● 于 米 陳星汶

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速發(fā)展，尋求管理規(guī)范性與靈活性的平衡已成為當(dāng)今人力資源管理者和企業(yè)家們所面臨的重要問題。在通常情況下，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、商學(xué)院、商業(yè)媒體、支持商業(yè)的政治家來說，雇傭關(guān)系的唯一目標(biāo)似乎就是效率。人們認(rèn)為企業(yè)要通過自由市場競爭，最大限度地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮。利潤而不是工資，被看成是經(jīng)濟(jì)健康的主要晴雨表，并且股東的利益遠(yuǎn)比其他利益相關(guān)者的利益更為重要。由此，建立規(guī)范的管理模式以促進(jìn)效率成為各個企業(yè)紛紛效仿的管理“法寶”。而隨著外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)家們開始意識到規(guī)范的管理體系對靈活應(yīng)對環(huán)境變化造成的阻礙，從而開始投入到設(shè)計(jì)開發(fā)靈活的管理體系中去，隨之而來的是對規(guī)范穩(wěn)定體系的隱性破壞與犧牲。因此，如何在二者之間找到平衡成為了人們最關(guān)注的問題。而在忙于“求醫(yī)問藥”的路上，管理者和企業(yè)家們是否應(yīng)該停下腳步反思一下對雇傭關(guān)系目標(biāo)的理解和關(guān)注，難道只關(guān)注效率就夠了嗎？

美國勞動關(guān)系學(xué)家John Budd提出 (2004)，管理者們尋求管理規(guī)范性和靈活性的前提，是認(rèn)清雇傭關(guān)系的三大目標(biāo)，即效率 （efficiency）、公平（equity）和話語權(quán)（voice）。以往對于組織中公平和話語權(quán)的關(guān)注，被認(rèn)為是妨礙企業(yè)發(fā)展的社會問題。人們認(rèn)為，企業(yè)沒有義務(wù)為員工提供個人和道德方面的開發(fā)，企業(yè)也不能被設(shè)計(jì)成“民主的培訓(xùn)基地”。管理者對投資者負(fù)責(zé)，工人為了換取工資與福利，可自由選擇將自己的利益服從于管理者的指令。這些評論者們建議那些渴望在上市公司里行使“民主權(quán)利”的員工購買公司股票，并在股東大會上發(fā)表意見。盡管西方的自由雇傭精神將工人們視為可以用于市場交換的經(jīng)濟(jì)商品，但工人也是人這一事實(shí)迫使我們在關(guān)注效率之外，還必須關(guān)注公平與話語權(quán)。 “工作地點(diǎn)是成年公民在家庭之外唯一重要的互動與社交場所”，雇傭質(zhì)量與工作本身的好壞對個人、家庭和社會來說，都十分重要。

工作不是簡單的經(jīng)濟(jì)交易，而完全是一種關(guān)乎人性的活動。因此，應(yīng)該給予員工平等的對待和機(jī)會，使他們參與到影響其日常生活的決策中去。至少，最低標(biāo)準(zhǔn)和反歧視條款（公平）的缺失，是與公民自由和平等的基本民主理想相違背的，同時(shí)也違背了宣揚(yáng)人類生命與人性尊嚴(yán)神圣性的宗教與道德觀念。員工話語權(quán)也有充分的依據(jù)，從西方道德、宗教和心理學(xué)中對人類自我決定權(quán)的信仰，到倡導(dǎo)自由與民主的政治理念，都為員工話語權(quán)提供了依據(jù)。工人的生活就是工廠生活，工廠生活施加什么樣的影響，他的生活就受到什么樣的影響——他需要對他的工廠生活具有一定的把控。如果贊成給予工人表決權(quán)，那么就更應(yīng)該贊成給予他對車間和工廠工作條件的話語權(quán)。員工不僅追求工資和福利的物質(zhì)利益，也追求尊嚴(yán)、話語權(quán)和自由。

如果將工作不僅僅看作是一種經(jīng)濟(jì)交易的話，那么公平和話語權(quán)必須與效率一起被列為雇傭關(guān)系的核心目標(biāo)。只關(guān)注效率是不夠的。這一點(diǎn)也反映在工人的需求中。工人們希望得到體面的工資和平等的待遇（公平）是不難想象的，但是也有許多工人同時(shí)希望擁有話語權(quán)或發(fā)言權(quán)。因此，除了贏利、有效的商品和服務(wù)產(chǎn)出（效率），眾多的社會評論家、勞工領(lǐng)袖和工人們都希望工作場所還能夠提供公平的收入分配 （公平）和決策參與權(quán)（話語權(quán)）。每個企業(yè)組織都必須思考如何處理這些時(shí)而相互沖突的目標(biāo)，解決了這些沖突，管理的規(guī)范性與靈活性的平衡問題也將迎刃而解。

