茍 奇

(中鐵一局集團第四工程公司，陜西 咸陽712000)

0 引言

隨著建筑市場的不斷規(guī)范，以及各種配套法津法規(guī)日趨完善，建筑企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生著日新月異的變化，如《勞動合同法》的出臺，鐵道部在鐵路項目上積極倡導的架子隊管理模式等。這些變化對建筑企業(yè)的管理工作，特別是建設項目施工現(xiàn)場生產組織管理帶來了新的問題和挑戰(zhàn)，建筑企業(yè)必須通過生產組織模式的創(chuàng)新，順勢而為，謀求發(fā)展。筆者就隧道施工分工序承包組織模式的管理與控制，對隧道施工生產作一些初淺的分析，并為正在實行或即將實行隧道施工分工序承包管理的工程項目提供參考依據(jù)。

1 背景

1987年，全國掀起學習“魯布革”經驗，推行項目法管理的熱潮;20世紀90年代施工企業(yè)開始逐漸取消段，特別是工程隊后，綜合公司的作業(yè)層，基本上是采取了外包的做法。事實上的項目管理結構就變成了項目管理層和外協(xié)隊伍。之后，隨著建筑市場的逐漸成熟以及國家針對轉分包政策的出臺，外協(xié)隊伍的可靠性越來越受到質疑。作業(yè)層的建設已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要“瓶頸”。建筑企業(yè)都在提出“加強作業(yè)層建設”的戰(zhàn)略規(guī)劃，隨之，我公司的二、三級公司領導在每年的年度工作會講話中也不斷強調加強作業(yè)層建設。

2 分工序承包模式

2.1 分工序承包的定義和特點

分工序承包就是將單位工程劃小承包單元，按工序分包給不同的專業(yè)施工隊伍，由經理部(或工區(qū))直接管理，一般采取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業(yè)層就是“施工班組”，這些施工班組的構成是:(1)小包工頭(是主體，一般自帶部分施工設備);(2)職工自組作業(yè)隊(有部分施工設備);(3)企業(yè)自有專業(yè)化作業(yè)隊。這種情況下由于是工費承包，施工隊伍的資質問題并不明顯，反而是勞動用工的風險較大。

2.2 分工序承包的優(yōu)缺點

4個突出的優(yōu)點:工程受控、工藝創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、效益留存。而工程受控和效益留存可以說是當前建筑施工企業(yè)急需解決的兩大致命難題。當然，雖然分工序承包模式具有無可比擬的優(yōu)越性，但同時它又受制于高素質的現(xiàn)場管理人員和高投入的機械設備，占用企業(yè)自有資源多，相對來講勞動生產率偏低。

2.3 分工序承包的組織實施

項目管理者必須在前期策劃和過程控制中做好4個方面的工作:一是合理定義工序、二是清晰劃分界面、三是及時協(xié)調接口、四是掌控核心資源。

3 內部作業(yè)層的作用

建筑企業(yè)的基礎是項目，而項目管理的基礎是作業(yè)層管理，“基礎不牢，地動山搖”，通過西周嶺隧道分工序承包的實踐，更加深切地感受到，構建企業(yè)的內部作業(yè)層從當前來看顯得尤為迫切。內部作業(yè)層的作用除解決急、難、險、重工程，提高合規(guī)性，有效降低管控風險外，更重要的作用是利于推行精細化管理，從而提高企業(yè)的核心競爭力。以往進行項目管理時，項目功能定位是代理、整合、經營、市場，而作業(yè)層的精細化管理則成為外協(xié)隊伍自身管理的需要。項目部同時也在管，但定位模糊，沒有作為一項主要工作進行管理。

實際上，精細化管理可以讓企業(yè)的管理人員逐漸掌握核心技術的發(fā)展，極大地降低施工成本。對于綜合子分公司來說，同一項工程，施工成本低于同行業(yè)，這就是企業(yè)的核心技術，核心競爭力。

