○ 文／部先寶 錢雙慶

蘭州石化的陽光管理

○ 文／部先寶 錢雙慶

在建設(shè)具有國際競爭力的社會(huì)主義現(xiàn)化化企業(yè)過程中，蘭州石化從適應(yīng)民主管理、推行民主管理到離不開民主管理，逐漸嘗到了民主管理帶來的甜頭，企業(yè)發(fā)展之路越走越順、越走越寬。

走進(jìn)蘭州石化公司石化廠原料儲(chǔ)運(yùn)車間2號罐區(qū)，掛在墻上一個(gè)“有事您說話”的告示欄，格外引人注目。

告示欄上的5個(gè)臉譜圖樣的小牌與車間5個(gè)班組一一對應(yīng)。如果當(dāng)班員工將小牌翻出笑臉的圖案，就意味著員工今天“心情不錯(cuò)”。如果將小牌翻到背面，露出伸手示意的圖案，那就表示是員工今天有了“煩心事”要向組織傾訴一番。每到此時(shí)，車間工會(huì)就會(huì)主動(dòng)走進(jìn)班組了解情況，幫助員工解決實(shí)際問題。

有事您說話

原料儲(chǔ)運(yùn)車間的2號罐區(qū)處于廠區(qū)較為偏遠(yuǎn)的地帶，班組員工與車間管理人員面對面交流的機(jī)會(huì)較少。為了及時(shí)了解班組員工的思想和情緒狀況，掌握員工的利益訴求，車間工會(huì)開辟“有事您說話”告示欄，為干部員工搭建一個(gè)溝通交流的互動(dòng)平臺(tái)，為工會(huì)與班組建立一個(gè)可以暢所欲言的連心橋，讓員工“有事就說話”，車間工會(huì)“說話就辦事”，拉近了干群之間的距離，增強(qiáng)了員工對工會(huì)組織的支持與信賴。

蘭州石化公司黨委書記李政華在今年初公司四屆一次職工代表大會(huì)上說：“當(dāng)前，企業(yè)、國家和社會(huì)都處在一個(gè)激烈變革的時(shí)期，許多體制的運(yùn)行及內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化與職工的期望和要求還有許多不相適應(yīng)的地方。對此，我們要最大限度地通過民主管理增進(jìn)勞動(dòng)和諧?！?/p>

車間工會(huì)“說話就辦事”，拉近了干群之間的距離，增強(qiáng)了員工對工會(huì)組織的支持與信賴。

這個(gè)員工“心理晴雨表”的告示欄到底能起多大作用？車間工會(huì)主席沙明英逢人就說：“別小看了這個(gè)告示欄，它是干群關(guān)系的紐帶，也是工會(huì)與員工之間的橋梁，既解決了員工遇到的難心事，又提高了我們的工作水平。”據(jù)了解，自告示欄設(shè)立以來，車間先后幫助員工解決疑難的煩心事情80余件。

化工甲班女工郭萍，長期乘坐單位的通勤車上下班，由于廠門口停車點(diǎn)離崗位距離較遠(yuǎn)，不少員工往往來不及進(jìn)行上崗檢查，就要匆匆忙忙地進(jìn)行交接班，既造成交接班的不便，也給工作留下了隱患。針對這種情況，郭萍決定翻牌“有話要說”。車間工會(huì)聽取郭萍的意見后，把這一情況及時(shí)反饋到廠部，經(jīng)過各方協(xié)調(diào)，通勤車發(fā)車時(shí)間比原來提前了5分鐘，徹底解決了這個(gè)看似不大卻又實(shí)實(shí)在在的問題。

“有事您說話”告示欄的出現(xiàn)，在蘭州石化決非偶然。公司工會(huì)副主席楊小剛說：“近年來，蘭州石化公司工會(huì)堅(jiān)持‘全心全意依靠員工、全心全意服務(wù)員工’的工作方針，把維護(hù)企業(yè)利益與維護(hù)員工利益相統(tǒng)一，建立起了以員工利益訴求表達(dá)機(jī)制為前提基礎(chǔ)，員工利益協(xié)調(diào)、矛盾調(diào)處和權(quán)益保障相輔相成的員工維權(quán)機(jī)制，制定出臺(tái)了一系列政策措施，堅(jiān)持面對面、心貼心、實(shí)打?qū)嵉兀瑸閱T工辦實(shí)事、做好事、解難事在蘭州石化已蔚然成風(fēng)?！?/p>

