暨南大學(xué) 江宇 韓涵

從產(chǎn)業(yè)間國際分工到產(chǎn)業(yè)內(nèi)國際分工，再到產(chǎn)品國際分工，國際間的合作和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越來越緊密而頻繁；再加上現(xiàn)代科技的發(fā)展使得交通越來越便利，各區(qū)域間的聯(lián)系也越來越緊密，各地區(qū)間的交易成本也降低了，這無疑深化了國家間的分工。許多發(fā)達(dá)國家企業(yè)通過對外投資和外包將本國失去比較優(yōu)勢的產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家；同時(shí)，發(fā)展中國家也需要發(fā)達(dá)國家的技術(shù)支持，這種相互需要促進(jìn)了各種貿(mào)易壁壘的逐步降低和消除，促使了全球價(jià)值鏈的形成。

全球價(jià)值鏈主要有三個(gè)環(huán)節(jié)：研發(fā)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)。研發(fā)環(huán)節(jié)包括了設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)等；生產(chǎn)環(huán)節(jié)包括了采購、生產(chǎn)、加工和包裝等；而營銷環(huán)節(jié)主要涵蓋了銷售、售后、批發(fā)及品牌推廣等。其中，研發(fā)和營銷是價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，處于“微笑曲線”的兩端，能創(chuàng)造出較高的附加值；而生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于“微笑曲線”的底部，只能創(chuàng)造較低的附加值。

在利潤最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，各國的企業(yè)在嵌入全球價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)中后，都想爭奪并且占據(jù)價(jià)值鏈中高附加值的環(huán)節(jié)。但是高附加值的環(huán)節(jié)往往也設(shè)有較高的壁壘，研發(fā)環(huán)節(jié)要求技術(shù)和資金密集型，而營銷環(huán)節(jié)涉及很多的隱性知識，競爭對手難以模仿，就現(xiàn)今的形式而言，發(fā)達(dá)國家企業(yè)往往占據(jù)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位，有關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、關(guān)鍵零部件供應(yīng)和品牌塑造和服務(wù)的環(huán)節(jié)都掌握在他們手里；而至于那些高競爭性的零部件供應(yīng)和組裝環(huán)節(jié)就由處于從屬地位的企業(yè)承擔(dān)，隨著全球化進(jìn)程的推進(jìn)，這個(gè)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤將越來越少。

改革開放以后，我國就開始艱難地嘗試融入世界經(jīng)濟(jì)體系，基于我國的國情和勞動(dòng)力密集的生產(chǎn)要素稟賦優(yōu)勢，我國的制造業(yè)在參與國際分工合作的過程中發(fā)揮比較優(yōu)勢，培育了較高的國際競爭力。但同時(shí)這也決定了我國企業(yè)嵌入全球價(jià)值鏈只能從低附加值的勞動(dòng)密集型中的低端價(jià)值環(huán)節(jié)開始，正是處于“微笑曲線”中間的一段，受到價(jià)值鏈兩端的擠壓。

而且我們應(yīng)該看到我國的比較優(yōu)勢正在逐漸喪失，這使得我國企業(yè)在參與國際分工的約束作用不斷強(qiáng)化；另一方面，國際市場上針對中國產(chǎn)品的反傾銷調(diào)查日益增加，也使得我國企業(yè)的發(fā)展空間不斷萎縮。因此，提升我國企業(yè)在全球價(jià)值鏈體系中的位置這個(gè)議題在現(xiàn)今這個(gè)階段尤為重要。

1 iPod的產(chǎn)品價(jià)值鏈分析

2001年10月23日，蘋果公司推出第一款Mp3播放器(iPod)，時(shí)至今日已經(jīng)推出四代產(chǎn)品，一直未逢真正的對手直到現(xiàn)在還在熱銷，對于同類電子產(chǎn)品這實(shí)在是一個(gè)市場奇跡，本章將分析iPod價(jià)值鏈參與者的利潤分配情況，iPod價(jià)值鏈如圖1所示，iPod價(jià)值鏈具有很強(qiáng)的技術(shù)密集型特點(diǎn)，其嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，獨(dú)一無二的外觀以及出眾的品牌效應(yīng)，很難被競爭者所復(fù)制，美國蘋果公司在該價(jià)值鏈中占據(jù)了穩(wěn)固的主導(dǎo)地位。

圖1 iPod產(chǎn)品價(jià)值鏈

1.1 研發(fā)環(huán)節(jié)

作為iPod產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，蘋果公司當(dāng)然不讓的包攬了iPod的研發(fā)、品牌推廣的環(huán)節(jié)。蘋果公司發(fā)揮自身的市場知識，知識產(chǎn)權(quán)，系統(tǒng)集成和成本管理技能，成就一個(gè)能夠反映其品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶服務(wù)的品牌名稱。