一、Budd模型——管理規(guī)范性與靈活性的平衡

雇傭關(guān)系問題是現(xiàn)代社會的一個重要方面。雇傭的性質(zhì)決定著個人的生活質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行、民主的生命力以及對人權(quán)尊重的程度。所以，在現(xiàn)代社會中建立雇傭關(guān)系的社會目標(biāo)是非常重要的。經(jīng)濟(jì)的繁榮要求雇傭關(guān)系能夠創(chuàng)造生產(chǎn)力，但是經(jīng)濟(jì)效益不能作為雇傭關(guān)系的唯一標(biāo)準(zhǔn)。工作不只是經(jīng)濟(jì)交易，對人的生命和尊嚴(yán)的尊重要求把工人們得到平等的待遇也作為雇傭關(guān)系的一個基本標(biāo)準(zhǔn)。另外，無論是對于人的尊嚴(yán)還是對于民主，自決權(quán)是很重要的，這就要求雇員對關(guān)系到他們生活的決策具有發(fā)言權(quán)和參與權(quán)。簡言之，雇傭關(guān)系的目標(biāo)是效率、公平與發(fā)言權(quán)，在組織中分別表現(xiàn)為工作產(chǎn)出、組織公平與員工建言（Budd，2004）。

John W.Budd（2004）在其著作《勞動關(guān)系：求取平衡》一書中首次提出了整合性的概念框架，將效率、公平和話語權(quán)作為組織與員工關(guān)系三大目標(biāo)進(jìn)行分析，其中效率是指有效地、利潤最大化地使用勞動力以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮；公平是對經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的合理分配、對雇傭政策的管理以及雇員安全的保障；建言是指雇員對工作場所決策提供有建設(shè)性意見的能力。效率是檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)效益或企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)；公平是檢驗(yàn)對待雇員是否公正的標(biāo)準(zhǔn)；而建言是檢驗(yàn)員工參與度的標(biāo)準(zhǔn)。提高靈活性和生產(chǎn)力的工作場所政策就是實(shí)現(xiàn)效率的例子；而實(shí)現(xiàn)公平則可以體現(xiàn)在，只能在有根據(jù)、與績效相關(guān)的原因下解雇員工，并為其提供體面的工資與福利政策；員工通過工會實(shí)現(xiàn)的自主權(quán)和代表權(quán)體現(xiàn)了對話語權(quán)的追求，公平與話語權(quán)都是員工對于規(guī)范公平的工作環(huán)境的需求（見圖1）。

雖然效率得到更為普遍的關(guān)注，但傳統(tǒng)上認(rèn)為效率與公平是雇傭關(guān)系的核心目標(biāo)。同時(shí)對于發(fā)言權(quán)或者建言，應(yīng)當(dāng)與公平區(qū)別看待。效率與公平是工具性標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗鼈兲峁┑氖侄问菫閷?shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)（比如獲得基本的需要），而建言則是一種內(nèi)在的標(biāo)準(zhǔn)。建言可能會提高效率，并由此具有工具性，參與權(quán)是因其自身對民主思想和人性尊嚴(yán)思想的支持而被重視。如果建言被看作公平的一部分，那么工具性標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)就被混為一談了。公平屬于分配和管理問題，而建言則包括參與權(quán)。公平可由單方面來提供，而建言則要求雇員的參與。由此，對工作場所加以管制的一些管理手段可能會更有效地提供公平，而不是建言，反之亦然。所以，無論從理論還是實(shí)踐上，員工建言都應(yīng)該被提升到與效率和公平相平等的層面上。

