[提要] 施工總承包是我國工程項目的主要承包手段之一，但當前建筑市場過度競爭、競相壓價，施工總承包企業(yè)的利潤一再被削薄，而成本管理能力不高造成經營成本居高不下。特別是推行工程量清單報價以來，“低成本競爭、高品質管理”已成為施工總承包企業(yè)的核心競爭力。筆者結合自身理論知識及實踐經驗，提出大商務概念，以期為企業(yè)經營決策提供依據。

關鍵詞：施工總承包；項目管理；大商務

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年9月12日

如今施工總承包工程普遍存在“包死價”、“難結算”、“盈利靠索賠”現(xiàn)象，工程項目作為基本元素，項目存在的價值是盈利，企業(yè)發(fā)展的動力靠效益。因此，向成本管理要效益，以成本控制來競爭市場，都凸顯出施工總承包企業(yè)商務管理的日益重要。鑒于此，筆者綜合自身的理論知識，并結合企業(yè)日常的工作經驗，提出以下幾個觀念和看法：

一、大商務管理思維

不管是企業(yè)組織，還是管理者個人，其思維才是最重要的。因為思維影響心態(tài)，決定行為，鑄成習慣。對企業(yè)而言，一些管理者的心態(tài)、行為和習慣造成了不好的現(xiàn)狀，歸根結底都是因為思維出了問題。

1、盈利文化。項目存在的價值是盈利，企業(yè)發(fā)展的動力靠效益。在確保企業(yè)效益的同時，提高管理者的收入。

2、倒金字塔管理模式。按級別定位商務經理，“專業(yè)強人”做項目。

3、造血功能。當前商務團隊存在“輸血”現(xiàn)象，應該加強“造血”功能，即從新畢業(yè)生開始做好職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)專業(yè)人才。

4、大商務概念——市場商務與法務合約的集成。（1）市場商務：一次營銷，以收定支；開拓市場，遵守商務理念。（2）商務合約：二次經營，開源節(jié)流；合同履約，加強商務思維。（3）效益至上，盈利第一：社會效益和盈利，必須確保其一，否則就失去了公司發(fā)展的意義和項目存在的目的。必須樹立商務管理的權利和責任，生產線確保商務線，商務線依托生產線，如果商務線不匹配，生產線再強、再好都是失敗。

5、提升中層管理者的技能。首先要做好角色的轉變；關閉不該開啟的門。另外，要加大中層執(zhí)行力，并做到抓大放小。

6、結果導向。只注重過程不注重結果，本身就是一種不負責任的行為。

大商務概念必須有結果導向，即保證效益。開始對于項目的存在和組織機構的設置要全方位考量，公司必須與項目一起定義結果，并以結果倒推過程。

二、大商務管理思路的構建

1、市場商務與法務合約的組織集成。將市場開拓和商務管理有機結合起來，打破“純市場承攬工程”的行為，通過“商務”的方式，從一次經營上影響市場定位；將法律訴訟和合同履約有機結合起來。

2、集中采購、目標責任書與風險抵押。無論是“公司層面”，還是“大項目層面”，對于項目管理，必須推行集中采購，建立統(tǒng)一的可靠競價平臺，對勞務分包、專業(yè)分包、物資材料供應商進行采購。“項目經理部”就像“工程管理公司”，項目經理部人員只是管理行為，其結果導向就是確保收益率。（1）從公司最高層領導到最底層的管制者，都必須簽訂目標責任書，采取績效考核的方式，正向考核，加強階段性考核兌現(xiàn)，加大激勵措施，促進項目管理；（2）風險抵押金：項目管理人員風險抵押金，曾經在建筑行業(yè)遭到批判，認為是公司項目管理水平不足的非人本管理手段，但是風險抵押金確實需要收取，盡管可能不足以和損失匹配，但是在目標管理行為上也是必要的。建議換一種說法，將“風險抵押金”改成“入股資本金”，這個大盤是項目管理，入股人員執(zhí)行公司的集中采購，只是履行“降本增效”，投股有風險，也有回報。