8 件實(shí)事和5個(gè)難點(diǎn)

2009年8月25日，蘭州石化公司黨委下發(fā)了一個(gè)“關(guān)于開展員工切身利益問題調(diào)研工作的通知”，就此拉開了該公司歷史上最大的一次員工利益問題調(diào)研工作的序幕。公司成立了由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長的調(diào)研工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組織相關(guān)部門成立了4個(gè)調(diào)研組。當(dāng)年8月下旬開始，按照業(yè)務(wù)板塊劃分，開展了為期2個(gè)月、涵蓋“前期準(zhǔn)備、組織調(diào)研、分析匯總、專題討論、班子研究”五個(gè)階段的調(diào)研工作。采取座談交流、互動(dòng)走訪等形式，調(diào)研組先后深入53個(gè)二級單位、116個(gè)基層車間（隊(duì)、所），召開座談會(huì)164次，發(fā)放并回收有效調(diào)查問卷1108份。包括中層管理干部、基層車間領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員、班組長及一線員工代表在內(nèi)的約2300人，直接參與和接受了調(diào)研。

經(jīng)過調(diào)研共征集員工各類意見234條，調(diào)研組經(jīng)過與相關(guān)部門仔細(xì)分析論證，公司領(lǐng)導(dǎo)班子先后三次聽取調(diào)研組的專題匯報(bào)，最終確定為重點(diǎn)解決涉及員工切身利益的“8件實(shí)事、5大難點(diǎn)問題”，列入公司年度計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃分步驟、分階段組織實(shí)施，并將實(shí)施情況作為專項(xiàng)報(bào)告每年提交公司職代會(huì)進(jìn)行報(bào)告和審議。

“這8件實(shí)事和5個(gè)難點(diǎn)問題的解決，具有時(shí)間跨度長、牽扯面廣、參與部門眾多等特點(diǎn)，幾乎涵蓋了員工‘衣食住行’所有問題，涉及了員工生存發(fā)展的方方面面，是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程。”參與調(diào)研工作的一位機(jī)關(guān)管理人員介紹說。

截至目前，8件實(shí)事、5個(gè)難點(diǎn)問題基本都得到了妥善解決。如對員工提出的“改進(jìn)有毒有害崗位員工療養(yǎng)休養(yǎng)方式”的建議，公司在充分調(diào)研、廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，依據(jù)國家及有關(guān)政策，重新對有毒有害崗位員工療養(yǎng)休養(yǎng)制度進(jìn)行了修訂完善和明確,員工可以自主選擇療養(yǎng)方式，既可參加統(tǒng)一組織外出療養(yǎng)，也可自行休假療養(yǎng)，費(fèi)用由公司統(tǒng)一承擔(dān)。

另外，對員工提出的“應(yīng)關(guān)心職工業(yè)余活動(dòng)”的建議，公司專門斥資上百萬元，結(jié)合街區(qū)改造，通過招投標(biāo)的方式新建羽毛球、乒乓球等綜合性體育場館2座，增加了7組84站體育器材及健身路徑，為員工及家屬開展健身活動(dòng)創(chuàng)造了有利條件。

開門納諫 問計(jì)于民

●管理陽光，心情舒暢。工間生龍活虎，崗位干勁大漲。

總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員這一特殊的身份，讓公司乙烯廠一線員工王洪昌感到非常自豪。王洪昌作為公司工會(huì)聘任的25名總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員之一，具有一項(xiàng)特殊的待遇，就是可以面對面地與總經(jīng)理對話反映問題、聊天甚至發(fā)牢騷。而最讓王洪昌感到興奮和開心的，是在2010年底自己所反映的包裝庫房粉塵危害問題得到徹底解決，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目工程的實(shí)施使他和他的數(shù)百名工友受益。

2008年年初，在一次公司工會(huì)召開的總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員會(huì)議上，當(dāng)王洪昌與公司總經(jīng)理、黨委書記等公司領(lǐng)導(dǎo)面對面在一起座談時(shí)，他談起了所在單位包裝庫房粉塵危害問題，得到公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。他的意見建議很快便得到了落實(shí)，一項(xiàng)投入1700萬元的環(huán)境治理工程由公司領(lǐng)導(dǎo)親自牽頭立項(xiàng)并迅速加以實(shí)施。

