| 文·汪新波

有人說思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司，這個結(jié)論是錯誤的。實際上，思科的并購雖然也有失敗，但正是由于這些積極的并購，思科在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建上的集成優(yōu)勢才如此明顯，思科的優(yōu)勢不再是單一產(chǎn)品，而是這些產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和系統(tǒng)優(yōu)勢，飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大潮中，僅靠有機成長根本不可能完成系統(tǒng)集成優(yōu)勢

企業(yè)的成長方式有兩種，有機成長和并購成長。前者指企業(yè)靠內(nèi)部資源和能力實現(xiàn)的增長，比如開發(fā)新產(chǎn)品；而后者則是一種將外部資源內(nèi)部化的過程。對于高成長性企業(yè)來說，很難靠其中的一種方式實現(xiàn)增長，往往都是雙管齊下，兩條腿走路。盡管如此，主要靠并購成長的企業(yè)還是不多見，在IT產(chǎn)業(yè)中，靠并購成長的最顯眼的案例當屬思科，自1993年起至今，它一共進行了大約150起并購，平均每6周就有一次，憑借這些并購，思科壟斷了互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)，它的成功堪比電氣化時代的GE。

并購成長的軌跡

思科創(chuàng)立于1984年，斯坦福大學(xué)的一對年輕的研究生夫婦為解決校園里各種計算機系統(tǒng)之間的通信問題，成立了這家小公司。當時，互聯(lián)網(wǎng)在美國剛剛出現(xiàn)，用戶不足1,000個。兩年后，夫婦倆發(fā)明了多協(xié)議路由器，它允許各種計算機系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)分享資源。它的出現(xiàn)標志著網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)時代的到來，這時，思科只有4名員工。

80年代互聯(lián)網(wǎng)還停留在廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)的小規(guī)模的私有協(xié)議階段，思科通過為這些私有協(xié)議提供技術(shù)支持，獲得了最初的市場地位，服務(wù)對象包括廣域網(wǎng)（WANs）的領(lǐng)先者IBM和局域網(wǎng)（LANs）的領(lǐng)先者Novell。

思科于1990年2月上市，當時只有6,980萬美元的營業(yè)收入和140萬美元的凈收益，公司員工248名，是個典型的小公司。起初，公司的產(chǎn)品單一主要是路由器，它是最早的商業(yè)推廣多重網(wǎng)絡(luò)協(xié)議設(shè)備的公司。它的軟件更新和運營效率是其早期超常增長的動力。路由器layer 3和layer 2在90年代統(tǒng)治市場。萬維網(wǎng)（World Wide Web）誕生，那些分散的互不兼容的私有網(wǎng)絡(luò)之間因為新的互聯(lián)網(wǎng)標準（IP協(xié)議）而聯(lián)為一體。寬帶互聯(lián)網(wǎng)代替了基于軟件的傳統(tǒng)數(shù)據(jù)包傳輸，公司的重點從路由器到交換機到移動。1993年，公司的第一筆并購花費1億美元，并購了交換機業(yè)務(wù)，隨后思科又連續(xù)進行了7起交換機企業(yè)的并購，漸漸壟斷了這一市場，這個分支發(fā)展迅速，和路由器一起成為公司發(fā)展的支柱。截至2005年，公司收入的85%仍然來自IP路由器和IP交換機。

1998年至2002年之間，公司經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)狂熱和泡沫后的極度蕭條，在大起大落中一時間亂了方寸，過度的以及不相關(guān)的并購讓公司業(yè)務(wù)一度遠離了核心。2003年后，公司重新理性地將公司聚焦到網(wǎng)絡(luò)骨干設(shè)備的創(chuàng)新上，推出了廣域網(wǎng)交換機、消費者網(wǎng)絡(luò)和無線網(wǎng)絡(luò)。

隨著公司的交換機、路由器兩大支柱產(chǎn)品漸漸步入成熟期，思科在鞏固以太網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商的市場優(yōu)勢的同時，繼續(xù)通過收購向相關(guān)領(lǐng)域拓展，涉足網(wǎng)絡(luò)安全、網(wǎng)絡(luò)電話、光纖網(wǎng)絡(luò)、家庭網(wǎng)絡(luò)、無線技術(shù)和存儲。