4 項目基本情況

云景項目合同總價3.25億元，合同工期36個月，工程于2009年7月18日開工，主要工程為一條隧道和兩座橋梁工程，西周嶺隧道是公司分工序工費承包模式的試點工程。公司在云景推行隧道分工序承包有4個有利點:一是工程分布和結構特點適應分工序承包;二是按照管理的“二八法則”，隧道工期緊，地質情況復雜，屬關鍵工程，分工序承包有利于降低風險，提高管控能力;三是為公司在分工序承包方面探索新路，培養(yǎng)一批管理人才;四是按照集團公司領導要求，穩(wěn)步推進作業(yè)層建設工作。

西周嶺隧道設計為雙線隧道，左洞進口單頭掘進長4080 m，其中Ⅴ級圍巖45 m，Ⅳ級圍巖255 m，Ⅲ級圍巖3125 m，Ⅱ級圍巖655 m;右洞進口掘進長4075 m，其中Ⅴ級圍巖40 m，Ⅳ級圍巖255 m，Ⅲ級圍巖3125 m，Ⅱ級圍巖655 m;平均斷面方量為79 m2。豎井工程126 m，直徑為7 m，地下機房各聯(lián)絡通道總長480.8 m，正洞受地下機房影響(加高段)共102 m，共有16種不同斷面。

隧道的主要特點和難點體現(xiàn)在2個方面:一是單頭掘進4080 m，地質復雜，造成工期異常緊張;二是隧道圍巖設計為花崗巖，受5條斷裂帶的影響，圍巖頻繁出現(xiàn)突變，下穿安溪鄉(xiāng)500 m(埋深80～90 m)，給施工管理、安全管理以及兌現(xiàn)合同工期帶來較大的難度。

5 分工序承包管理體系

5.1 隧道管理架構

以經理部為核心統(tǒng)一管理，設分管隧道副經理1人;下設隧道工區(qū)，工區(qū)為管理承包模式，基本為一級組織管理機構。人員結構為:工區(qū)長1人、副區(qū)長兼物設部副部長1人、技術主管1人、領工員4人(其中1人為總領工)、副技術主管2人、機械主管1人、技術員2人、試驗員1人、物資收發(fā)人員2人。隧道管理架構如圖1所示。

圖1 管理架構圖

5.2 工序和班組的劃分

隧道左右洞共分為6個工序，9個班組，共183人。具體班組劃分為:

(1)左洞開挖班組:施工左洞開挖、爆破、立架、初支支護工程。

(2)右洞開挖班組:施工右洞開挖、爆破、立架、初支支護工程。

(3)左洞二襯班組:施工左洞二襯、水溝電纜槽、路面支模、砼入模澆筑工程。

(4)右洞二襯班組:施工右洞二襯、水溝電纜槽、路面支模、砼入模澆筑工程。

(5)機電配合班組:施工左、右洞挖機和裝載機等主要機械的操作和維修保養(yǎng)、鋼結構加工工程。

(6)出渣班組:施工左、右洞洞渣出渣運輸工程。

(7)拌合站班組:負責隧道左、右洞砼攪拌和運輸。

(8)綜合班組:施工左、右洞風袋掛設、文明施工工程。

(9)測量班組:負責左、右洞開挖、立工字鋼架、二襯、墊層等洞內測量工作。

班組結構如表1所示。

表1 隧道分工序承包班組結構

6 物資設備配備情況

項目隧道機械配置:挖機2臺，裝載機5臺，農用車4臺，空壓機13臺，132 kW×2通風機2臺，自卸汽車14臺，60輸送泵3臺，60拌合站1臺，10 m3砼罐車3臺，12 m模板臺車2臺，4.5 m模板臺車2臺，炸藥運輸車1輛，皮卡車1輛。以上設備除出渣自卸汽車由承包班組自帶外，其余均為新購，新購價值約為1300萬元。本項目主要的物資消耗和設備情況如表2所示。

