河北交通職業(yè)技術(shù)學院 卞艷艷

石家莊學院 張蕾

中央財經(jīng)大學 張潔瑛

1 平衡積分卡與戰(zhàn)略地圖

1.1 平衡計分卡

平衡計分卡(BSC)是哈佛教授卡普蘭所設(shè)計的一種績效評價體系。它突破了以往以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價，從整體上對公司的績效給予更全面的評價。

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的績效管理體制。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理體系，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

1.2 戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖同樣是卡普蘭教授提出，它是對平衡計分卡原先功能的拓展。體現(xiàn)著“如果不能描述就不能衡量，如果不能衡量就無法管理”的基本思想?？梢哉f戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略描述的一個集成平臺，而平衡計分卡本身是對戰(zhàn)略地圖的深一層解釋，并通過設(shè)計具體的指標將戰(zhàn)略地圖具體化和指標化，使其能夠被衡量。

1.3 以平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖為指導的企業(yè)實施流程

具體而言，平衡計分卡體系包含著上述的四個角度，而每個角度的實施包含著5個要素，即戰(zhàn)略目標、目標值、評價指標、預算與行動方案。以往的企業(yè)行動方案是首先明確戰(zhàn)略目標，然后設(shè)計行動方案，再根據(jù)行動方案確定評價指標和目標值，最后明確預算。而平衡計分卡體系的實施流程與傳統(tǒng)流程不同的是在明確戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上并不是首先確定行動方案，而是首先設(shè)計評價指標和確定目標值，再根據(jù)目標值設(shè)計行動方案。這樣做的好處是避免了行動方案的盲目性，使得企業(yè)的具體行動更具有邏輯性。

2 如家快捷酒店成功案例分析

2.1 如家快捷酒店簡介

如家酒店組建于2002年6月，從創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。

那么如家如何能夠取得如此迅速的成功呢？本文以此為案例，將平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖體系運用于如家快捷酒店進行分析。

2.2 如家快捷酒店戰(zhàn)略地圖

如家快捷酒店成功的關(guān)鍵在于定位。定位是制定戰(zhàn)略的起始點。在如家之前，中國酒店主要明確地分為高檔和低檔兩類。高檔酒店如一些假日酒店等五星級或四星級酒店，這類酒店干凈、豪華，集住宿、娛樂為一體，價格當然只有消費水平處于中高級以上的消費者才能接受。而低檔酒店就如一些家庭旅館，不干凈、不衛(wèi)生，價格當然也十分低廉。如家酒店就是瞄準其中的空擋，將市場目標鎖定在中小商務(wù)人士和消費水平處于中等或偏下的旅客身上，設(shè)計了“提供二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”的客房標準，將自己與高檔和低檔酒店明顯區(qū)分開來。其差異化系統(tǒng)定位如圖1所示：

如家一方面注重客房的質(zhì)量，并為旅客提供家一般的感覺；另一方面又盡量節(jié)省成本，盡量去除一切不必要的服務(wù)，如游泳池、歌廳甚至復雜的餐飲服務(wù)。由此，我們從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長四個方面可以逐漸分析出如家快捷的戰(zhàn)略地圖。

2.2.1 財務(wù)層面

利潤是由收入與成本共同決定的。因此其財務(wù)層面可分為營業(yè)收入增長戰(zhàn)略和降低成本戰(zhàn)略。其中營業(yè)收入增長戰(zhàn)略主要通過提高客戶價值，如吸引保持客戶與增加收入機會，如在各省市增加分店，兩個具體戰(zhàn)略實現(xiàn)。降低成本戰(zhàn)略主要通過去除非必要的服務(wù)和服務(wù)環(huán)節(jié)等途徑實現(xiàn)，對于如家酒店而言高級的娛樂場所與高級的餐飲便是非必要的服務(wù)與環(huán)節(jié)。圖2反映了如家酒店在財務(wù)層次的具體實施戰(zhàn)略。

2.2.2 客戶層面

為了實現(xiàn)財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標，通過分析，如家快捷酒店在客戶層面的戰(zhàn)略可以分為三類：為客戶提供舒適的居住體驗、形成好的品牌形象以及性價比高的服務(wù)。實現(xiàn)這三類戰(zhàn)略，主要通過干凈衛(wèi)生的環(huán)境、選址于周圍便利的交通、統(tǒng)一的風格以及經(jīng)濟的價格等戰(zhàn)略實現(xiàn)。

2.2.3 內(nèi)部流程層面

為了支持客戶層面和財務(wù)層面的戰(zhàn)略，其在內(nèi)部流程層面兼具復制性與不可復制性。復制性即底層標準化，這是為了節(jié)省成本；不可復制性即頂層統(tǒng)一化，這是為了實現(xiàn)內(nèi)部流程的高效化和協(xié)調(diào)化設(shè)計的。其具體的戰(zhàn)略如圖3所示：

標準化的底層設(shè)計，使得如家酒店的每一個分店均具有統(tǒng)一的標準，這嚴格控制了其內(nèi)部的管理流程；另一方面也有利于實現(xiàn)其自身的品牌度和可辨認度。而頂層的統(tǒng)一化則是如家內(nèi)部管理的特色之所在，它具有不可復制性，即其他酒店是不易通過模仿實現(xiàn)的。頂層的統(tǒng)一化得力于管理層優(yōu)秀的管理經(jīng)驗與實施。