有時(shí)這三個目標(biāo)是共同作用的，例如公平地對待雇員和員工建言提高了組織承諾，降低了離職率，從而提高了工作產(chǎn)出和質(zhì)量（效率）。然而，這些目標(biāo)也時(shí)常發(fā)生沖突，例如公平的待遇（規(guī)范性）可能降低靈活性，或者建言機(jī)制可能會使得決策制定變得更繁瑣，從而降低效率。最激烈的沖突雙方通常一邊是效率，另一邊是公平與建言。公平與建言之間也可能相互沖突，例如當(dāng)組織為更好地實(shí)現(xiàn)公平而集中權(quán)力的時(shí)候（規(guī)范性），卻不能同時(shí)保證及時(shí)回應(yīng)雇員的需求和建言 （靈活性）。雇傭關(guān)系必須在這三個時(shí)而互相沖突的目標(biāo)之間求取平衡。

在人力資源管理中，對公平的強(qiáng)調(diào)更多地集中于普遍公平，而最低標(biāo)準(zhǔn)方面則強(qiáng)調(diào)較少。這或許在亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論中得到經(jīng)典地闡述：當(dāng)自己的收入與付出之比與他人的比率相同時(shí)，人們認(rèn)為分配結(jié)果是公平的。換言之，公平源于個人對付出與回報(bào)之間一致性的感知。當(dāng)代組織公平理論還包括關(guān)注于程序公平和互動公平（Cropanzano et al.,2001）。但是需要注意的是，雇員對分配公平、程序公平等看法針對的是一種效率標(biāo)準(zhǔn)。例如，如果分配公平或程序公平提高了雇員的忠誠度，那么組織結(jié)果就可得到改善。由此，分配公平和程序公平之所以在人力資源管理中得到提倡，并不是出于對雇員的權(quán)利的關(guān)注，而是這樣可以使組織得到改進(jìn)。雇員的福利得到改善是由此得出的一個積極的好處，但是針對的目標(biāo)卻是組織改進(jìn)。作為雇傭關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，公平涵蓋以下三個概念：一組最低標(biāo)準(zhǔn)、分配公平以及程序公平。因此，它體現(xiàn)的是雇傭關(guān)系中這樣一種公平：員工得到其應(yīng)得的待遇，包括作為自由人所應(yīng)有的最低條件和基于客觀業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的公平條件。公平的最低標(biāo)準(zhǔn)包括最低工資、最高工時(shí)、安全和健康保護(hù)、童工限制、家庭休假以及退休、健康和殘疾保險(xiǎn)，除此之外還包括公平的工作報(bào)酬和均衡的所得分配。

建言是員工在決策中提出有益見解的能力。建言與效率和公平兩大支柱的并列無益增加并強(qiáng)調(diào)了雇傭關(guān)系中的自決要素，而無論其是否促進(jìn)了效率的提高。Hirschman（1970）將經(jīng)濟(jì)學(xué)上的建言概念大體定義為：“改變而非逃避（即退出）事件之令人不愉快狀態(tài)”的努力，對于該學(xué)派的學(xué)者而言，對建言的關(guān)注也集中于其對效率的作用方面。相對來說，Budd等學(xué)者對建言的關(guān)注不限于將建言定義為提高效率的手段，以及退出的替代選擇，而是與工人在工作場所的自主權(quán)觀點(diǎn)相聯(lián)系，即考察了一個更為基本的問題——員工應(yīng)該具有建言權(quán)利。對于退出——建言模型的研究，所要解決的并不是工人是否應(yīng)該具有建言權(quán)的問題，而是當(dāng)他們具有發(fā)言權(quán)時(shí)候，應(yīng)該如何使用發(fā)言權(quán)，以及使用的效果如何的問題。Budd所強(qiáng)調(diào)的發(fā)言權(quán)作為雇傭關(guān)系三大目標(biāo)之一的原則，源于政治、道德、宗教乃至產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。

當(dāng)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)以公正待遇或分配上與程序上的公正作為降低流失率以及提高員工忠誠度、能動性和績效的重要手段。此外，員工建言是不少公司通過員工參與計(jì)劃和打造高績效工作體系而提高競爭力和質(zhì)量的重要部分。由于員工建言解決了源于信息不對稱、交易成本和程序上不公的問題，因而有助于提高工作產(chǎn)出（Budd，2004）。由此可見，為維護(hù)和完善雇傭關(guān)系，需要在效率、公平與建言（話語權(quán)）之間尋求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范性和靈活性的平衡。