2010年以來，公司發(fā)動(dòng)干部員工主動(dòng)查找企業(yè)管理中的突出問題，共查出專業(yè)管理短板119項(xiàng)、安全隱患2485項(xiàng)，有效地改進(jìn)提升了公司的專業(yè)化管理水平。公司各級工會(huì)組織發(fā)動(dòng)員工集思廣益、群策群力，廣泛深入地開展“金點(diǎn)子”合理化建議活動(dòng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年以來，全公司共征集職工代表提案150項(xiàng)、合理化建議47551項(xiàng)，直接或間接為公司創(chuàng)效達(dá)6.3億元，有效解決了制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”和生產(chǎn)經(jīng)營的難點(diǎn)問題。

“用民主的方式可以解決最棘手的問題?！睙捰蛷S催化二聯(lián)合車間催化二班班長盧朝鵬說了這樣一件事：2010年，車間為了提高班組戰(zhàn)斗力，推出了班組長與班員“雙向選擇”組建班組的舉措。由員工和班長各自把理想的班組與班員擬出個(gè)單子，由車間從能力和素質(zhì)等方面進(jìn)行綜合平衡調(diào)整后組建新班組。

催化裂化裝置氣分崗位有一名室內(nèi)操作工，操作水平不錯(cuò)，但就是責(zé)任心差，在“雙向選擇”組合中被拉了下來，失去了崗位。這令他感到很意外，這樣不僅個(gè)人收入受到影響，而且還會(huì)被人看不起，很丟面子。經(jīng)過這次觸動(dòng)，這名員工開始深刻反思，查找原因。不久，他找到車間領(lǐng)導(dǎo)做出了檢查，極力要求重新回去頂崗。經(jīng)過車間協(xié)調(diào)做工作，他從內(nèi)操轉(zhuǎn)為外操。后來通過努力，他改正了以前的毛病，又通過競聘回到了原崗位。

從適應(yīng)民主管理、推行民主管理到離不開民主管理，蘭州石化逐漸嘗到了民主管理帶來的甜頭，企業(yè)發(fā)展之路越走越順、越走越寬。公司先后獲得全國企業(yè)管理優(yōu)秀獎(jiǎng)、全國思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)等100多項(xiàng)國家及省部級榮譽(yù)，公司繼2004年榮獲全國“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”之后，2011年再一次獲此殊榮。

●履行民主評議權(quán)利，投下自己神圣一票。

●搭起連心橋，有事您說話。

TM管理平臺(tái)

2012年7月16日早上8點(diǎn)，橡膠廠水汽車間工會(huì)主席史曉萱來到了她的辦公室。她每天進(jìn)門第一件事就是打開電腦上網(wǎng)，進(jìn)入車間TM管理平臺(tái)察看有沒有員工反映的問題。她說，最多的時(shí)候一天要處理20多條員工反映的意見和建議。

今年7月初，當(dāng)月考核、季排名出來后，有一個(gè)班組由于月考核得分不低，但是季排名靠后，沒有被評為星級班組。對此，班長存有疑問，他把本裝置所有班組的分?jǐn)?shù)搜集出來，放到TM平臺(tái)上，請史曉萱給他一個(gè)“說法”。

由于史曉萱參與了班組考核，知道這個(gè)班組是因?yàn)橛捎谠O(shè)備潤滑管理出現(xiàn)了問題，在設(shè)備專項(xiàng)檢查中被扣了分，因此季排名靠后。為此，史曉萱立即給這位班長打電話解釋，消除了他的疑慮。

由于TM平臺(tái)的開放性，一線班組每名員工都能在平臺(tái)上看到獎(jiǎng)金發(fā)放、措施出臺(tái)、評先選模的過程。橡膠廠ABS車間化工班長王永亨說：“用慣TM了，哪天不上平臺(tái)還真覺得缺了點(diǎn)兒什么?！?/p>

和這名班長的說法相似，橡膠廠黨委書記龔林中說：“凡廠里的重大決策、生產(chǎn)經(jīng)營等重大問題，和涉及員工切身利益方面的重大事項(xiàng)、干部選拔任用和黨風(fēng)廉政建設(shè)方面的重大問題等，都要通過網(wǎng)站、TM平臺(tái)、板報(bào)以及有關(guān)會(huì)議等形式進(jìn)行公示。這已經(jīng)養(yǎng)成習(xí)慣了，不公示不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工心里都沒底?！?/p>