但是并非所有的收購都是成功的，思科在1999年斥資5億美元收購了光傳輸技術(shù)公司Monterey Networks，但最終大部分投資都被注銷了；它花費21.5億美元收購了Pirelli Optical Systems，結(jié)果也非常令人失望。2003年之后，思科重金收購的Scientific Atlanta（機頂盒）、Linksys（網(wǎng)絡(luò)電話）公司是兩家涉及家庭網(wǎng)絡(luò)的消費品服務(wù)公司，但是這兩筆收購都不成功。前者與電視廣播公司、后者與Skype、Yahoo都有很好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，但由于消費品市場與企業(yè)客戶市場的不兼容而導(dǎo)致無法發(fā)揮并購后的協(xié)同效應(yīng)。

汪新波，博士、首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)副教授、公司戰(zhàn)略研究專家

消費品市場和思科組織架構(gòu)并不兼容。思科是面向機構(gòu)客戶的系統(tǒng)運營商，面向機構(gòu)客戶的個性化產(chǎn)品與面向零散的大眾市場的消費品有很多不同，前一種市場增長慢但利潤高，創(chuàng)新周期不明顯，而后者則主要靠規(guī)模獲得利潤，而且生命周期短，很容易被創(chuàng)新產(chǎn)品淘汰。雖然思科保持了這些消費品公司的獨立性，沒有納入思科集中管理的架構(gòu)之內(nèi)，但事實說明，沒有協(xié)同優(yōu)勢的產(chǎn)品難以單獨存在，一個組織也很難兼容企業(yè)用戶和消費者用戶兩種不同類型的產(chǎn)品。因此，成了思科少數(shù)不成功的案例之一。

獨特的并購哲學(xué)

思科有著與眾不同的并購戰(zhàn)略，它最看重的不是產(chǎn)品，也不是專利，而是人才。看一看思科目前一些關(guān)鍵崗位的人員配備就知道了，首席開發(fā)官是并購來的，幾個負責(zé)交換機、運營、網(wǎng)絡(luò)安全的副總裁都是并購來的。有人說，創(chuàng)新不能靠并購“買”來，只能靠內(nèi)部研發(fā)，但思科的大部分創(chuàng)新產(chǎn)品，都是由收購進來的“小思科”創(chuàng)造的，這種獨特的以人才收購為核心的戰(zhàn)略是獨特而成功的。

一般說來，并購后40-80%的高層管理人員和核心技術(shù)人員會離開，但思科防止人才流失有絕招，思科并購過來的公司的員工保留率可達到90%以上，核心人員的離職率只有7%。做到這一點的奧秘之一就是在并購前精心挑選那些與思科文化和價值觀、遠見相似的企業(yè)，以便于并購后的文化整合，文化整合的核心是人的整合，價值觀的整合。在并購之后，新進入的人員非但感覺不到創(chuàng)業(yè)動力下降，反而由于更大的舞臺增加了創(chuàng)業(yè)的動力，思科能給所并購來的員工提供更好的職業(yè)機會。這些“小思科”繼續(xù)相對獨立運行，并且成為了思科公司新的戰(zhàn)略重點，并與思科公司的其他產(chǎn)品線形成互補和協(xié)同效應(yīng)。

思科選擇并購對象還有一個原則，只收購那些處于產(chǎn)品生命周期初期階段的小公司，員工在100人左右。這些小公司還沒有取得太多的市場成功，但擁有一個前景廣闊的新技術(shù)產(chǎn)品，更重要的是一批業(yè)務(wù)雄心勃勃的技術(shù)團隊，這樣的團隊一旦發(fā)現(xiàn)，無論多小，在商業(yè)上遇到怎樣的難題，都會被收入囊中。