二、美國對Budd模型的實(shí)踐

效率、公平和話語權(quán)三大目標(biāo)為理解勞動關(guān)系提供了豐富的框架結(jié)構(gòu)。全世界的勞動關(guān)系體系都基于這樣的一個信念，即市場“看不見的手”和人力資源管理者們看得見的手，都不能憑借自身的力量，來平衡效率、公平和話語權(quán)。每個勞動法體系都假定，企業(yè)相對于沒有加入工會的工人個體來說，具有明顯的更強(qiáng)大的談判力，從而可能引發(fā)低于標(biāo)準(zhǔn)的工資與福利、歧視性對待、獨(dú)裁式管理、長時(shí)間工作和危險(xiǎn)的工作環(huán)境等問題。這樣的結(jié)果違背了美國勞動關(guān)系體系對效率、公平與話語權(quán)的追求。第一、低工資和工人的騷動，以及由此引發(fā)罷工和其他爭議造成經(jīng)濟(jì)混亂，可能通過消費(fèi)者購買力不足造成低效率；第二、長時(shí)間在危險(xiǎn)和歧視性的環(huán)境中從事低薪工作有違公平；第三、雇主對雇傭條件的掌控與獨(dú)裁式管理，難以為員工提供話語權(quán)，并與民主標(biāo)準(zhǔn)背道而馳。

不同國家尋求效率、公平和話語權(quán)之間平衡的具體制度路徑有很大差異。因此，對于工會和其他形式的工人代表權(quán)的法律規(guī)范、談判范疇和工會合同的具體性質(zhì)等，都有相當(dāng)大的差異。盡管如此，所有的勞動關(guān)系體系都試圖在動態(tài)的全球經(jīng)濟(jì)下，尋求效率、公平和話語權(quán)之間的平衡。與許多其他國家的勞動關(guān)系體系相比，美國勞動關(guān)系過程嚴(yán)格地受制于法律體系的規(guī)定。美國勞動法規(guī)定，如果一個具體工作場所中的大多數(shù)工人希望建立工會，那么雇主則有法律義務(wù)就工資、工時(shí)、雇傭條件等其他問題與工會進(jìn)行談判。工人不會因?yàn)橹С止唤夤突蛟獾狡渌缫?。雇主不能單純?yōu)樽璧K工會的建立而威脅員工或采取其他行動。這些法律保護(hù)的基本原理是允許工人成立工會，使雇員與雇主之間的談判力量均等，從而通過以下方式尋求效率、公平和話語權(quán)之間的平衡：

——增強(qiáng)工人的購買力，減少破壞性的罷工活動（效率）；

——得到公平的勞動標(biāo)準(zhǔn)和勞動保護(hù)，保護(hù)工人免受剝削（公平）；

——在工作場所實(shí)行民主（話語權(quán)）。

當(dāng)美國勞動關(guān)系體系有效運(yùn)行的時(shí)候，效率、公平和話語權(quán)是通過集體談判（collective bargaining）實(shí)現(xiàn)的。在集體談判中，雇主和雇員的代表就適用于雇員的雇傭條件進(jìn)行談判。主要的談判主題如下：

（1）薪酬：工資、福利、休假和假期、換班津貼、利潤分享。

（2）人事政策和程序：解雇、晉升、調(diào)職政策、加班和休假條例。

（3）雇員權(quán)利和責(zé)任：年資權(quán)利、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作場所規(guī)章。

（4）雇主權(quán)利和責(zé)任：管理權(quán)力、正當(dāng)懲罰與解雇權(quán)、分包合同、安全標(biāo)準(zhǔn)。

（5）工會權(quán)利和責(zé)任：承認(rèn)工會為談判代理、公告欄、工會保障、工會會費(fèi)扣除條款、工會干事、非罷工條款。

（6）爭議解決和進(jìn)行中的決策制定：申訴處理機(jī)制、委員會、磋商、重新談判程序。

需要注意的是，以上內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了基本薪酬的范疇，涵蓋了大量涉及人事政策和工作規(guī)則問題。對于這些問題來說，集體談判的重要特征就是管理方單方確定雇傭條件的傳統(tǒng)權(quán)威被雙邊談判所取代。雇主不能單方面地決定薪酬、政策和工作規(guī)則，而是在決定雇傭條件時(shí)，要聽取工人們的集體聲音。在美國，當(dāng)通過集體談判制定的條款被高層管理者和工會會員所認(rèn)可時(shí)，它們就要被寫下來并裝訂成冊，成為一份具備法律效力的集體協(xié)定，又稱工會合同。傳統(tǒng)上，這些合同的內(nèi)容事無巨細(xì)、墨守法條，在過去幾十年它們變得越來越厚。舉個極端的例子來說，1937年汽車工人聯(lián)合會（the United Automobile Workers，UAW）與通用汽車公司簽訂的第一份合同只有一頁紙的內(nèi)容，而最近的合同已達(dá)到了幾百頁之多，并分為若干卷，大大降低了靈活性。20世紀(jì)80年代以來，美國企業(yè)所面臨的競爭和質(zhì)量的壓力至少以三種主要方式?jīng)_擊著集體談判的過程：