3、項目經理部機構的設置。（1）機構設置：優(yōu)化當前項目部的崗位設置，以“合同框架”的管理模式設置項目組織機構，改變當前的“機構臃腫”、“人員龐雜”、“責任混亂”；（2）項目經理：定義為土建施工管理、機電安裝等專業(yè)施工交由公司的集中管理，強化責任、弱化集權，與“大項目制”不矛盾；（3）商務經理：提高其在項目經理部的地位和發(fā)言權，集中在公司層面“強矩陣式”統(tǒng)一管理。

4、擴大的商務策劃步驟。（1）投標策劃：不是單純的市場開拓行為，要具體執(zhí)行該項目的項目經理團隊參與；實現(xiàn)成本策劃的可靠性、風險策劃的針對性、目標責任的落實性。（2）合同策劃：合同框架、合同界限。打破當前“切塊碎、組合亂、合同多、分包雜”的現(xiàn)狀。（3）履約策劃：成本策劃務必建立在工程量準確、最大限度保守的基礎上，根據清單逐項分析。風險策劃：合約風險、價格風險等逐一列出，并以責任到人的方式規(guī)避；法務策劃先小人，大家都是君子。所以，項目開始至結束，法務要貫穿始終。（4）結算策劃：在過程資料完整的情況下，推行“2861”，即竣工28天報出結算，60天完成結算，1年內收回除質保金外的全部工程款。這需要在上述結束之前，項目經理、商務經理必須保持在原來崗位上。

5、分包管理模式轉變。首先要改變平米包干的方式，按照工程量清單收入的子項，對應人工、人工+輔材、人工+輔材+機械的模式發(fā)包，第一手掌握工程量變化，即時自下而上地反饋變化（量、價）。其次要劃分合同界限，落實合同策劃的框架和界限，減少切分太碎的分包數(shù)。

6、成本控制。（1）BIM：建立成本的5D（3D實體、時間、工序）關系數(shù)據庫，讓實際成本數(shù)據及時進入5D關系數(shù)據庫，成本匯總、統(tǒng)計、拆分都可即時得出。實現(xiàn)總部與項目部的信息對稱，提升總部成本管控能力；（2）管理思維：鋼筋專業(yè)人員，工長肩負混凝土控制責任；（3）切實落實月度成本分析：依靠BIM系統(tǒng)，分析WBS單位工程量人材機實際成本與目標成本差距，掌握即時總成本，及時糾偏；（4）管理人員對應管理專業(yè)分包隊伍：以合同框架和界限劃分專業(yè)管理人員，對口管理專業(yè)分包隊伍。商務管理部只是協(xié)調和總控。比如，安全部負責安全文明施工的人工、材料、機械成本控制，執(zhí)行落實商務管理部出具的底線等級，正向考核；（5）成本鎖定：過程鎖定，閉口管理過程分包結算；竣工鎖定分包/分供結算，鎖定成本。

7、從措施費上控制成本。企業(yè)的施工措施費在投標報價時“讓利首當其沖”，在施工過程中“成本居高不下”，分包結算時成為“必填的黑洞”，業(yè)主結算時又很難“補償”或“索賠”，是影響項目收益的關鍵因素。由于圖形算量、BIM模型等工具的完善，圖紙工程量和清單工程量越來越一致，除了現(xiàn)場變更，從圖紙量差增加效益十分困難，因此直接工程費的贏利點越來越透明和準確。針對人工費、材料費、機械費等漲價訴求，往往采用合約手段可以規(guī)避風險。而措施項目的盈利卻十分困難。因此，大商務概念必須優(yōu)化措施項目，節(jié)約成本。比如：當前施工項目臨時設施費重復浪費，可以考慮臨建板房的租賃等。

8、加強項目經濟技術論證。任何技術方案都要經過經濟分析，從技術角度為洽商變更增加商務籌碼。

三、結語

就施工總承包企業(yè)現(xiàn)狀而言，如何進行商務管理，保證項目收益，確保企業(yè)效益，已成為項目管理的重點；如何科學、有效地進行商務管理，也成為項目管理的難題。本文提出的大商務概念，可有效地將市場商務與法務合約組織集成起來，以確保最終效益。

主要參考文獻：

[1]李之政，張怡.大型工程項目施工總承包若干問題研究與實踐[J].施工技術，2009.5.

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