7 過程管理與控制

7.1 經濟關系

(1)隧道分設一個工區(qū)，工區(qū)管理人員15人(不含測量)，工區(qū)實行管理承包，人員收入同進度、安全、質量、文明施工掛鉤，每月結算兌現(xiàn)。

表2 項目物資和設備消耗情況表

(2)項目部與各承包班組簽訂勞務承包合同和考核辦法，制定施工管理界面接口和物資界面接口，每月根據(jù)結算進行支付。

7.2 人員管理

(1)工區(qū)人員均為公司職工，除工資是實行承包考核外，其余與項目部職工相同待遇。

(2)班組方面:除開挖支護班、二襯班、出渣班是經過篩選的較好協(xié)作隊伍以外，其余均為公司職工牽頭承包的班組。所有班組與勞務公司簽訂掛靠合同，由項目部要求各班組作業(yè)人員與勞務公司簽訂一份《完成一定任務量的用工合同》，施工現(xiàn)場所有勞務作業(yè)人員納入各班組的統(tǒng)一集中管理。

7.3 合同管理

對內管理靠制度，對外管理靠合同。項目部在2010年5月制定的班組合同和界面接口是初步理順管理關系，隨著施工的進展，會出現(xiàn)不適合或者尚沒有約定的內容，項目部在7、8、9月份通過工區(qū)辨識和班組提出的問題，用最短時間及時補充和調整，并首創(chuàng)明確每項合同簽訂時必須附“施工界面劃分、材料供應界面劃分”兩張表。

7.4 設計制度

項目部在公司修訂后的新版《制度范本》(B版)的基礎上，根據(jù)項目自身特點完善和制定了《分工序承包物資設備管理制度》。設計制度的思路是從制定系統(tǒng)性制度和制度本身內部結構劃分兩個方面思考;系統(tǒng)性方面我們把物資設備劃分為9項制度管理;在結構方面每項制度統(tǒng)一劃分為管理流程圖、文字說明、臺帳及配套用表，制度本身避免空話、套話，不切實際的東西。同時通過制度解決了3個方面的問題:一是明確物資管理人員的分工和職責;二是明確管理部門接口;三是固化物資管理流程和配套用表。

7.5 過程控制

7.5.1 嚴把采購進口關

分工序承包涉及的物資采購種類多，價值大，是成本節(jié)流的重要環(huán)節(jié)，項目部在制度設計時，執(zhí)行過程中按照“公開、透明”的原則分為4個方面來管理:(1)所有采購項目必須簽訂采購合同;(2)采購合同均需項目班子及部門會審會簽;(3)大宗材料實行招標采購，一般材料實行議標采購，其它材料(機料、電料、二、三項材料)實行定點采購;(4)所有材料的單價變動必須由經辦部門填寫“單價變動審批表”(并附調查比選表)，由項目班子會簽。以上4個方面的措施有效的建立起物資采購單價的內控體系，為成本的節(jié)流打下基礎。

7.5.2 抓好物資平衡管理

物資平衡管理簡單來說就是對物資的數(shù)量控制，對于以往綜合承包的項目來說，也是“管理的一個零”，即:“物資采購數(shù)量－物資調撥數(shù)量(施工隊)=0”，但對于分工序承包來說數(shù)量管理就是難點。目前云景項目采取的公式是:物資采購數(shù)量－調撥數(shù)量－項目自耗數(shù)量－月盤點數(shù)量=0，從以上公式可以看出分工序管理時，增加了項目自耗數(shù)量的控制和月度物資盤點數(shù)量的管理，增加的兩項不僅加大了管理人員的工作量，也打亂了項目管理部門以往的內控管理閉合鏈條(主要是物設部和財務部之間)，項目部的辦法首先是通過調整制度使鏈條重新閉合，對項目自耗數(shù)量的控制主要是針對每個承包班組合同中均附一張“物資供應界面劃分表”，每個月物資核銷時需將每個班組消耗的材料逐項羅列出清單，并在每月的物資設備分析會中對材料項目進行判別檢查，對設計和消耗進行對比檢查;存在問題分析原因進行落實，沒有問題方可進入核銷程序。