第一，企業(yè)對于靈活性的需要與詳細(xì)描述工作規(guī)則的冗長合同（規(guī)范性）相沖突。因此，人們嘗試制定較短、較為粗略（較少限制性、較大靈活性）的合同，例如汽車工人聯(lián)合會與通用汽車公司薩頓工廠簽訂的協(xié)議。如果人們認(rèn)為那些為鼓勵和回報(bào)高績效員工而采用的靈活薪酬體系是過于主觀、彼此競爭的或不公平的，那么它們也會與公平相沖突。

第二，企業(yè)對合作和員工參與的需要與傳統(tǒng)的對抗性談判過程相沖突，在此過程中，勞方與資方運(yùn)用攻擊性策略，在他們力量允許的范圍內(nèi)從對方索取盡可能多的利益和讓步。因此，有些人提倡整合式或“雙贏”的談判方式以獲取共同利益，它包含了一種共同解決問題而不是競爭和沖突的文化。

第三，合同大概每三年才能進(jìn)行一次重新談判，而且在此正式談判的間隔期缺乏富有成效的溝通（話語權(quán)）。由于21世紀(jì)的商業(yè)特點(diǎn)表現(xiàn)為靈活的生產(chǎn)方式、知識工人的增加、對體力勞動和腦力勞動傳統(tǒng)區(qū)分的模糊化以及激烈的全球競爭等方面，因此無法充分滿足靈活性和員工參與的需要。為了促進(jìn)持續(xù)的溝通，越來越多的談判關(guān)系開始建立諸如勞資雙方合作伙伴等機(jī)制。

以上三點(diǎn)均體現(xiàn)了雇傭關(guān)系三大目標(biāo)，即管理規(guī)范性與靈活性之間的沖突，以及美國勞資關(guān)系體系下尋求平衡的辦法。

三、對我國人力資源管理的啟示

Budd模型所提出的平衡效率、公平與建言之間的關(guān)系，為思考如何平衡管理的規(guī)范性與靈活性提供了思路，然而該模型的理論基礎(chǔ)來源于西方的宗教、政治、歷史與經(jīng)濟(jì)背景，與我國文化存在著顯著差異，因此如何將Budd模型應(yīng)用推廣于現(xiàn)實(shí)的組織管理中，尤其是中國的企業(yè)與組織，Budd模型對我國人力資源管理的借鑒意義，值得進(jìn)行深入論證與探討：

1.提高組織靈活性

靈活性包括多種要素——從易于調(diào)整雇傭能力和薪酬水平，到工作任務(wù)之間易于轉(zhuǎn)換的工人和生產(chǎn)方法的改變（見表1）。然而，標(biāo)準(zhǔn)化工資與工作崗位聯(lián)系在一起，與個人績效和企業(yè)支付能力無關(guān)，這阻礙了工資的靈活性和績效薪酬的實(shí)行。

狹窄的詳細(xì)工作職位分類體系，對職能靈活性構(gòu)成了障礙，因?yàn)樗y以根據(jù)市場需求的變化給員工重新分配不同的工作任務(wù)。嚴(yán)格限定的工作規(guī)則，同樣限制了職能的靈活性，并通過限制兼職或臨時(shí)工、外包或裁員，制約了雇傭的靈活性?；谫Y歷的程序，難以以技能和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)調(diào)動和晉升員工。詳細(xì)規(guī)定的替換權(quán)利，使本來繁瑣的工作分配規(guī)定又頻繁變化。這種長期關(guān)注資歷而非技能的作法也阻礙了培訓(xùn)和其他發(fā)展機(jī)會。申訴仲裁制度和繼續(xù)依賴慣例的體系，同樣使改革和創(chuàng)新困難重重。勞資雙方，提供體力勞動的員工與提供腦力勞動的管理者之間的嚴(yán)格區(qū)分，限制了企業(yè)聽取員工流程改進(jìn)的思想，無法從中獲益。因此應(yīng)當(dāng)借鑒表1中四方面的內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)，即提高雇傭、報(bào)酬、職能與程序上的靈活性。其中，人力資源管理者能夠通過改變工作時(shí)間和員工數(shù)量，改變勞動力利用率、使薪酬能夠?qū)Ω偁帀毫徒M織績效的變化根據(jù)客戶需求和產(chǎn)品變化的需要，以及靈活地將工人分派到不同的工作崗位上發(fā)揮重要的協(xié)調(diào)作用。