2011年12月，經(jīng)反復(fù)調(diào)研和論證，蘭州石化公司重新修訂發(fā)布了《廠務(wù)公開管理制度》，同時(shí)健全完善了“三重一大”民主決策機(jī)制、民主管理議事機(jī)制、廠務(wù)公開運(yùn)行機(jī)制三個(gè)保障機(jī)制。

其中，本著“明晰范圍、大事集權(quán)，規(guī)范授權(quán)、適度分權(quán)，細(xì)化程序、制約用權(quán)”的原則，公司建立了37條“三重一大”事項(xiàng)條目，固定內(nèi)容160余項(xiàng)，做到領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策事項(xiàng)項(xiàng)目化、數(shù)量化、精細(xì)化；圍繞控制物權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)和人事權(quán)，先后修訂完善25篇220章規(guī)章制度，解決了630余項(xiàng)職責(zé)不清、流程不暢、接口不嚴(yán)等制度管理問題；公司專門成立了廠務(wù)公開領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立推進(jìn)辦公室，形成了黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、黨政齊抓共管、工會(huì)牽頭協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)部門具體承辦、紀(jì)委監(jiān)察部門監(jiān)督執(zhí)行的工作格局。

公開、公正和公平

為建立廠務(wù)公開工作的長效機(jī)制，蘭州石化公司堅(jiān)持圍繞“企業(yè)改革發(fā)展的難點(diǎn)問題、生產(chǎn)經(jīng)營管理的重點(diǎn)問題、干部隊(duì)伍建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)、員工群眾關(guān)注的熱點(diǎn)問題”抓公開，將廠務(wù)公開工作納入單位或部門的業(yè)績考核進(jìn)行推進(jìn)，增進(jìn)了廠務(wù)公開民主管理的深度。該公司把工程建設(shè)、投資管理、市場準(zhǔn)入、招投標(biāo)管理、物資采購作為深化廠務(wù)公開的重點(diǎn)來抓，其中僅2009年一年物資采購總金額就達(dá)到36.73億元，招標(biāo)率比上年提高10個(gè)百分點(diǎn)，降低采購成本2.752億元。

把領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔任用、民主評議監(jiān)督作為廠務(wù)公開的重點(diǎn)內(nèi)容。近幾年，公司先后公開招聘184名管理崗位人員，依據(jù)信任度投票等形式免職處理49名處科級干部，有28名受到降職處理。

圍繞員工最關(guān)心的票子、房子、孩子“三子”熱點(diǎn)問題抓公開。妥善解決了2300多名勞務(wù)集體工和勞務(wù)合同工與合同化員工收入待遇差異問題。近幾年公司先后開發(fā)建設(shè)8604套住房，房屋配售全部采取現(xiàn)場公開搖號選房，保證了分房工作的公開、公正和公平。

公司還充分借助現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立了廠務(wù)公開信息網(wǎng)、管理制度平臺(tái)、招投標(biāo)平臺(tái)等相關(guān)工作網(wǎng)站，用于及時(shí)發(fā)布相關(guān)政策信息、工作動(dòng)態(tài)與員工關(guān)心關(guān)注的熱點(diǎn)問題。

有事您說話，開門納諫、問計(jì)于民、傾聽員工意愿，公司管理層及時(shí)了解到員工的所思所想、所愿所盼，為科學(xué)決策提供了有效的依據(jù)。

10年間，蘭州石化依據(jù)員工意愿和訴求，先后關(guān)停設(shè)備陳舊、能耗高物耗高、安全環(huán)保隱患大、經(jīng)濟(jì)效益差的30余套裝置，以及有機(jī)廠、化纖廠2個(gè)主體生產(chǎn)廠。涉及分流安置員工4062人，通過公開崗位、雙向選擇，所有員工在全公司范圍內(nèi)得到妥善安排。在工作難度和穩(wěn)定壓力都非常大的情況下，蘭州石化較好地維護(hù)和落實(shí)了企業(yè)與員工的共同利益，讓員工與企業(yè)共享改革發(fā)展的成果。

正如煉油廠常減壓聯(lián)合車間工會(huì)主席劉貴川所說：“在蘭州石化公司的局域網(wǎng)上、各分廠門戶網(wǎng)上以及各車間公示欄上，除了企業(yè)管理、生產(chǎn)方面的外，剩下最多的就是公示的信息?，F(xiàn)在公示太普通了，班組管理都要公示，許多事都曬在陽光下了，沒有說不清道不明的，企業(yè)的風(fēng)氣就是這樣形成的。”

本文圖片均由錢雙慶提供