月末由物設部將各分項資料匯總成“工程材料報銷單匯編(數(shù)量、金額平衡表)”后，交由財務部逐項核對，由副經理、項目經理簽字后進行財務核銷，通過以上措施保證了物資數(shù)量的平衡管理。

7.5.3 項目“資產”管理

由于項目為隧道分工序承包的試點工程，項目采購的設備、周轉料等管理與目前集團公司的管理不相適應，也和公司財務制度有一些抵觸的部分，為了在項目施工周期內行之規(guī)范，納入項目系統(tǒng)管理的范疇，將這部分暫定為“項目資產”，并制定管理辦法，將其按采購價值、回收價值進行分類，由物設部建立臺帳統(tǒng)一管理，財務部負責資產入帳的監(jiān)督管理，項目暫定并統(tǒng)一了資產攤銷辦法，最終按照資產的調轉、讓售、處理的實際回沖成本。項目結束后各類資產要做到“生要見物，失要見痕”。

7.5.4 物資聯(lián)控聯(lián)簽管理

物資設備管理涉及的部門較多，在以往的管理中經常會出現(xiàn)部門與部門之間、部門內部分工之間的交叉薄弱環(huán)節(jié)，存在大家都在管，又都沒管的情況，究其原因是缺少界面接口劃分和工作聯(lián)控機制，具體做法如下。

(1)在完善管理制度時，項目部將各個部門之間容易出現(xiàn)相互扯皮的問題找出來，通過界面接口制度進行逐項明確，重要環(huán)節(jié)進行交接簽認。

(2)物資管理聯(lián)控聯(lián)簽:物資在管理過程中，涉及到設計總用量、進度設計量與實際消耗量的定期對比閉合，物設部填制的委托試驗單與試驗室的檢測頻率的對應閉合，設計數(shù)量和采購數(shù)量合格證書的對應閉合，同時在時間上如何保證其邏輯性等，需要項目部各部門相互銜接，緊密配合。

(3)班組往來扣款聯(lián)控聯(lián)簽:分工序管理相互交叉多，班組往來扣款經常出現(xiàn)問題，如隧道拌合站調撥砼至防護工程隊伍，由于防護工程屬于全費用承包，物設部在扣除防護隊伍的砼費用時由于無法在“物資數(shù)量平衡表”中出現(xiàn)，僅由物設部門一個部門管理，出現(xiàn)漏扣、少扣時，其它部門無法審核。所以項目部規(guī)定正常物資調撥屬物設部扣款外，其余往來扣款均通過工程結算單進行結算，由物設部、工程部、財務部填制班組往來聯(lián)控聯(lián)簽單進行管理，有效的消除了管理漏洞。

7.5.5 設備持續(xù)改進管理

項目隧道設備多，價值大，由公司職工牽頭組建的機電班負責隧道設備的使用及日常管理，機電班采取工費和維修費用包干承包辦法，物設部在隧道工區(qū)設機械主管1人，專人負責機械設備的管理和檢查監(jiān)督工作，機電班在生產指揮方面由項目現(xiàn)場領工員負責，從而實現(xiàn)了管理渠道的暢通;另外項目部在設備管理過程中，通過不斷總結，持續(xù)改進，提高了設備的完好率，同時也大大降低了設備的使用成本。

(1)設備本身維護方面，機電班負責落實定人定機制度，負責設備日常維修保養(yǎng)、定期保養(yǎng)，負責填寫設備日常運轉記錄等。

(2)在降低成本方面，針對現(xiàn)場情況，不斷改進管理措施，如設備進洞后，由物設部配備洞內加油設備，統(tǒng)一進洞加油，避免設備長距離往返;每臺設備的修理費和油料建立臺帳定期考核檢查等。