另外特殊的一點(diǎn)是，蘋果公司的成本中不包含軟件專利費(fèi)，因?yàn)閕Pod產(chǎn)品的軟件都是由蘋果公司內(nèi)部研發(fā)的，這就降低了成本，成本的減少也就意味著蘋果公司本身利潤的增加。

1.2 零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)

雖然每個(gè)產(chǎn)品由很多個(gè)零部件組成，像筆記本電腦就有上千個(gè)組件，但是大部分零部件都很廉價(jià)，比如電容、電阻的成本還不到兩美分，雖然這些低價(jià)的零部件供應(yīng)商也能夠獲利，但是他們所得到的是價(jià)值鏈中很小的份額，另一方面，產(chǎn)品替代品供應(yīng)商的競爭更削減了這部分利潤。但是關(guān)鍵零部件供應(yīng)商可以獲得較高利潤，比如顯示器、硬盤驅(qū)動(dòng)和關(guān)鍵的集成電路，這些組件構(gòu)造復(fù)雜，成本較高，很好的體現(xiàn)了專利知識，因此相應(yīng)的可以帶來高利潤。

iPod的關(guān)鍵零部件主要是解碼器、微型硬盤和PCB板等，這些組件基本是由一些國際知名企業(yè)提供的，如韓國三星、日本東芝和荷蘭飛利浦。這些復(fù)雜的零部件大多也有自己的跨國供應(yīng)鏈，舉個(gè)例來說，美國、日本的關(guān)鍵零部件供應(yīng)商可以外包給中國臺灣的企業(yè)，而后中國臺灣企業(yè)可以轉(zhuǎn)包給中國大陸的企業(yè)，層層轉(zhuǎn)包后，中國大陸的企業(yè)能獲取的利潤就十分微薄了。

iPod的大部分一般零部件，如電池、耳機(jī)和充電器等，則主要由中國臺灣和大陸的企業(yè)生產(chǎn)，這些組件成本很低，競爭性強(qiáng)，技術(shù)密集性較低，難以獲取高利潤。

1.3 生產(chǎn)環(huán)節(jié)

在像蘋果公司這樣的非集成系統(tǒng)的情況下，這些零部件到最終產(chǎn)品的組裝過程是由一些大型的跨國合同制造商(CMs)或者原始設(shè)計(jì)制造商(ODMs)參與，比如偉創(chuàng)力、訊電、富士康、廣大和仁寶這些提供組裝服務(wù)的企業(yè)。由于組裝商之間對于大單子的競爭十分激烈，他們所能獲取的利潤就少了很多。即使是垂直整合的大型制造商，如索尼和東芝，現(xiàn)在也逐漸將他們的產(chǎn)品外包給這些合同制造商和原始設(shè)計(jì)制造商。美國蘋果公司就將iPod的代工生產(chǎn)資格給了4家中國臺灣企業(yè)：廣達(dá)電腦、英華達(dá)電腦、富士康和華碩電腦。由于中國大陸有豐富的勞動(dòng)力資源，這些代工企業(yè)就把生產(chǎn)和組裝基地開設(shè)在了中國大陸。

1.4 營銷環(huán)節(jié)

iPod產(chǎn)品分銷的環(huán)節(jié)是由一些全球經(jīng)銷商，如箭牌、美國技術(shù)數(shù)據(jù)公司TechData和Ingram Micro，以及許多國家或地區(qū)的較小的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的。蘋果公司憑借其強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢和較高的談判能力，控制了該渠道大部分的收益。

銷售的環(huán)節(jié)則是由一些大型零售連鎖店，如百思買、Circuit City、Fry’s等，一般零售商，如Costco和沃爾瑪，以及規(guī)模更小的本地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的。他們從供應(yīng)商處拿到的利潤一般是固定的，這些經(jīng)銷商一直尋求規(guī)模的擴(kuò)張，但是價(jià)格競爭加上較高的資本和運(yùn)營成本使他們得到的凈利潤率越來越低。

蘋果公司還設(shè)立了自己的專賣店以及網(wǎng)絡(luò)商店，通過直接銷售降低了成本，使蘋果公司獲得了更高的利潤，同時(shí)也有助于交叉銷售。

圖2 單個(gè)30GB Video iPod$194利潤的分布情況

圖2展示了負(fù)責(zé)不同環(huán)節(jié)的企業(yè)從單個(gè)iPod的價(jià)值鏈中所獲取的利潤情況，首先看蘋果公司，蘋果公司進(jìn)入了iPod價(jià)值鏈壁壘較高的研發(fā)和品牌環(huán)節(jié)。不論在美國地區(qū)還是其他地區(qū)的銷售，蘋果公司所取得的毛利率都非常高，充分說明了它在iPod的價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位和對價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制，該條價(jià)值鏈所創(chuàng)造價(jià)值的一半都為蘋果公司占有。再看其他環(huán)節(jié)的情況，和本章以上所闡述的觀點(diǎn)一樣，重要的零部件供應(yīng)商也能獲得相對可觀的利潤，但是那些競爭性和替代性高的零部件的供應(yīng)商以及負(fù)責(zé)制造、組裝的企業(yè)僅僅獲取了些許的利潤，這充分展示了利潤分配的不平衡，這種不均的現(xiàn)象應(yīng)該引起處于價(jià)值鏈從屬地位的企業(yè)的重視。