表1 提高組織靈活性目標(biāo) 例子 員工關(guān)心的問題雇傭靈活性通過改變工作時(shí)間和員工數(shù)量，改變勞動力利用率非全日制用工、臨時(shí)工、季節(jié)性用工、外包缺少足夠的時(shí)間賺取足夠的錢，來滿足基本需求和養(yǎng)家；不確定性；失業(yè)時(shí)間；壓力報(bào)酬靈活性使薪酬能夠?qū)Ω偁帀毫徒M織績效的變化，做出及時(shí)反應(yīng)為績效付酬；利潤共享；結(jié)束工資指數(shù)化風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬是不確定的并可能下降；潛在的管理權(quán)利濫用；組織績效超越了個人或工作團(tuán)隊(duì)控制；壓力職能靈活性根據(jù)客戶需求和產(chǎn)品變化的需要，靈活地將工人分派到不同的工作崗位上工作豐富化；工作團(tuán)隊(duì)；交叉培訓(xùn)用低工資和非技術(shù)性工人代替高工資和技術(shù)工人的潛在可能；變相的、過時(shí)的工作節(jié)奏加速；壓力程序靈活性改變生產(chǎn)方式，技術(shù)和工作組織管理當(dāng)局單方面重組工作場所。在沒有工會或工作委員會的情況下，缺少發(fā)言權(quán)；壓力

2.創(chuàng)建高績效工作系統(tǒng)

再造工作場所付出的最大努力，不僅包括提高雇員參與決策的程度，也包括改變工作的組織方式。換言之，人們在努力嘗試著創(chuàng)建一種高績效的工作系統(tǒng)，即一種將靈活性與規(guī)范性相結(jié)合的相互支持的人力資源實(shí)踐系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的、高績效工作系統(tǒng)的兩種形式，已經(jīng)得到了全球勞動關(guān)系界的最大關(guān)注。首先，精益生產(chǎn)通常被看作是日本大規(guī)模生產(chǎn)的方法——而因?yàn)槊绹鴤鹘y(tǒng)的流水線系統(tǒng)被稱為“福特主義”，精益生產(chǎn)有時(shí)被稱為“豐田主義”或“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)庫存、通暢的物流、團(tuán)隊(duì)工作，以及生產(chǎn)線下的質(zhì)量圈(offline quality circles)提供持續(xù)的流程改進(jìn)，充分體現(xiàn)了管理靈活性與規(guī)范性的完美結(jié)合；第二，社會技術(shù)系統(tǒng)的方法是建立自我指導(dǎo)工作團(tuán)隊(duì)——員工的自主小組，對一系列工作任務(wù)以及日常維護(hù)任務(wù)負(fù)責(zé)。在精益生產(chǎn)中，工作團(tuán)隊(duì)沒有什么權(quán)力，是由上級管理的；社會技術(shù)系統(tǒng)里的自我指導(dǎo)工作團(tuán)隊(duì)被授權(quán)管理其內(nèi)部事務(wù)而不需要上級，小組能根據(jù)工作速度、任務(wù)分配和質(zhì)量控制，做出自己的決定。自主小組保障了員工的建言權(quán)利，同時(shí)營造了組織的公平環(huán)境。