7.5.6 拌合站績效管理

目前公司各項目自建拌合站承包管理模式各不相同，但有一樣共同點也是難點，即拌合站的材料管理，由于在采購材料、點收以及砼的簽認方面存在較多的不確定性和穩(wěn)定性，大多數(shù)拌合站負責人只愿采取不含砼材料的工費承包，造成材料管理形成難點。對此西周嶺隧道拌合站也采取工費承包，同時結合“共同目標”的管理，對拌合站的砼材料實行管理承包考核，即項目部給拌合站承包人一定的材料管理承包費對超耗和節(jié)余進行獎罰，每月技術室抽測二襯斷面和拌合站簽認數(shù)量進行對比，進行考核兌現(xiàn)。

7.5.7 月度成本分析管理

持續(xù)推進物資設備管理的精細化是最重要的一環(huán)，只有定期總結方可實現(xiàn)持續(xù)改進，項目將定期總結固化為“月度物資設備成本分析制度”，由物設部牽頭，工程部、試驗室、隧道工區(qū)等相關部門配合，每月30日前按照制度規(guī)定的分析項目和固定表格編制完成《物資設備月度成本分析報告》，由項目經理或副經理組織召開、管理小組成員參加的物資設備專題分析會，通過各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)對比，查找管理存在問題、分析原因，提出整改要求，按照獎罰辦法對項目管理部門、施工班組進行獎罰決定。

7.6 快進辦法

西周嶺隧道由于地質情況復雜，圍巖常出現(xiàn)突變，項目部主要從以下方面抓起。

7.6.1 強化績效考核

主要從2個方面強化績效考核:一是對工區(qū)嚴格按照管理承包責任書考核兌現(xiàn)，打破薪酬體系，多勞多得;二是對班組尤其是開挖班實行不同階段的考核目標和辦法。

7.6.2 精細開挖

提高開挖的精細管理定義為3個方面:縮短循環(huán)時間，提高循環(huán)進尺，控制超欠挖。以往項目管理時，隧道是綜合承包，管理不夠深度，抓精細開挖往往是隧道隊伍的事，通過金瓜山隧道的管理和西周嶺隧道的分工序承包實踐，認識到抓好以上3個方面是提高進度、降低成本的關鍵。

(1)縮短循環(huán)時間:安排專人全過程跟蹤每循環(huán)開挖，同時填寫循環(huán)工序記錄寫實表，對過程條件進行規(guī)定，如裝載機和自卸汽車的搭接合理時間應為裝載機裝渣不停、自卸汽車等待為準等，根據(jù)以上記錄進行分析，找出初始合理循環(huán)時間進行考核;后續(xù)通過如增加鉆機等來改進縮短循環(huán)時間再次考核，從而尋找到最佳合理循環(huán)時間，提高進度。

(2)提高循環(huán)進尺:通過不斷調整鉆爆方案和試炮來解決，即項目部制定好鉆爆方案后，規(guī)定每個洞試炮不少于3次，每次試炮只要作業(yè)人員嚴格按方案鉆孔、裝藥，不論結果如何均給于獎勵每人50元。10月份開始項目部對循環(huán)時間和循環(huán)進尺實行雙重考核，月平均循環(huán)進尺從原來的2.8 m到現(xiàn)在為3.1 m，西周嶺隧道首次實現(xiàn)了雙洞均超過200 m的開挖大關，刷新了分工序承包的記錄。提高循環(huán)進尺，在同樣進度情況下，減少了開挖班上班次數(shù)，同時也降低了項目部通風電費、機械磨損和耗油等費用。

(3)控制超欠挖:給開挖班核定一個允許超挖值，通過對前期的統(tǒng)計和分析，目前初步核定為5 cm，項目部主要從5個方面著手:一是抓好斷面測量;二是控制周邊眼間距，Ⅲ級圍巖周邊眼必須控制在50 cm以內;三是每循環(huán)爆破后對上循環(huán)的斷面超欠挖的實測，從面調整控制;四是通過實測斷面的二襯砼數(shù)量和拌合站簽認數(shù)量對比，分析原因;五是對開挖班超過允許超挖量進行獎罰考核。