為什么“小思科”之間能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)呢？凝聚這些“小思科”的紐帶是什么？這些“小思科”提供的是產(chǎn)品，而“大思科”，所要提供的是網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這種網(wǎng)絡(luò)小到一個企業(yè)、一所學(xué)校、一個建筑，大到一座城市、一個國家。網(wǎng)絡(luò)是由路由器、交換機、安全設(shè)備、服務(wù)器、存儲器、數(shù)據(jù)庫及連接它們在一起的各種IP協(xié)議和軟件構(gòu)成的。憑借IP協(xié)議和網(wǎng)絡(luò)骨干設(shè)備的壟斷優(yōu)勢，思科在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中的綜合優(yōu)勢無人可敵。這是為什么思科總能贏得大企業(yè)乃至國家層次互聯(lián)網(wǎng)安裝合同的主要原因。

從本質(zhì)上看，思科并不把自己當作“互聯(lián)網(wǎng)水管工”，它把自己的使命定位在“幫助人們溝通和交流上”。所以它總能以IP協(xié)議為核心利用各種技術(shù)促進各種設(shè)備的聯(lián)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)了新的聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，它會毫不猶豫地并購進來構(gòu)成更大更新的系統(tǒng)，這種遠見幫助思科在聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上、市場上鞏固競爭優(yōu)勢，它的競爭對手惠普、Juniper、華為只有苦苦追趕。

強大的戰(zhàn)略聯(lián)盟

思科不僅將自身的核心業(yè)務(wù)（與溝通和交流的相關(guān)產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)）連接成了一個強大的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)（intranet），而且在核心業(yè)務(wù)的周圍建立了一個強大的戰(zhàn)略同盟，與合作伙伴建立了一個強大的外聯(lián)網(wǎng)（extranet）。

思科與甲骨文、SAP、IBM、EMC等是什么關(guān)系？雖然他們面對的都是機構(gòu)客戶，它們卻不在同一層面競爭。思科壟斷網(wǎng)絡(luò)硬件層，而其他企業(yè)都在這個網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上提供應(yīng)用軟件、數(shù)據(jù)庫等增值服務(wù)。處理得好，這些企業(yè)都不是思科的競爭對手，而是合作伙伴。思科與這些面向企業(yè)用戶市場的大企業(yè)將依托各自的生態(tài)位，向?qū)Ψ降念I(lǐng)地進發(fā)。預(yù)計在將來的很長時間里，他們將亦敵亦友。

當代企業(yè)的“競合”關(guān)系越來越明顯。競爭中有合作，合作中有競爭。將自己的核心打造成一個平臺，吸引合作者，并利用合作者的互補資產(chǎn)進入到別人的領(lǐng)地，在核心業(yè)務(wù)周圍建立厚厚的保護層，構(gòu)造進退自如的戰(zhàn)略空間。比如，思科的核心并不在存儲區(qū)域網(wǎng)絡(luò)（SAN）上，EMC在這個領(lǐng)域占有優(yōu)勢。但存儲區(qū)域網(wǎng)絡(luò)交換機（SAN Switch）卻落入了公司的核心業(yè)務(wù)，雖然SAN技術(shù)采用以往的光纖通道協(xié)議，思科也毫不猶疑地搶占這個一開始并不大的市場，因為思科敏銳地感覺到，未來的網(wǎng)絡(luò)融合趨勢將統(tǒng)一在IP協(xié)議之下。同時，思科的另一個戰(zhàn)略動機是通過存儲網(wǎng)絡(luò)進入數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，通過對存儲子網(wǎng)和數(shù)據(jù)中心其他設(shè)備的交通要道，把握這個接口，為公司進入虛擬化數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)打開了一個關(guān)鍵通道，這就是為什么思科與EMC結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的原因。事實上，思科并沒有這種SAN Switch，于是它用戰(zhàn)略探測器尋找收購目標，恰在此時，一個名叫“Andiamo”的公司剛剛從一個母公司中分拆出來，在它發(fā)布第一款產(chǎn)品的時候，就落入了思科的收購目標。事實說明，思科當年打下的這個戰(zhàn)略通道后來發(fā)揮了重要作用，成為思科新的業(yè)務(wù)增長點。2009年，思科與EMC旗下的VMware軟件公司合資成立VCE公司，作為一站式數(shù)據(jù)中心，思科的服務(wù)器和設(shè)備配合EMC存儲和軟件VMware達到了完美的協(xié)同效果，在數(shù)據(jù)中心市場上取得了一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。該市場如同當年的萬維網(wǎng)一樣成了新的龍卷風(fēng)市場，思科近水樓臺，又與微軟、甲骨文、SAP等軟件公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，開發(fā)出“大規(guī)?？煞Q量的數(shù)據(jù)中心”，在企業(yè)市場中得到廣泛應(yīng)用。

