（廊坊師范學(xué)院 河北廊坊065000）

績效三棱鏡評價模式是建立在利益相關(guān)者價值取向基礎(chǔ)上的一種績效評價模式，具有強調(diào)利益相關(guān)者的利益，注重利益相關(guān)者的雙向作用，提高評價對象的全面性等優(yōu)點。本文通過案例探討績效三棱鏡在績效評價體系中的應(yīng)用。

一、案例簡介

河北勝達電子集團是專業(yè)從事通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、通路等生產(chǎn)的高科技企業(yè)集團，由核心企業(yè)、6家成員公司、16家子公司構(gòu)成。2010年勝達集團將可持續(xù)發(fā)展作為其長期的目標(biāo)。目前勝達集團的績效評價方法較為簡單，績效評價指標(biāo)如表1所示。集團公司每年末根據(jù)財務(wù)報表計算相關(guān)指標(biāo)，通過與上年數(shù)值對比進行績效評價。

二、勝達集團績效評價問題分析

（一）過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)。從表1可以看出，勝達集團績效評價以財務(wù)指標(biāo)為主，績效評價以凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)為核心，并未關(guān)注所有利益相關(guān)者的利益。

（二）缺乏長期戰(zhàn)略引導(dǎo)。績效評價系統(tǒng)是為實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的，有效的績效評價指標(biāo)應(yīng)反映企業(yè)的戰(zhàn)略。勝達集團缺乏對公司戰(zhàn)略的認(rèn)識和傳達，未能將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，企業(yè)的操作層面、戰(zhàn)術(shù)層面和戰(zhàn)略脫節(jié)。

（三）指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值確定不科學(xué)?？冃гu價體系在確定科學(xué)的指標(biāo)體系后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況確定合理的標(biāo)準(zhǔn)值，勝達集團完全依據(jù)上年情況進行本年績效評價，可能導(dǎo)致績效評價結(jié)果不科學(xué)。

表1 勝達集團績效評價指標(biāo)體系

（四）缺乏決策相關(guān)性。勝達集團的績效評價實際上是一項年末以及月末的業(yè)務(wù)統(tǒng)計工作，無法對利益相關(guān)者進行深入分析以幫助公司獲取各利益相關(guān)者的貢獻，進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、基于績效三棱鏡的績效評價體系設(shè)計

（一）績效三棱鏡簡介。企業(yè)存在兩種不同的價值導(dǎo)向。股東價值導(dǎo)向的觀點認(rèn)為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價值，企業(yè)績效評價表現(xiàn)為股東利益至上的評價模式。利益相關(guān)者理論則認(rèn)為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，這些利益相關(guān)者包括投資者、管理者、員工、顧客、供應(yīng)商、政府、社區(qū)，甚至還包括環(huán)境和后人，企業(yè)目標(biāo)不再惟一地追求股東利益最大化，而是按照持續(xù)性和協(xié)調(diào)性的原則，為利益相關(guān)者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。在利益相關(guān)者價值導(dǎo)向下，企業(yè)以可持續(xù)發(fā)展為根本目標(biāo)，企業(yè)績效評價表現(xiàn)為利益相關(guān)者共同利益的評價模式?？冃忡R為利益相關(guān)者價值導(dǎo)向在績效評價層面的發(fā)展提供了更為廣闊的前景。

績效三棱鏡包括相互聯(lián)系的五個方面：（1）利益相關(guān)者的需求；（2）利益相關(guān)者的貢獻；（3）戰(zhàn)略；（4）流程；（5）能力。企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先必須清楚地明確企業(yè)的利益相關(guān)者及其需求是什么，即三棱鏡上底。然后據(jù)此制定戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實施將價值及信息傳遞至利益相關(guān)者；為了實施戰(zhàn)略，必須建立有效合理的流程；為了保證流程的順利實施，必須具備適當(dāng)?shù)哪芰Γ陨先齻€方面共同構(gòu)成了三棱鏡的側(cè)面。公司在為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的同時，也需要獲取利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻，即三棱鏡下底。對于每類利益相關(guān)者都需要從這五個方面進行績效評價。