高績效工作系統(tǒng)的影響是許多學(xué)術(shù)討論的焦點(diǎn)。調(diào)查顯示，高績效工作系統(tǒng)的各個要素——質(zhì)量圈、崗位輪換、團(tuán)隊(duì)、全面質(zhì)量管理等，正變得越來越普遍。但他們對企業(yè)有好處？還是對工人有好處？人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人力資源實(shí)踐的系統(tǒng)或組合（也許不是單一的實(shí)踐）降低了員工離職并提高了生產(chǎn)率。但這些發(fā)現(xiàn)并不普遍，而且也不一定轉(zhuǎn)化為改善公司的盈利能力。采用高績效工作實(shí)踐并不一定帶來更高的工資或減少裁員。而可以肯定的是，合理采用這種做法增加了員工的滿意度、自尊和承諾，但廣泛采用有可能降低員工福利，因?yàn)殡S之來來會產(chǎn)生更大的壓力。有些研究也將質(zhì)量圈、工作團(tuán)隊(duì)和工作輪換與累積性損傷癥狀，如腕管綜合癥聯(lián)系起來。因此，一些研究支持高績效工作系統(tǒng)對組織帶來的積極作用。這對詳細(xì)思考精益生產(chǎn)和自我指導(dǎo)工作團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的勞動關(guān)系問題提供了背景和借鑒意義，更為如何平衡規(guī)范性與靈活性提供了思路。

3.克服阻力進(jìn)行變革

一個想要增加靈活性、深化雇員授權(quán)水平或建立平衡的勞資伙伴關(guān)系的組織，面臨著實(shí)施和執(zhí)行新的工作場所戰(zhàn)略的艱巨任務(wù)。對任何組織來說，走向平衡都是具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并且許多問題都是類似的——溝通變化、能力建設(shè)、建立支持性政策和文化，并提供激勵和領(lǐng)導(dǎo)等。然而對于諸多變革，雇員可能采取抵制的態(tài)度，原因是多方面的。一方面，增加靈活性或壓力導(dǎo)向的授權(quán)，可能會使工人狀況進(jìn)一步惡化；另一方面，努力增加靈活性、員工參與及合作，也可能會形成共同選擇。所以，管理者如何克服這一阻力進(jìn)行改革成為平衡管理規(guī)范性與靈活性的關(guān)鍵。

克服阻力進(jìn)行改革的常見策略如表2所述。總之，員工對變革的抵制常常被上級的談判能力、裁員、破產(chǎn)或其他不利后果的威脅壓倒。與此相反的，激勵變革方法要求管理人員采取必要步驟，以確保員工是一個積極的力量而非額外的阻力來源。滿足這些要求，往往依賴于一個多管齊下的策略，包括培訓(xùn)、溝通、正式和非正式的參與結(jié)構(gòu)、基于利益的談判、聯(lián)合監(jiān)督的制度安排、基于績效或者其他激勵項(xiàng)目的薪酬、廣泛的信息共享，以及企業(yè)和工會領(lǐng)導(dǎo)有道德領(lǐng)導(dǎo)行為。這些策略反映了在充滿競爭壓力的全球經(jīng)濟(jì)中，使當(dāng)代勞動關(guān)系具有靈活性、員工授權(quán)及勞資伙伴關(guān)系等重要問題。

由表2可以看出，管理方在實(shí)施變革以促進(jìn)平衡的時(shí)候，往往會受到來自員工一方的阻力和抵制態(tài)度，因而采取參與、提供便利和組織支持的方式會提高員工合作的意愿，有效地解決適應(yīng)問題，然而同時(shí)也會降低效率和控制力，耗費(fèi)成本，這便體現(xiàn)了在尋求平衡的過程中，克服阻力是必經(jīng)之路，并且克服阻力本身也會帶來平衡問題。為此管理方要適時(shí)把握克服阻力的策略，結(jié)合強(qiáng)硬的控制策略與授權(quán)參與策略，以達(dá)到管理規(guī)范性和靈活性的平衡。

4.人力資源管理的平衡戰(zhàn)略

在尋求平衡的過程中，人力資源管理者在組織中發(fā)揮了重要的調(diào)節(jié)作用，有效地協(xié)助實(shí)施組織基本戰(zhàn)略將促進(jìn)管理規(guī)范性與靈活性之間的平衡。具體包括以下幾點(diǎn)：

表2 處理變革阻力策略 何時(shí)使用…… 示例 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)操縱與合作選擇源于任何阻力時(shí)都可以使用（但是要謹(jǐn)慎使用）從表面上看，涉及到較受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)濟(jì)快捷如果員工感覺到被操縱，那么將會失去合作伙伴明確以及潛在的強(qiáng)制適用于源于任何阻力的情況下，只要發(fā)起人有此權(quán)利面臨失業(yè)或降級的威脅快速有效（短期）如果員工感到威脅或者氣憤，將會使阻力增大談判和協(xié)議 改革使情況更加惡化在改革過程中，以增加員工薪資作為回報(bào)可以化解阻力，也能夠使員工受到教育并且積極參與潛在的成本，特別是在設(shè)定了先例的情況下教育和溝通 改革存在不完整和不準(zhǔn)確的信息對存在爭議的改革措施進(jìn)行專題介紹被說服之后員工將會更加合作可能會緩慢并且麻煩參與 抵抗力量出現(xiàn)建立一個小組來設(shè)計(jì)并且推動改革員工將會更加認(rèn)同并可以共享他們的知識和技術(shù)可能會緩慢并且麻煩；控制力降低提供便利并且支持在適應(yīng)變革的過程中出現(xiàn)困難時(shí)提供訓(xùn)練課程或者輔導(dǎo)有效的解決適應(yīng)問題。耗時(shí)并且有潛在的成本；效率低下

