● 高明府

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

隨著人類進入知識經(jīng)濟時代，越來越多的企業(yè)意識到了人力資源的重要性，并將人力資源開發(fā)與管理工作納入戰(zhàn)略管理范疇。招聘作為企業(yè)人員引進的第一步，在企業(yè)人力資源規(guī)劃中處于非常重要的地位，各種先進的測量和評價方法被引入招聘當中，但是“用人不當”仍然是企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題之一。因此，如何做好員工招聘工作一直是企業(yè)關(guān)注的核心問題。

一、勝任力及其構(gòu)成模型

勝任力定義在學術(shù)界并沒有統(tǒng)一定論。McClelland（1973）發(fā)表了“測量勝任力而不是智力”的文章，將那些直接影響工作績效的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任力），這篇文章的發(fā)表，標志著將勝任力應用于人力資源管理實踐的開端。美國心理學家Spencer（1993）對勝任力給出的一個較完整的經(jīng)典性定義，即勝任力是能和參照效標（優(yōu)秀的績效或合格績效）有因果關(guān)系的個人的深層次特征。

目前主要有兩個勝任力構(gòu)成模型。一個是由Spencer（1993）提出的勝任力冰山模型，顯露于冰山水面上的部分，即知識與技能，很難從根本上解釋績優(yōu)者的成功；而潛藏于冰山水面下的部分，即社會角色、自我形象、品質(zhì)與動機等，則往往是決定一個人成功的關(guān)鍵。在冰山模型中，水面下越深的部分，越不易被觀察與測量，但對于績效的影響也越大，越具有甄選效價。另一個是由Boyatiz（1982）提出的勝任力洋蔥模型，該模型由外到內(nèi)層層深入，表現(xiàn)出勝任力的各個構(gòu)成要素被直接觀察和衡量的難度不斷加深的特點。

本文認為勝任力由外顯特質(zhì)和內(nèi)隱特質(zhì)構(gòu)成，外顯特質(zhì)包括知識、技能、經(jīng)驗、行為等，外顯特質(zhì)包括態(tài)度、價值觀、社會角色、自我形象、個性、動機等。

二、基于勝任力構(gòu)成模型的三種招聘模式比較

（一）三種招聘模式簡介

根據(jù)企業(yè)在招聘中對求職者的外顯特質(zhì)和內(nèi)隱特質(zhì)兩個維度的表現(xiàn)測試的側(cè)重點來看，存在三種招聘模式:（1）能力招聘，是典型的傳統(tǒng)招聘模式，它側(cè)重對求職者的外顯特質(zhì)的測試和與組織匹配的程度。目前，大多數(shù)企業(yè)特別是中小企業(yè)的招聘就屬該種模式。（2）價值觀招聘，它側(cè)重對求職者的內(nèi)隱特質(zhì)的測試和與組織匹配的程度，認為招聘要先看價值觀，因為能力可以培養(yǎng)，但價值觀不能或者至少難以改變。美國最大的老年人國際旅游服務(wù)代理機構(gòu)Grand Circle公司就是利用價值觀招聘引進人才的成功例子。（3）勝任力招聘，該模式強調(diào)對求職者的個體特質(zhì)，包括外顯和內(nèi)隱特質(zhì)的綜合表現(xiàn)與組織關(guān)鍵勝任力要素匹配的程度來進行人員選拔。20世紀中后期，McClelland針對傳統(tǒng)招聘中存在的問題，經(jīng)過長期研究，提出勝任力模型及其分析和評價方法，為勝任力招聘奠定了理論基礎(chǔ)。

（二）三種招聘模式比較

表1基于勝任力構(gòu)成模型的三種招聘模式比較模式（1） 模式（2） 模式（3）測試內(nèi)容 外顯特質(zhì)為主 內(nèi)隱特質(zhì)為主 關(guān)鍵勝任力要素測試難度 較易 較難 較難短期成本效益 較高 較低 較高長期成本效益 較低 一般 較高人力資源風險性 較高 較低 較低人力資源競爭力可持續(xù)性 較低 一般 較高