（二）勝達集團績效三棱鏡評價體系設(shè)計。

1.利益相關(guān)者分析。根據(jù)勝達集團的具體情況以及企業(yè)管理人員、員工問卷調(diào)查，認(rèn)為勝達集團的利益相關(guān)者包括股東、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、員工、國家以及社會公眾。

2.績效評價指標(biāo)體系設(shè)計。根據(jù)利益相關(guān)者的需求和貢獻，設(shè)計如表2的績效評價指標(biāo)體系。

表2 績效三棱鏡評價指標(biāo)體系

3.指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和指標(biāo)權(quán)重的確定。表2中各項定量指標(biāo)中財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值根據(jù) 《企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值（2010）》中電子工業(yè)全行業(yè)績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值來確定，其他指標(biāo)采用Liket五點量表記分法評分確定標(biāo)準(zhǔn)值。各項指標(biāo)值的權(quán)重按照利益相關(guān)者重要程度均等的原則確定。

4.指標(biāo)實際值的來源。財務(wù)指標(biāo)主要源于勝達集團財務(wù)部，客戶方面的指標(biāo)主要源于銷售部，供應(yīng)商方面的指標(biāo)主要源于采購部，生產(chǎn)方面的指標(biāo)主要源于生產(chǎn)技術(shù)部，員工方面的指標(biāo)主要源于人力資源部，國家和社會公眾方面的指標(biāo)主要源于財務(wù)部、辦公室，其他部門配合確定指標(biāo)值。

5.指標(biāo)分值確定。各單項評價指標(biāo)的基礎(chǔ)分按100分設(shè)定，實際得分按該項指標(biāo)的權(quán)重計算。凡達到標(biāo)準(zhǔn)值的計100分；凡沒有完成核定指標(biāo)的按完成程度計分；凡實際完成值高于標(biāo)準(zhǔn)值的，在實際得分的基礎(chǔ)上，按標(biāo)準(zhǔn)增加附加分。附加分按利益相關(guān)者重要程度均等的原則確定。各單項指標(biāo)分值確定之后，可確定利益相關(guān)者需求、戰(zhàn)略、流程、能力、利益相關(guān)者貢獻綜合分?jǐn)?shù)=∑（單項指標(biāo)得分×單項權(quán)重）+附加分。

通過以上五步可以確定出勝達集團利益相關(guān)者需求、戰(zhàn)略、流程、能力、利益相關(guān)者貢獻五個方面的分?jǐn)?shù)，每個方面又能夠照顧到股東、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、員工、國家和社會公眾六個主要利益相關(guān)者的利益?？冃忡R評價模式考慮了所有利益相關(guān)者的利益，并考慮了利益相關(guān)者對企業(yè)的雙向作用，邏輯關(guān)系明確，分析問題更加透徹。

（三）實施績效三棱鏡評價模式需注意的問題。

1.堅持利益相關(guān)者價值導(dǎo)向。目前“股東至上”和“利益相關(guān)者”兩種價值觀念尚有爭議，企業(yè)應(yīng)從可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，認(rèn)清利益相關(guān)者價值導(dǎo)向的優(yōu)勢，積極追求利益相關(guān)者的和諧發(fā)展。

2.深入分析利益相關(guān)者的雙向作用。企業(yè)必須深入分析利益相關(guān)者的范圍、這些利益相關(guān)者的需求、利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻，為實施績效三棱鏡奠定基礎(chǔ)。

3.建立利益相關(guān)者間的信息溝通系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)將投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商關(guān)系管理等進行整合和完善，建立完備的信息系統(tǒng)和溝通渠道，與利益相關(guān)者建立互動，促進利益相關(guān)者參與企業(yè)經(jīng)營，不斷了解利益相關(guān)者的需求，并獲得利益相關(guān)者的支持。

4.不斷修正績效三棱鏡評價模式。績效三棱鏡評價體系計算復(fù)雜，企業(yè)必須定期對測量方法和管理實踐進行審核，關(guān)注市場環(huán)境、利益相關(guān)者滿意度及需求、企業(yè)戰(zhàn)略及流程等問題。由此可改善數(shù)據(jù)分析，使企業(yè)的績效評價系統(tǒng)隨著時間的推移與其不斷變化的目標(biāo)并行發(fā)展，保持績效評價體系的相關(guān)性和有效性。