2.2.4 學習與成長層面

為了支持以上三個層面的發(fā)展，學習與成長層面作為最基礎(chǔ)的支撐層面起著關(guān)鍵的作用。根據(jù)如家酒店在人力資本、信息以及文化上的分析，可以將如家在這個層次上的戰(zhàn)略分為三類：(1)培養(yǎng)儲備有能力的店長與員工，包括店長分析解決問題的能力、雇員服務(wù)水平以及管理層人員的規(guī)劃與整合能力；(2)高效的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，如家快捷建立了CRS(中央預訂系統(tǒng)，主要是提供電話與網(wǎng)絡(luò)預訂)與PMS(如家自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)軟件)，并定期做維護和升級；(3)以顧客為導向的文化氛圍，加強雇員的服務(wù)意識。

以上就是如家快捷酒店的戰(zhàn)略地圖輪廓，即從4個層面分別定位，制定戰(zhàn)略。

2.3 如家快捷酒店平衡計分卡

戰(zhàn)略地圖在4個層次為如家快捷設(shè)置了總體戰(zhàn)略和具體戰(zhàn)略。而平衡計分卡則為戰(zhàn)略地圖的進一步延伸，并將戰(zhàn)略地圖中的指標具體化和明朗化，為公司的戰(zhàn)略實施提供直接的依據(jù)。平衡計分卡依照戰(zhàn)略地圖，依舊分為財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面。具體如表1所示：

2.3.1 財務(wù)層面

在戰(zhàn)略地圖的設(shè)計中，我們已經(jīng)具體分析了如家快捷酒店的具體戰(zhàn)略目標。根據(jù)平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖體系的思路，在平衡計分卡中則應(yīng)該根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標設(shè)計具體的評價指標。在財務(wù)層面設(shè)計具體指標時，我們既設(shè)計了相對指標，如投資報酬率，也設(shè)計了絕對指標，如凈利潤等；既設(shè)計了財務(wù)指標，又設(shè)計了具體業(yè)務(wù)的指標，如入住率等。其中財務(wù)指標可以說是具有共性的，即任何公司都會涉及，而業(yè)務(wù)指標則根據(jù)行業(yè)的不同而設(shè)計，是體現(xiàn)行業(yè)特性的一類指標。這些指標均衡量了如家快捷酒店的經(jīng)營績效。

2.3.2 客戶層面

同樣根據(jù)戰(zhàn)略地圖分析出具體戰(zhàn)略來設(shè)計指標。如實現(xiàn)“提供舒適衛(wèi)生的居住環(huán)境與服務(wù)”，我們可以通過“客戶滿意度調(diào)查”來具體衡量；實現(xiàn)“合理性價比”可以通過客戶保持率等指標來見解衡量；而考察“品牌識別度與認可度”則可間接通過“新客戶增長率”這一指標來實現(xiàn)。

表1

2.3.3 內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程中涉及的戰(zhàn)略是很難直接衡量的，因此我們一方面直接通過公司內(nèi)部的調(diào)查指標衡量，如“雇員對章程的熟識程度”、“對顧客投訴的處理率”；另一方面通過公司外部的指標間接衡量，如“顧客投訴率”等。

2.3.4 學習與成長層面

學習與成長層面涉及的戰(zhàn)略大多是比較抽象的，而且大多是涉及較長時間的，因此我們只能通過間接的指標來衡量，如在實現(xiàn)“培養(yǎng)與儲備有能力的店長與員工”時，我們可以通過“新店增加速度”和“客戶滿意度調(diào)查”共同間接來衡量，因為如果沒有足夠數(shù)量與質(zhì)量的店長和員工，這兩個指標是無法同時實現(xiàn)和增長的。

3 結(jié)語

以上通過以如家快捷酒店為案例，闡述了如何具體實施平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖體系。從中可以看出幾個難點和重點：首先為企業(yè)定位。在涉及平衡計分卡體系中，我們要做的就是根據(jù)企業(yè)的特點和目標指出企業(yè)在同行業(yè)中差異化的地方，這一點可以通過差異化系統(tǒng)定位圖實現(xiàn)。其次是分析和制定企業(yè)的總體和具體戰(zhàn)略。如何在平衡計分卡的四個層面分別制定戰(zhàn)略，直接決定著平衡計分卡所設(shè)計的指標是否合理。這一點可以通過分析企業(yè)的優(yōu)劣勢得出。最后，制定具體的衡量指標則建立在前兩者的基礎(chǔ)上。而如何將衡量指標合理、有效、全面的反映具體戰(zhàn)略則直接決定了我們下一步采取的具體實施行動和方案，指導著公司具體的行為。

[1]安東尼·A·阿特金森,羅伯特·S·卡普蘭,等.管理會計[M].北京:北京大學出版社,2006.

[2]默哈·尼爾著.平衡計分卡實戰(zhàn)精要[M].鄧小芳譯.北京:機械工業(yè)出版社,2007.