湖南省南嶺化工集團(tuán)有限責(zé)任公司 陳澤武

一、前言

集團(tuán)公司為了適應(yīng)社會發(fā)展不斷的革新，并且通過各種措施來加強(qiáng)內(nèi)部管理。因此，在這樣的形勢中形成了一些財務(wù)管理制度，同時也加強(qiáng)了子公司的財務(wù)監(jiān)管。但是從實踐中發(fā)現(xiàn)，對子公司的財務(wù)監(jiān)管上存在著諸多問題，甚至損害到了集團(tuán)公司自身利益。

二、集團(tuán)對子公司財務(wù)監(jiān)管的現(xiàn)實意義

(一)確保順利實施集團(tuán)的戰(zhàn)略決策

對于一個集團(tuán)公司來說，戰(zhàn)略決策是重要的職能之一。只有集團(tuán)公司與所有的子公司統(tǒng)一思路，聯(lián)合起來才能夠形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。但是要實現(xiàn)這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線就需要資金，就必須要集團(tuán)公司通過財務(wù)監(jiān)管，促進(jìn)子公司的服從力與執(zhí)行力，給予集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策大力支持，尤其是財力上的支持。

(二)提高財務(wù)信息的質(zhì)量

事實上，集團(tuán)公司與子公司之間的信息是不對稱的。因為集團(tuán)公司與子公司所處的城市以及區(qū)域不同，其信息也就不相同。而且兩者之間的目標(biāo)也有差異，集團(tuán)是為了整個公司股東財富最大化，但是子公司卻是為了自己的利潤。就因為兩者信息不對稱以及不同的目標(biāo)，子公司就有可能會扭曲了會計信息，進(jìn)而實現(xiàn)收益目的，這樣必定會影響到集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策。

(三)控制財務(wù)風(fēng)險的需要

在現(xiàn)實的操作中，子公司的貸款大都是集團(tuán)公司擔(dān)保，或者就是集團(tuán)公司借款給子公司周轉(zhuǎn)，而反擔(dān)保在實踐操作中有待完善，這樣還債的擔(dān)子就基本上落到了集團(tuán)公司肩上。如果不對子公司的財務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)管，勢必為集團(tuán)公司帶來極大的財務(wù)風(fēng)險。

三、集團(tuán)對子公司的財務(wù)監(jiān)管現(xiàn)狀

(一)財務(wù)監(jiān)管效率較低

目前的財務(wù)監(jiān)管主要還是以二級監(jiān)管的形勢存在，就是母公司監(jiān)管母公司財務(wù)，子公司監(jiān)管子公司財務(wù)，這樣的操作模式就相當(dāng)于母子公司財務(wù)分開了。存在這種現(xiàn)象的原因較多，可能是集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人對子公司過于信任或者將精力主要致于子公司發(fā)展，還有可能是集團(tuán)財務(wù)監(jiān)管意識不強(qiáng)。

(二)財務(wù)監(jiān)管力度不夠

現(xiàn)在很多集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)監(jiān)管力度較低，根本不能控制事前與事中。這樣就會導(dǎo)致子公司隨意使用資金，經(jīng)常出現(xiàn)隨意支出與私自挪用的現(xiàn)象。雖然很多集團(tuán)公司也制定了相應(yīng)的制度來加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管，但是缺乏了相應(yīng)的執(zhí)行力而成為一紙空文。而且子公司的負(fù)責(zé)人一旦將子公司資金使用或挪用完畢，就會請求集團(tuán)公司調(diào)撥資金。這無異于只出不進(jìn)，終究有一天會吸干母公司的資金，這樣做法將給母公司帶來極大的財務(wù)威脅。主要原因在于：

1、母子公司沒有統(tǒng)一預(yù)算體系和預(yù)算目標(biāo)

公司在一段時間內(nèi)的財務(wù)狀況以及經(jīng)營成果，主要是由財務(wù)預(yù)算體現(xiàn)出來。隨著集團(tuán)公司不斷發(fā)展并趨于成熟，各個子公司也建立財務(wù)預(yù)算，但是母子公司的財務(wù)預(yù)算不協(xié)調(diào)，嚴(yán)重影響到了集團(tuán)公司的整體發(fā)展目標(biāo)。

2、集團(tuán)對子公司財務(wù)監(jiān)管鏈條較長，達(dá)不到監(jiān)管效果

由于很多集團(tuán)公司的規(guī)模較大，存在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，而且子公司、人員眾多，地域、業(yè)務(wù)也比較廣。要想達(dá)到較理想的財務(wù)監(jiān)管效果，就必須要采用強(qiáng)有力的措施。

四、集團(tuán)加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)管策略

從集團(tuán)對子公司的財務(wù)監(jiān)管現(xiàn)狀可以看出來，現(xiàn)在的財務(wù)監(jiān)管存在著諸多的問題，阻礙著集團(tuán)公司的發(fā)展，影響著集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策。因此，必須要針對問題做出科學(xué)的解決措施。

(一)推行全面預(yù)管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)處理

全面預(yù)算管理要以集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)并以此為基礎(chǔ)，層層分解、落實到集團(tuán)公司所屬各單位和部門。在湖南某一個大型集團(tuán)公司就出現(xiàn)了這樣一個例子：當(dāng)年年終之時發(fā)現(xiàn)下面一個子公司出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象，上至董事長下至子公司負(fù)責(zé)人都不相信這個事實，因為該子公司的銷售業(yè)績一向較好。后來發(fā)現(xiàn)，就是因為該子公司沒有事先做好費(fèi)用預(yù)算來進(jìn)行控制，銷售人員本來應(yīng)該報銷一千路費(fèi)，就起黑心報三千四千，這樣操作再大的家產(chǎn)也會被吃空。由此可見，加強(qiáng)各個子公司的全面預(yù)算管理，規(guī)范內(nèi)部業(yè)務(wù)處理非常重要。