1.在測試內(nèi)容和測試難度方面：模式（1）注重對知識、技能、經(jīng)驗等外顯特質(zhì)的測試，因此可以通過查閱簡歷、簡單的筆試和技能測試就可以了解，測試難度不大；模式（2）注重對價值觀、自我形象、個性和社會動機等內(nèi)隱特質(zhì)的測試，難以從簡歷獲得相關(guān)信息，需要通過較復雜的面試、情景測試甚至長期觀察才能較為準確的了解，測試難度較大；模式（3）是對關(guān)鍵勝任力要素的測試，難度也較大。

2.在成本效益方面：模式（1）招聘成本較低，獲得的員工知識技能等方面較好，通過短期的培訓就可以為企業(yè)創(chuàng)造利潤，但長期來看，這種優(yōu)勢會被削弱，隨著企業(yè)的發(fā)展還會伴隨著對其內(nèi)隱特質(zhì)的改造，而內(nèi)隱特質(zhì)相對穩(wěn)定，改變難度大，改變成本大，所以模式（1）的長期成本效益較低；通過模式（2）獲得的員工需經(jīng)過較多的培訓才能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，但是隨著自身外顯特質(zhì)的完善，這種弱勢會得到削弱，而在內(nèi)隱特質(zhì)方面的優(yōu)勢會得到加強，能為企業(yè)創(chuàng)造長期利潤；模式（3）雖然招聘的難度和成本較大，但是一旦獲得這樣的員工，無論從短期還是長期都能為企業(yè)創(chuàng)造較好的效益。

3.在人力資源的風險性和競爭力持續(xù)性方面：由于模式（1）忽視對求職者內(nèi)隱特質(zhì)的測試，從長期來看，員工可能會出現(xiàn)諸如對工作失去興趣，個人價值觀和行為與企業(yè)價值觀、處事方式等背離，導致工作效益低、離職率高，甚至給企業(yè)造成巨大損失。根據(jù)相關(guān)研究，相比而言，通過模式（2）和模式（3）獲得的員工會具有較高的工作滿意度、組織承諾和忠誠度，在領(lǐng)導力等較高層次素質(zhì)方面表現(xiàn)得也較好，從而降低了人力資源的風險性，同時提高了人力資源競爭力的可持續(xù)性。基于勝任力構(gòu)成模型的三種招聘模式的比較見表1。

（三）招聘模式轉(zhuǎn)型的必要性

根據(jù)前文的分析，由于企業(yè)注重的是成本效益以及相關(guān)的風險性等，相比而言，雖然勝任力招聘在招聘中的難度和成本較大，但是可以從源頭做好企業(yè)員工引入的工作，在短期和長期成本效益方面都較高，而且具有較低的人力資源風險性和較高的人力資源競爭力持續(xù)性。因此，采用模式（3）的優(yōu)勢較為明顯，企業(yè)在招聘中有從模式（1）和模式（2）向模式（3）轉(zhuǎn)型的必要。

三、對策與建議

企業(yè)要實現(xiàn)招聘模式的轉(zhuǎn)型，提高員工招聘效果，應從企業(yè)戰(zhàn)略高度，通過人力資源部門與用人部門的協(xié)調(diào)互助，在各個階段全面做好工作。基于勝任力構(gòu)成模型的招聘流程，如圖1所示。

1.基于組織整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略進行招聘。無論是人力資源部門還是各用人部門的戰(zhàn)略、計劃和活動都必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導向?；趧偃瘟?gòu)成模型的招聘工作應當能確保組織的人力資源戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略緊緊相扣，使人力資源戰(zhàn)略為組織整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供更好的服務(wù)。其他工作，包括雇主品牌建設(shè)、招聘人員培訓等也都要在組織整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略以及各用人部門的戰(zhàn)略計劃下進行。當組織戰(zhàn)略發(fā)生改變時，人力資源戰(zhàn)略以及各項人力資源管理實踐也需要跟隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)在進行招聘時還必須與企業(yè)文化特征保持一致以得到其支持，從而擴大招聘效果。