面向未來的競爭

未來的互聯(lián)網(wǎng)是什么走勢，這對于其他的企業(yè)或許不重要，但對思科是生死攸關(guān)的大事，思科的發(fā)展軌跡表明，它興于IP協(xié)議，也可能止于這個協(xié)議。在過去三網(wǎng)融合的大潮中，思科幸運地占據(jù)了IP協(xié)議的優(yōu)勢，實際上是數(shù)字網(wǎng)在融合那些傳統(tǒng)的語音網(wǎng)和視頻網(wǎng)，因此，我們看到了諾基亞和柯達的衰落，卻不曾看到思科的衰落。

在移動計算時代，思科的路由器和交換機構(gòu)成的固定網(wǎng)絡(luò)遭到巨大挑戰(zhàn)。對此，思科是有充分準備的?！跋乱淮ヂ?lián)網(wǎng)集移動、社交和虛擬為一體?！边@已是思科新的遠見。思科的目標是讓互聯(lián)網(wǎng)更移動、視頻化和合作。

2012年6月，公司財年報告出爐，銷售收入和利潤齊增長，利潤增長55.6 %。全年461億美元銷售，核心產(chǎn)品交換機、路由器和合作業(yè)務(wù)，還有統(tǒng)一計算系統(tǒng)服務(wù)器。從結(jié)構(gòu)看，公司的主打產(chǎn)品交換機和路由器在市場上依然占壟斷地位，分別實現(xiàn)銷售收入145億和84.3億美元，這兩項產(chǎn)品占公司收入的半壁江山，是公司現(xiàn)金流的“奶?！?。在低端市場，思科遭遇惠普、Juniper、華為的侵蝕，Nexus 系列以外的其他傳統(tǒng)交換機下降。但思科的高端交換機依然保持強勁增長。Nexus 2,000和5,000增長了24%，Nexus 7000增長13%，7000s在過去的兩年半里提高了10個百分點的利潤，和Catalyst switches一樣成功。在維持現(xiàn)有奶牛業(yè)務(wù)繼續(xù)高利潤的同時，一些新的“明星”業(yè)務(wù)也初露端倪，無線交換機、網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)增長較快，尤其是數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)全年增長87%，達到13億美元。

結(jié)論

有人說思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司，這個結(jié)論是錯誤的。實際上，思科的并購雖然也有失敗，但正是由于這些積極地并購，思科在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建上的集成優(yōu)勢才如此明顯，思科的優(yōu)勢不再是單一產(chǎn)品，而是這些產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和系統(tǒng)優(yōu)勢，飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大潮中，僅靠有機成長根本不可能完成系統(tǒng)集成優(yōu)勢。 由于系統(tǒng)思科依托IP協(xié)議的優(yōu)勢，成為了互聯(lián)網(wǎng)時代的系統(tǒng)集成商，它通過并購建立起來的系統(tǒng)優(yōu)勢是成功的，產(chǎn)生了“1+12”的協(xié)同優(yōu)勢，這是為什么思科始終可以并購成長的根本原因。思科目前在傳統(tǒng)的交換機、路由器及其相關(guān)服務(wù)上依然占據(jù)壟斷優(yōu)勢，但未來的虛擬、移動、智能、合作、云計算等趨勢正在改變競爭格局，思科需要在新一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮中重新鞏固自己“網(wǎng)絡(luò)水管工”地位，通過各種無形網(wǎng)絡(luò)的建造和連接，繼續(xù)占據(jù)屬于自己的生態(tài)位。