要加強(qiáng)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)處理，首先還是要從財務(wù)觀念入手。因為態(tài)度決定一切，只有公司內(nèi)部相關(guān)人員熟知全面預(yù)算管理和財務(wù)監(jiān)管重要性，才能夠具備正確面對財務(wù)監(jiān)管的態(tài)度。同時要從源頭做起，必須提高財務(wù)人員與財務(wù)監(jiān)管人員自身素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)； 其次要依據(jù)相關(guān)法律制定完善的全面預(yù)算管理、財務(wù)監(jiān)管制度和財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制；最后要加強(qiáng)執(zhí)行力度?？梢哉f，前面兩點很多公司都做到了，問題就在于執(zhí)行力度較低。要做好公司內(nèi)部處理，首先要以年度發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向做好年度全面預(yù)算，包括生產(chǎn)、采購、銷售、期間費(fèi)用、投資、籌資、現(xiàn)金等，其次必須加強(qiáng)日常的財務(wù)監(jiān)管，哪怕是購買一支筆都要做到有預(yù)算，必須按照相關(guān)程序進(jìn)行追蹤，審查以及監(jiān)管；對于那些經(jīng)濟(jì)開支較大的活動更是要放在心上，必須嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)管，要對申報項目進(jìn)行可行性分析，要做好項目預(yù)算，再經(jīng)過利弊權(quán)衡后合理開支。

(二)實施會計委派制，加強(qiáng)母子公司的財務(wù)控制

2009年，河南出現(xiàn)一起母子公司之間的經(jīng)濟(jì)案件，某煤炭集團(tuán)下屬的一個子公司財務(wù)人員居然挪用了4000萬的公款去買彩票，主要原因就是母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)管不嚴(yán)，為子公司留下了可鉆的縫隙。因此，加強(qiáng)母子公司之間的財務(wù)監(jiān)管同樣十分重要。

加強(qiáng)母子公司財務(wù)處理方法還是較多，但筆者認(rèn)為母公司應(yīng)該對所有子公司的財務(wù)人員，實施統(tǒng)一委派，尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人更要母公司直屬，財務(wù)負(fù)責(zé)人的一切待遇和職權(quán)都由母公司統(tǒng)一管理。同時，母公司還必須要不定期下派人員對子公司相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，不定期查賬。查賬之前要絕對保密來突然襲擊，防止子公司弄假賬應(yīng)對檢查。而且查賬之時，還需要直接進(jìn)入生產(chǎn)、采購以及銷售一線了解情況，根據(jù)了解情況結(jié)合子公司賬面綜合分析其可信度。

同時還要制定統(tǒng)一的會計核算制度，建立科學(xué)的財務(wù)信息系統(tǒng)與預(yù)算管理體系；其中最為重要就是構(gòu)建完善的資金管理體制，通過信息化平臺將子公司的資金進(jìn)出掌握清楚，才能夠熟知其財務(wù)運(yùn)作情況，及時防范和控制財務(wù)風(fēng)險。

(三)建立報告和審批制度，嚴(yán)抓子公司的資產(chǎn)管理

子公司的財務(wù)會計涉及面較多，如果面面監(jiān)管到位會影響監(jiān)管效果。因此找出財務(wù)的重點，實施主要監(jiān)管。一般而言，子公司財務(wù)主要點在于資產(chǎn)與資金兩方面。

對于資產(chǎn)方面，財務(wù)管理必須要監(jiān)管子公司的資產(chǎn)流動、固定資產(chǎn)以及存貨等是否合理使用。對金額較大資產(chǎn)的購買和處置要建立報告和審批制度，比如，子公司中有一些機(jī)器維修后能夠正常使用，就要控制其購買新機(jī)器而廢棄能使用的機(jī)器，在金額較大的原材料采購和機(jī)器設(shè)備的購置需集團(tuán)公司審批，以此來防范采購價格過高或設(shè)備報廢過快的風(fēng)險。

(四)建立資金集中平臺，統(tǒng)一調(diào)度資金

確立資金結(jié)算中心——內(nèi)部銀行，對于資金一定要實行集中監(jiān)管，統(tǒng)籌安排，子公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)后的剩余資金要統(tǒng)一存量，統(tǒng)一使用，只有這樣才能夠發(fā)揮資金最大價值。要定期剖析資金的預(yù)算、資金流向以及資金的流量，

五、結(jié)束語

集團(tuán)公司要應(yīng)對競爭并發(fā)展，必須要做好各級子公司的財務(wù)監(jiān)管。只有這樣才能夠發(fā)揮資金最大價值，減少資產(chǎn)和資金的浪費(fèi)。也只有加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)管，才能夠收集資金和準(zhǔn)確的會計數(shù)據(jù)，為集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供可靠保障。

[1]夏玉萍.淺談如何加強(qiáng)對子公司的財務(wù)控制.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司會計，2008（10）：55～59

[2]彭麗君.集團(tuán)如何加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)控.市場周刊（理論研究），2010（9）:49～54

[3]肖春華.集團(tuán)公司如何加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理.現(xiàn)代商業(yè)，2010（11）：107～110

[4]錢海針.公司集團(tuán)如何加強(qiáng)對子公司經(jīng)濟(jì)和費(fèi)用的管理.財務(wù)與管理，2011（5）：52～53