2.對招聘人員進行適當培訓。勝任力招聘尤其是“員工選拔復合漏斗模型”比較復雜，操作難度較大，要求招聘人員對整個流程都能掌握和熟練操作。因此，必須對于招聘人員進行相關(guān)的培訓。首先，讓招聘人員參與到工作分析等確定勝任力要項的工作中，提高其對勝任力要項的理解。其次，針對“員工選拔復合漏斗模型”中涉及到的測試方法和技術(shù)進行培訓，提高其操作能力和對測試結(jié)果的分析判斷能力。招聘人員必須具備諸如良好的表達能力、應變能力等基本能力，企業(yè)可通過模擬招聘發(fā)現(xiàn)招聘人員可能出現(xiàn)的問題并提出對策。

3.做好勝任力要項確認工作。要明確企業(yè)在招聘中各個職位的勝任力要項是一個比較復雜的過程，必須從上往下進分解，即由“企業(yè)使命”確定“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任力”；由“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任力”確定“企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的勝任力”；由“企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的勝任力”確定“職位需要的勝任力”；將勝任力概念置于“人員—職位—組織”匹配的框架中。在這個過程中，人力資源部門和各用人部門要相互協(xié)調(diào)，認識在招聘中的關(guān)系并做好本職工作，在確保圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，實現(xiàn)人力資源和各部門戰(zhàn)略、計劃目標。

4.做好雇主品牌建設(shè)。雇主品牌是企業(yè)品牌的子品牌之一，是市場營銷理念與人力資源管理理念的結(jié)合，做好雇主品牌建設(shè)可以提高員工滿意度、吸引優(yōu)秀人才、降低人力資源管理成本、提升企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)企業(yè)績效提高和可持續(xù)發(fā)展。在進行雇主品牌建設(shè)時要在勞動力市場中宣傳企業(yè)文化，告知企業(yè)對求職者勝任力的要求，重點突出那些與目標員工的關(guān)鍵需求一致的價值特征，以吸引那些與企業(yè)的態(tài)度、價值觀和目標相似的潛在員工，同時委婉拒絕那些不符合企業(yè)要求的求職者，從而為招聘做好前期宣傳工作，減少招聘的工作量和成本，提高招聘的效率。

5.引入“員工選拔復合漏斗模型”進行招聘。所謂“員工選拔符合漏斗模型”指的是把選拔過程看作是利用這種包含知識技能、行為能力、人格潛能和核心文化四層“過濾網(wǎng)”的“復合漏斗”對不同素質(zhì)的員工進行層層篩選，最終實現(xiàn)招聘目的——淘汰不合格求職者，獲得企業(yè)所需人員的方法和工具?！皬秃下┒贰睂η舐氄叩乃刭|(zhì)有了一個更加全面的要求，能很好防止漏網(wǎng)之魚，是保證企業(yè)正確選人、用人的關(guān)鍵，是斬斷企業(yè)“用人不當”根源的一把利劍。在使用該模型進行招聘時還要注意：第一，人員選拔的“復合漏斗模型”中的四個方面的“過濾”，在實際應用中可以根據(jù)情況靈活調(diào)整其先后順序，但內(nèi)容不能省略；第二，不要將對外顯特質(zhì)和內(nèi)隱特質(zhì)等求職者勝任力的測試捆綁進行，獨立評估會體現(xiàn)捆綁測試時難以顯現(xiàn)的特質(zhì)；第三，各過濾層要綜合考慮招聘中各種測試手段的成本、可操作性和效果，正確選擇筆試、面試、情景測試等方式。

6.試用再評估。通過選拔的求職者在成為正式員工之前，一般會被安排一個三到六個月的試用期。通過培訓和實習，求職者可以提高知識技能，并且更好地了解企業(yè)和企業(yè)文化，有意向繼續(xù)留在企業(yè)的員工會主動改變自己的內(nèi)隱特質(zhì)，以增強自身勝任力，而不適者應則會主動離開；企業(yè)可以更加全面深入地了解和提高求職者的勝任力以彌補招聘的不足，同時對試用期效果進行評估并對求職者勝任力進行再評估，為最后的取舍提供信息。企業(yè)老員工應與試用員工進行積極的交流，幫助解決遇到的問題并讓他們參與到企業(yè)文化活動和建設(shè)當中，提高其勝任力，以更快地適應企業(yè)的工作、生活方式，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

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