8 人才的培養(yǎng)

通過推行“以工作育人”的方式，創(chuàng)造良好的工作競爭環(huán)境，定期通過開展座談會、培訓、觀看視頻等多元化的學習方式，提高全體員工的思考力和執(zhí)行力，改變員工心智模式，養(yǎng)成系統(tǒng)思考的良性工作方法，使項目在努力做好社會效益、經濟效益的同時，提高項目的人才效益。分工序的實踐中有一項重點是培養(yǎng)隧道管理專業(yè)化的人才，我們主要做了以下3個方面的工作:一是加強培訓，培訓人員方面主要是以技術人員、領工員、物資設備人員為主，以復合式人才為方向;二是定期組織座談會，通過相互溝通，便于提高工作銜接，通過總結，實現(xiàn)持續(xù)改進;三是實行一定的輪崗制，如新到的學生需到測量班工作，3個月后勝任測量工作后才能到技術室工作，技術員去體驗領工員的工作等。

9 管理思考

9.1 穩(wěn)步推進

公司在該項目隧道工程采取了分工序模式的管理試點工作，在培養(yǎng)隧道管理人才，穩(wěn)定勞務作業(yè)層方面有了初期成效。從實踐來看，“項目管理+作業(yè)層建設”的模式在企業(yè)推進作業(yè)層建設的初期是十分必要的，在現(xiàn)階段為實現(xiàn)作業(yè)層建設的穩(wěn)步推進，應盡快調整為“隧道分公司(專業(yè)化)+作業(yè)層建設”的模式，主要原因為:一是“項目管理+作業(yè)層建設”屬二元化管理，既要經營項目又要抓好作業(yè)層建設，容易造成管理人員精力分散，不利于精細化管理，同時也不太符合社會專業(yè)化分工(提高效率)的原則;在績效方面造成不平衡，如項目部執(zhí)行公司統(tǒng)一的薪酬制度，而分工序管理人員需要打破薪酬，采取相對靈活的機制;在稅金支付方面，項目部需要執(zhí)行財務制度，應付審計環(huán)節(jié)，造成很大的一筆支出。目前大包隊伍的設備、周轉料都沒有索要發(fā)票;在管理人員穩(wěn)定方面，由于項目屬于一次性經營，無法保證管理人員的小范圍的歸屬感。二是成立隧道分公司，它的角色定位就是到項目部承包隧道施工，它的“專注”會極大的提高管理效率，同時也解決了以上存在的問題。

9.2 管理延伸

目前西周嶺隧道工程已經結束，分工序承包成績顯著，但和大包隊伍相比有優(yōu)勢也有差距，優(yōu)勢在于能實現(xiàn)定期分析和考核，管理的受控狀態(tài)強;差距在于4個方面:一是大包隊伍直接面對開挖班班長，項目部面對是開挖承包人，造成成本相對偏大;二是現(xiàn)場管理人員能力，尤其是領工員和大包隊伍有一定差距，領工員的能力除加強培訓外，深層次原因是能力較強的人不愿干或長期干領工員的工作，項目部曾采取“摻沙子”，聘用外部領工員，但融入項目的管理周期較長;三是大包隊伍內部管理機制相對靈活，如對現(xiàn)場負責人的薪酬采取基本薪金+股份(分紅)，領工員視工作情況隨時獎勵或更換等;四是以人為本和降低成本的沖突，如隧道的通風費用比大包隊伍要大等，以上問題項目部也將不斷總結和改進，通過西周嶺隧道分工序承包實踐，實現(xiàn)管理的縱向延伸。

9.3 方案論證

通過西周嶺隧道分工序承包的實施，更加深切感受到項目前期策劃和方案論證的重要性，主要體現(xiàn)在方案的系統(tǒng)性和方案的優(yōu)化方面，如隧道的資源配置、工序的定義和劃分，班組的選擇等，這些方案又必須和隧道的總體施工方案結合，施工中通風方案又直接影響到供電方案的調整等等，系統(tǒng)論證的方案實現(xiàn)管理中的“目標明確”，過程中少走彎路，能極大的提高進度和降低成本。