圖3 Video iPod各部分利潤占批發(fā)價(jià)的百分比(COGS指主營業(yè)務(wù)成本)

iPod價(jià)值鏈中的領(lǐng)導(dǎo)廠商蘋果公司得到的利潤比任何一個(gè)合作企業(yè)都多(見圖3)。作為iPod價(jià)值鏈中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，蘋果公司是十分成功的，它通過控制核心要素，如核心軟件，專用性標(biāo)準(zhǔn)和寶貴的品牌形象，保持了它在供應(yīng)鏈中的領(lǐng)導(dǎo)地位，很具有借鑒意義。同時(shí)，我們應(yīng)該看到，參與該價(jià)值鏈的發(fā)展中國家的企業(yè)獲取的利潤份額十分微小，如韓國企業(yè)、臺灣企業(yè)和中國大陸企業(yè)，處于“微笑曲線”中間段的企業(yè)應(yīng)著手于調(diào)整企業(yè)自身的發(fā)展策略，來謀求可持續(xù)性發(fā)展。

2 中國企業(yè)如何在全球價(jià)值鏈中求得生存和發(fā)展

我國企業(yè)參與全球價(jià)值鏈的方式主要是嵌入低附加值的生產(chǎn)組裝環(huán)節(jié)，改革開放以來，我國的加工貿(mào)易得到了迅猛發(fā)展，但是增值率較低，受到“微笑曲線”高附加值兩端的擠壓。此外，長期的低端環(huán)節(jié)定位具有不可持續(xù)性，我國的比較優(yōu)勢正在逐漸喪失，我國的制造業(yè)發(fā)展堪憂，因此產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級對我國現(xiàn)狀而言是重要而且迫切的。

(1)應(yīng)增強(qiáng)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，加大研發(fā)方面的投入。我國企業(yè)缺乏自己的技術(shù)和品牌，過度依賴國外的市場，是造成我國處于低端環(huán)節(jié)的根本原因。目前，我國和發(fā)達(dá)國家的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平差距較大，通過引進(jìn)和模仿的渠道可能較適合我國企業(yè)的現(xiàn)狀，首先應(yīng)鼓勵(lì)吸收FDI，大多數(shù)的FDI都會(huì)給資金的投入國帶來某種形式的技術(shù)轉(zhuǎn)移；另外還可以引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，聘請知名的技術(shù)專家來指導(dǎo)我國企業(yè)的升級；此外政府還應(yīng)扶持企業(yè)制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。

(2)國內(nèi)企業(yè)應(yīng)培育治理和管理價(jià)值鏈的能力。中國的人均儲(chǔ)蓄率水平很高，國內(nèi)需求市場潛力巨大，對于我國的自有品牌，學(xué)習(xí)治理價(jià)值鏈的能力尤為重要，這些企業(yè)可以專注于研發(fā)和營銷這些高附加值的環(huán)節(jié)，而把低附加值的環(huán)節(jié)外包給其他海外企業(yè)，在控制核心要素的同時(shí)又降低了成本；對于已經(jīng)嵌入制造環(huán)節(jié)的國內(nèi)企業(yè)，可以將半成品、零部件和原材料的供應(yīng)由國外廠家轉(zhuǎn)向國內(nèi)企業(yè)，帶動(dòng)國內(nèi)其他企業(yè)的發(fā)展，這當(dāng)中就需要政府出臺相應(yīng)的激勵(lì)措施，對國內(nèi)加工企業(yè)加工品的本土化給予一定優(yōu)惠。

(3)解決我國人力資本結(jié)構(gòu)失衡的問題。我國的人力資源豐富，但職業(yè)教育和高等教育的普及率還很低，技術(shù)型人才和高級管理人才尤為缺乏，這些因素制約著我國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。政府應(yīng)大力加強(qiáng)職業(yè)教育，企業(yè)也應(yīng)加大對人力資本的投入，如通過培訓(xùn)來提高雇員的技能。

總體而言，我國企業(yè)應(yīng)該著手去學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)從價(jià)值鏈的被動(dòng)分工到全球價(jià)值鏈的治理者的轉(zhuǎn)型，這個(gè)過程是漫長而且曲折的，我國企業(yè)要做好長期努力的準(zhǔn)備。

[1]Grossman Gene M.,HelPman Elhanan.Outsourcing in a Global Economy[Z].NBER Working Paper,2002(a).

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