（1）協(xié)助建立一個具有勝任力、核心競爭力和資源優(yōu)勢的組織，以成功地制定并執(zhí)行平衡戰(zhàn)略，這里包括提高效率、公平和建言三方面的戰(zhàn)略決策，是尋求平衡的首要條件；

（2）開發(fā)預(yù)算，將充裕的人力資源引向?qū)?zhàn)略成功至關(guān)重要的關(guān)鍵價(jià)值鏈活動。在實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略之前，人力資本的供需預(yù)測、崗位設(shè)計(jì)、人才招聘和流動等，為戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)和保障；

（3）建立戰(zhàn)略支持性的人力資源管理政策和程序，包括人力資源規(guī)劃、招聘、績效、薪酬、培訓(xùn)、勞動關(guān)系管理、晉升等。人力資源管理者在各項(xiàng)政策與程序的制定、實(shí)施與監(jiān)督修正過程中均起到?jīng)Q定性作用，并在管理方和員工之間架起溝通的橋梁；

（4）在如何使價(jià)值鏈活動得到更好的實(shí)施方面，開展最好的實(shí)踐，推進(jìn)持續(xù)的改革。員工對于變革的阻力，需要人力資源管理者的解釋、溝通和說服，同時(shí)將組織的戰(zhàn)略與用意清晰地傳達(dá)給員工，以保證員工與雇主方溝通的順暢，保證公平的建言環(huán)境；

（5）安裝信息、通信、電子商務(wù)和運(yùn)營系統(tǒng)，使公司員工能夠成功的履行他們的戰(zhàn)略角色，這一點(diǎn)直接提高了公平與建言兩個方面，使得員工能夠及時(shí)的了解公司運(yùn)營現(xiàn)狀并提出寶貴意見；

（6）設(shè)立獎勵和激勵機(jī)制，對達(dá)成績效目標(biāo)和有效執(zhí)行組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的員工進(jìn)行獎勵，尤其是公平公正公開的獎勵制度，將更有利于推進(jìn)建言與效率；

（7）建立戰(zhàn)略支持性的工作環(huán)境和企業(yè)文化，組織支持、上司支持與來自同事的支持，對員工來說都是建言積極性的促進(jìn)，在組織氛圍、組織文化的熏陶感染下，員工集體發(fā)揮的建言作用將更為顯著；

（8）發(fā)揮所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能力，引導(dǎo)前進(jìn)的方向并且使正在進(jìn)行的策略計(jì)劃持續(xù)完善。在推進(jìn)變革，實(shí)現(xiàn)平衡的過程中，領(lǐng)導(dǎo)所發(fā)揮的作用就是帶領(lǐng)員工、支持員工、鼓勵員工實(shí)踐新政策和新程序，從而在實(shí)踐中尋找管理規(guī)范性與靈活性之間的平衡點(diǎn)。

然而，在借鑒這些基本戰(zhàn)略之前，人力資源管理者要思考的是，如何使這些任務(wù)應(yīng)用于具體的環(huán)境，使其從傳統(tǒng)的科學(xué)管理工作組織系統(tǒng)中擺脫出來，轉(zhuǎn)向一個靈活的、基于團(tuán)隊(duì)的、擁有高度雇員授權(quán)的生產(chǎn)系統(tǒng)。除此之外，這些任務(wù)應(yīng)該由管理方單獨(dú)的完成，還是與員工代表大會或工人委員會一起完成，集體談判程序在其中扮演了什么角色，如何將Budd的模型更好地在中國企業(yè)中得到實(shí)踐，即如何平衡效率、公平與話語權(quán)之間的關(guān)系，這些都值得在未來的研究中作進(jìn)一步的探討。

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