。除數(shù)據(jù)上顯示的課程外，在此期間，C公司的屬下市公司逐漸完善內(nèi)部的培養(yǎng)體系，部分市公司已經(jīng)建立起比較完善的師徒幫帶制，以及員工晉升計劃。從2009年開始，C公司的培訓工作有了較大的轉(zhuǎn)變，主要以培訓項目為主，在這些培訓項目期間，學員形成虛擬的團隊，采用不定時的集中學習、以及分散實習等方式進行，實現(xiàn)了課堂培訓與在崗培訓的有效結合。

（二）PE系統(tǒng)式培訓項目越來越多，單一性培訓課程占比相對減少

由于培訓項目給企業(yè)帶來的收益是明顯可測的，所以越來越多的企業(yè)會采用培訓項目的方式，單一的培訓課程會逐漸減少。就培訓項目自身而言，形式也會不斷創(chuàng)新，由原來的“行動學習”，加入更多的影響因素，形成一個小型的虛擬環(huán)境，這種虛擬環(huán)境猶如IT技術中的PE系統(tǒng)（預安裝環(huán)境）。通過對虛擬環(huán)境中的考核、分配、激勵、文化等各種影響因素的再設計，使得培訓項目對參訓人員的影響越來越深遠，不僅僅影響參訓人員的知識和技能，還包括態(tài)度、信念、價值觀等。最終，在培訓項目完成之后的相當長一段時間內(nèi)，參訓人員仍能保持培訓中的狀態(tài)，并且影響企業(yè)中的其他員工。同時，我們留意到PE系統(tǒng)式培訓項目的影響不僅僅是在培訓階段，當它在虛擬環(huán)境的建立和應用中取得顯著成效時，有些企業(yè)會將虛擬環(huán)境進行泛化，將某些設置因素推廣到企業(yè)的各個層面，從而更深層次的影響企業(yè)制度的建立。

從C公司的歷史數(shù)據(jù)中，最明顯的變化即是培訓項目的增多，單一性培訓課程的減少，除2009年后大部分培訓工作采用項目制外，從2006年至2008年，5天或以上的課程門數(shù)占比由原來的15.69%上升到41.35%。在培訓項目數(shù)量不斷增加的同時，培訓項目的獨立性也不斷在增強。以C公司某人才培養(yǎng)項目為例，項目中自設考核激勵制度（與公司的考核激勵制度并行），并最終與員工的晉升進行間接掛鉤，從而實現(xiàn)虛擬環(huán)境的建設，對學員的影響深遠。

（三）學習環(huán)境的建設逐漸代替培訓課程的提供

隨著企業(yè)的發(fā)展，大部分崗位具有特殊性，員工的需求越來越個性化，同時工作時間碎片化，工作地點分散化，員工越來越不想受時間、地點的限制，去參加沒有針對性、鎖定時間和地點的課堂培訓。于是一些企業(yè)將培訓工作的重點變?yōu)閷W習環(huán)境的建設。通過學習環(huán)境的建設協(xié)助學員自主設立學習目標，產(chǎn)生學習動力，并自發(fā)搜索相關學習途徑，企業(yè)在其中提供必要的資源和引導。

在完成E-LEARNING的基礎建設之后，2010年C公司又創(chuàng)新地提出“U-LEARNING”的概念，而培訓部門在此過程中，主要通過公司內(nèi)部IT系統(tǒng)提供交流平臺，營造學習氛圍，逐漸將學習的主動權交給員工。

（四）不斷反思培訓的最終目的以及與整體人力資源規(guī)劃的關系

目前企業(yè)提供的培訓已經(jīng)開始走向不同的方向。僅以培訓內(nèi)容為例，有些企業(yè)提供大規(guī)模的通用性培訓，而有些企業(yè)僅僅提供專用性培訓，雙方各執(zhí)一詞。支持提供通用性培訓的一方認為：企業(yè)應該根據(jù)員工的能力瓶頸提供相應的培訓內(nèi)容，俗稱 “缺啥補啥”，如果員工的瓶頸在于通用性的技能，那么企業(yè)提供此種培訓自然是最佳選擇；支持僅提供專用性培訓的一方認為：目前員工的流動率高居不下，提供通用性培訓只會增加了員工跳槽的資本，企業(yè)得不償失，即使這方面是員工的瓶頸，也應該由員工自己完成學習。

關于此類爭論的回答，越來越多的培訓工作者開始關注培訓的最終目的以及它與整體人力資源規(guī)劃的關系。例如，有些企業(yè)不僅將培訓視作提升員工能力的手段，也認為它是提供給員工的一項福利，那么提供一起通用性的培訓，甚至與工作無關但員工喜歡的培訓都是無可厚非的。如果企業(yè)整體的福利待遇處于行業(yè)優(yōu)上的地位，那么提供一些通用性的培訓也不一定會導致高離職率；如果企業(yè)整體的福利待遇處于行業(yè)的中等，那么招聘一些有潛力的人，并提供專用性培訓也許是比較好的選擇。筆者認為C公司的某些通用性培訓，正是基于其在行業(yè)中的地位以及整體的人力資源規(guī)劃策略的考量，有計劃的安排的。而此后，C公司將更加注重人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，從而使培訓工作者站在更高的角度來審視自身工作的方向。

從C公司的案例中，我們發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)培訓工作的發(fā)展，培訓評估工作不斷的從柯氏評估模型的第一二層級走向第三四層級，與此相適應，企業(yè)的培訓工作也由“要求培訓內(nèi)容迎合需求”、“追求培訓方法的創(chuàng)新”到“開展以‘行動學習’為代表的培訓項目”不斷發(fā)展著。同時我們預測，企業(yè)的在崗培訓以及PE系統(tǒng)式培訓項目會越來越多，單一性的培訓課程占比越來越少，培訓工作重點轉(zhuǎn)向?qū)W習環(huán)境的建設，同時培訓工作者將不斷反思培訓的最終目的以及與整體人力資源規(guī)劃的關系。

1.[美]柯克帕特里克著，奚衛(wèi)華等譯：《如何做好培訓評估：柯氏四級評估法》，機械工業(yè)出版社，2007年版。

2.[美]雷蒙德·A·諾伊著，徐芳譯：《雇員培訓與開發(fā)》，中國人民大學出版社，2007年版。

3.戴維·L·達特里奇 詹姆斯·L·諾埃爾著， 王國文 王曉利譯：《行動學習——重塑企業(yè)領導力》，中國人民大學出版社，2004年版。

4.盛小平：《企業(yè)核心競爭力研究：基于知識管理的分析》，廣東科技出版社，2008年版。

5.（日）野中郁次朗、（日）勝見明著，林忠鵬、謝群譯：《創(chuàng)新的本質(zhì)》，水利水電出版社，2006年版。

6.廖振宇：《基于柯氏模型的企業(yè)員工培訓效果評估》，載《青年科學》，2009年第5期。

7.梅峰：《立足 “行為標桿”的二元培訓效果評估》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第1期。

8.趙德成、杜屏、杜育紅：《參與式教學培訓效果:基于四層次評估模式的分析》，載《教師教育研究》，2009年第11期。

9.史玥、孫林巖、于明、張婧：《仿真培訓系統(tǒng)可用性對培訓效果的影響機制研究》，載《生產(chǎn)力研究》，2009年第10期。