張小平

借鑒毛澤東的軍事思想和技巧，在企業(yè)經營實戰(zhàn)中學習毛澤東，如今已是中國企業(yè)家群體中再正常不過的事情。

20世紀50年代初的一個早晨，蔣介石在其臺北官邸與蔣經國和隨從晤談。突然，蔣介石發(fā)問：“你們說，什么是藝術?”蔣經國和隨從不知其為何發(fā)此一問，只好微笑作陪。

“毛澤東打仗是藝術?！笔Y介石突然把聲音提高了八度：“是高超的藝術?！彼又f：“我們要研究毛澤東，要學習毛澤東?！?/p>

作為毛澤東一生的對手，蔣介石尚且發(fā)出了對毛澤東軍事思想最由衷的贊嘆，那么，在中國大陸，一些企業(yè)家在企業(yè)經營實戰(zhàn)中學習毛澤東、借鑒毛澤東的軍事思想和技巧，自然是情理之中的事情。

眾所周知，毛澤東的智慧、謀略和思想，已成為當代商家效仿和膜拜的對象。很多企業(yè)家的市場戰(zhàn)略都明顯帶有毛氏風格，處處閃爍著毛澤東的謀略智慧。熱衷學習毛澤東，是因為在毛澤東身上有一股強大的精神感召力?？恐@股力量，能夠讓一群人在黑暗中看到光明，在迷茫中尋著方向，在絕望中重塑希望，堅信“星星之火，可以燎原”。

借鑒一 農村包圍城市

在眾多追隨毛澤東企業(yè)家中，最能從企業(yè)實戰(zhàn)經營中看到“毛式風格”痕跡的，莫過于娃哈哈集團董事局主席宗慶后。

毛澤東是農民的兒子，深知中國的國情，通過“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，將中國革命最終帶向勝利。同樣，作為毛澤東忠誠粉絲的宗慶后也是農民的兒子，曾在農村生活過15年，十分了解農村的實際情況。

銷售區(qū)域的選擇，是渠道策略中的第一要素。對娃哈哈來說，到底選擇以大中城市為主，還是以小城市、農場鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主?這是一個關乎全局的決定。

宗慶后對此有著清醒的認識：“就飲料產品、家用電器等大眾消費品而言，中國市場的‘肉在占中國人口70％以上的城鎮(zhèn)和農村，而‘骨頭則是那幾個千萬人口的大城市，前者為主戰(zhàn)型市場，后者為窗口型市場?！?/p>

基于這種清醒的認識，娃哈哈制訂了“建立農村根據地，農村包圍城市”銷售區(qū)域策略，并組建了與其他企業(yè)完全不同的渠道模式——聯銷體模式。娃哈哈知道若像可口可樂一樣靠自己的直營力量將產品鋪向鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一是耗費巨大，二也遠難達到廣泛鋪貨的目的。只有動員成千上萬的經銷商，織成星羅棋布的“蜘蛛網”，才可能將產品鋪到農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的角角落落。

在中國實戰(zhàn)派營銷中，靠著對毛氏兵法的嫻熟運用而稱雄一方者，大有人在。比如在商海中幾度沉浮的鬼才史玉柱。

因被“巨人大廈”拖垮，史玉柱曾背負“中國首負”惡名。為籌錢還債，痛定思痛的史玉柱選擇了用腦白金作為自己的翻身之戰(zhàn)。為保證借來的50萬能得到最大限度增值，史玉柱專門跑到江蘇江陰，與鄉(xiāng)下的老太太拉家常，摸清楚了農村老人對保健品市場的真實需求。于是，靠一句“送禮只送腦白金”的超惡俗廣告，史玉柱在兩年內摘掉了“中國首負”帽子，重回億萬富翁陣營，其中所用的策略就是毛氏兵法中“農村包圍城市”的翻版。

借鑒二 艱苦奮斗

“紅米飯，南瓜湯，秋茄子，味好香，餐餐吃的精打光。干稻草，軟又黃，金絲被兒蓋身上，不怕北風和大雪，暖暖和和入夢鄉(xiāng)?！?/p>

工農紅軍之所以能戰(zhàn)勝國民黨軍隊，原因之一是他們能保持“艱苦奮斗”的作風，而這一點被任正非和他的華為學得形神兼似。

華為成立于1988年，最初的啟動資金只有2萬元。彼時，許多國際巨頭已經紛紛搶灘中國，對國內企業(yè)進行了一輪又一輪的搶逼圍。在國際競爭的重壓之下，為了生存，任正非不得不采取毛澤東慣用的“敵進我退”策略。

為此，任正非定下了“保證按銷售額的10％撥付研發(fā)經費，有必要且可能時還將加大撥付比例”的鐵律。之后，更把“狼性文化”作為企業(yè)生存核心理念，通過樹立艱苦奮斗的內部風氣以提升整個公司的團隊作戰(zhàn)能力。

靠著幾代人的艱苦奮斗，2010年，華為銷售收入1852億元，凈利潤238億元的成績深深刺激著所有競爭對手，讓思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等洋電信巨頭不得不對華為及任正非刮目相看。

借鑒三 思想改造

共產黨的軍隊為何能夠在極端艱苦的條件下，屢次以弱勝強、以少勝多?一個關鍵原因，就是毛澤東善于做思想教育，善于通過思想改造在軍隊內部實現思想統一、行動一致。這也是“毛派企業(yè)家”在學毛用毛過程中最為看重、也最有心得的一點。

陳天橋對毛澤東十分崇拜，他不僅在辦公室的書架上擺放一套《毛澤東選集》，也曾經模仿毛式語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》，在盛大公司內部開展文化整頓。據稱，他聘用唐駿為盛大CEO也與這份喜愛有關，因為他們兩人都是毛的崇拜者。唐駿在微軟中國公司時，曾經包了一個專列，帶領員工浩浩蕩蕩上井岡山參觀學習。

IT大佬馬云，在阿里巴巴最為艱難也最為關鍵的2001-2003年，推行過3種“毛式管理”運動。那段時間，馬云希望以“延安整風運動”來統一價值觀、統一理想，以“抗日軍政大學”來培訓干部團隊的管理能力，以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧，最終達到“把跟我們沒有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出公司”的效果。

（摘自《英才》）