9.4 共同愿景

企業(yè)建立企業(yè)的愿景是讓員工樹立對企業(yè)文化的認同感，歸屬感，對于項目或基層管理來說，這種只是愿景的一種長期目標，而項目管理的特點決定了項目在管理的過程中還應不斷建立中短期的愿景，讓員工可以看得見、摸得著而同時受益的“共同目標”，因共同目標而實現(xiàn)“雙贏”。這幾年企業(yè)強調外協(xié)隊伍的成本就是項目的成本的內因就是強調共同目標，實施技術人員績效考核，通過外部壓力促使技術人員進步，從而實現(xiàn)項目技術水平的提高，內因也是共同目標，這種認識使用我們在項目管理、制度設計、合同設計方面有了更多的選擇和完善:

(1)對工區(qū)簽訂管理承包目標責任書，工區(qū)管理人員的收入和隧道安全、質量、進度、文明施工掛鉤，讓員工的收入和項目的要求形成共同目標，從而提高工區(qū)人員的積極性。

(2)對拌合站材料管理簽訂管理承包目標責任書，讓拌合站的收入和項目材料的盈虧形成共同目標，有效解決拌合站大堆材料管理的難題。

(3)隧道爆破參數(shù)調整時試炮，以往由于打鉆工人不認真，試炮后的結果是爆破參數(shù)的問題還是打鉆的角度、間距、孔深、裝藥的問題難以分析，為了讓打鉆工人和我們形成共同目標，我們提出工人只要按我們的規(guī)定施作，不論試炮結果如何，就給予一次性獎勵，試炮效果立即明顯。

10 持續(xù)改進

西周嶺隧道工程已經結束，分工序承包管理的優(yōu)勢和缺陷在總結時一并呈現(xiàn)，對存在缺陷和不足的地方需要持續(xù)改進。

10.1 合同中安全條款問題

項目對于工程施工安全應該做到努力實現(xiàn)“零傷亡”事故，目前存在的問題主要是兩個方面:一是合同條款中為加強對班組的“約束”，明確人員出現(xiàn)安全事故由班組承擔費用，造成班組提出提高施工單價(安全風險的費用)，同時合同條款與國家法律法規(guī)也相抵觸。二是工程一旦出現(xiàn)人員受傷事故，班組無力承擔，問題處理往往出現(xiàn)糾紛。對此項目部也在認真思考，計劃在以后的管理中，采取詳細劃分事故等級，按比例(二八原則的辦法)承擔費用的辦法進行改進，對項目部和班組進行雙向約束。

10.2 工序承包的稅金問題

由于承包模式的不同，大包模式的稅金支出會少于分工序承包模式，以西周嶺隧道為例估算，稅金支出會多支出200多萬元，主要原因是大包模式時施工隊非實體材料采購和設備采購無須發(fā)票，而項目部的分工序承包模式由于財務制度、審計要求以及便于管理的規(guī)范，非實體材料和設備采購均須索要發(fā)票，故造成稅金成本增大。為此項目部計劃在以后的合同策劃時，盡量將二三項材料和部分周轉材料納入班組的承包范疇，以減少項目部的稅金風險。

［1］張勝利.大跨度特長公路隧道多斷面施工通風技術探討［J］.山西建筑，2011，37(32).

［2］李麗邦.玉環(huán)干江棧頭公路隧道的爆破開挖技術［J］.探礦工程(巖土鉆掘工程)，2011，38(2).

［3］朱立峰.隧道施工管理中的分工序班組承包生產組織模式初探［J］.安徽建筑，2009，(2).

［4］高攀科，毛紅梅，宋秀清，等.渝湘高速公路正陽隧道塌方治理方案研究［J］.探礦工程(巖土鉆掘工程)，2011，38(9).