周江濤

中國葛洲壩集團國際工程有限公司，北京市 132200

蘇丹朱巴-拉賈公路項目全過程控制

周江濤

中國葛洲壩集團國際工程有限公司，北京市 132200

本文通過蘇丹朱巴拉賈公路項目的過程控制的應(yīng)用實例介紹，將現(xiàn)代項目管理知識與企業(yè)管理知識進行有效結(jié)合，總結(jié)出全過程控制為項目管理中的核心，將項目分為三個階段，每個階段從四方面進行主動控制的經(jīng)驗，供類似項目參考使用。

國際項目；公路設(shè)計；過程控制

1 項目簡介

蘇丹朱巴拉賈公路項目全稱南蘇丹朱巴-拉賈公路可行性研究與基本設(shè)計，項目內(nèi)容是對現(xiàn)有的朱巴至拉賈的約1000公里的土道改造升級成7米寬瀝青混凝土路面的道路進行可行性研究與基本設(shè)計。業(yè)主為南蘇丹政府道路與交通部。

根據(jù)合同要求，對原有老路寬度不夠的地方加寬，對破壞或病害較嚴(yán)重的橋梁進行重建，對排水不暢的地方增建涵洞、修建排水設(shè)施，加鋪瀝青混凝土路面。

2 全過程控制的概念

2.1 過程控制概念

美國斯蒂芬·R·羅賓斯博士在所著《管理學(xué)》中對過程控制作過如下闡述：所謂過程控制，是指監(jiān)視各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各項重要偏差的過程。

該理念應(yīng)用到了蘇丹朱巴拉賈公路項目管理中，并由項目部根據(jù)項目的“一次性”及企業(yè)的運營管理的特點，將企業(yè)本部對項目的管理與項目部對企業(yè)的管理有機的統(tǒng)一起來，做到了從項目簽約到完工的全過程控制。

2.2 項目階段劃分

《項目管理知識體系指南》PMBOK2004提出了一個項目所必需的5個項目管理過程組理念：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組和收尾過程組。

為便于理解和操作，具體項目管理中，這五個過程組進行了合并和簡化。啟動過程組與規(guī)劃過程組合并為準(zhǔn)備階段；執(zhí)行過程組與監(jiān)控過程組合并為實施階段；收尾工程組作為收尾階段，進行尾工處理、完工結(jié)算和質(zhì)保金退還等工作。

2.3 項目管理知識內(nèi)容劃分

PMBOK 2004中文版里面對項目管理的內(nèi)容及知識結(jié)構(gòu)作了九大方面的劃分：項目整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理。

這種分類實際應(yīng)用中不利于工程項目的目標(biāo)控制，容易造成目標(biāo)不清晰，中心工作不突出，人力、物力、財力等資源的配置沒有重點，在蘇丹朱巴拉賈公路項目管理中，該九大管理內(nèi)容被歸納為了保證四個目標(biāo)而進行的管理活動：

（1）項目的進度目標(biāo)。包括了項目整體管理、時間管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理等活動。

（2）項目的成本目標(biāo)。包括了項目費用管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、采購管理等活動。

（3）項目的質(zhì)量目標(biāo)。包括了項目范圍管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等活動。

（4）項目的安全目標(biāo)。包括了項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理等活動。

3 蘇丹朱巴拉賈公路全過程控制應(yīng)用

蘇丹朱巴拉賈公路可行性研究與基本設(shè)計合同于2008年6月17日簽訂，合同期限為9個月加56天準(zhǔn)備期，預(yù)付款到帳后開始計算工期。項目預(yù)付款于2008年9月5日到賬，于2008年11月1日正式開工。項目階段劃分為從2008年6月17日至2008年11月1日為項目的準(zhǔn)備階段，2008年11月1日至2009年7月31日為項目的實施階段，2009年7月31日至履約結(jié)束為收尾階段。

3.1 項目的準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段的工作涉及公司總部及項目部，該階段工作易被忽視，也存在進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、安全控制等方面。

3.1.1 進度控制

蘇丹朱巴拉賈公路可行性研究與基本設(shè)計項目合同簽訂后，公司總部任命了項目經(jīng)理，項目經(jīng)理會同公司相關(guān)部門組建了項目經(jīng)理部，簡稱項目部。項目部采用公司項目管理部領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，下設(shè)五個職能部門，按照工作任務(wù)將具體作業(yè)隊伍分為六個分部。這種組織結(jié)構(gòu)形式保持了直線制組織實行直線領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚的優(yōu)點，另一方面又保持了職能制組織目標(biāo)管理專業(yè)化的優(yōu)點。

為推動項目及時運作，項目部組織結(jié)構(gòu)成立后，在項目經(jīng)理的主持下，項目部對后續(xù)工作安排了初步進度計劃，注明了節(jié)點工期，明確了責(zé)任人。

3.1.2 成本控制

項目部成立后，項目部總經(jīng)理即組織進行成本計劃的制定，根據(jù)總進度計劃為各項工作進行成本預(yù)測，編制了成本計劃。

3.1.3 質(zhì)量控制

項目部組建后，根據(jù)合同約定項目達到的質(zhì)量要求，項目部總經(jīng)理組織工程技術(shù)部及其它部門相關(guān)人員進行項目質(zhì)量計劃-工作大綱的編制。

為對項目沿線地形地物現(xiàn)狀和測量、設(shè)計困難程度進行了解，項目部先遣組人員赴公路沿線進行了現(xiàn)場調(diào)查?，F(xiàn)場考察于2008年10月21日開始，11月6日結(jié)束。

3.1.4 安全控制

項目部成立后，根據(jù)項目特點及所在國基本概況，對項目面臨的安全狀況進行風(fēng)險分析、人員培訓(xùn)和安全教育。

3.2 項目的實施階段

3.2.1 進度控制

根據(jù)項目準(zhǔn)備期的進展?fàn)顩r，在保證項目總體進度目標(biāo)的前提下，項目部對總進度計劃作了調(diào)整和優(yōu)化。采用了掙得值方法對項目進度進行分析。

根據(jù)盧向南主編的《項目計劃與控制》中對掙得值方法描述：掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)：

1）計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用。

2）已完成工作量的實際費用（ACWP）。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。

3）已完工作量的預(yù)算成本（BCWP）。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。

進度偏差的評價指標(biāo)為SV（Schedule Vari-ance）。其計算公式為SV=BCWPBCWS。

項目部將掙得值方法在項目的進度控制中進行了創(chuàng)造性的運用，對各參數(shù)進行了重新定義：

1）BCWS，擬完工程計劃產(chǎn)值，指按進度計劃截止某時刻應(yīng)完成的產(chǎn)值，也叫工作量。

2）BCWP，已完工程結(jié)算產(chǎn)值，指截止某時刻項目部已完成的產(chǎn)值，即項目部所取得的收入。

3）ACWP，已完工程實際成本，指截止某時刻項目部所完成的工程所消耗的實際成本。

進度偏差SV，SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP－BCWS。

繪制曲線圖如下：

圖1 進度偏差曲線圖

以上操作均在電腦上進行，經(jīng)實際應(yīng)用，該方法形象、直觀，便于項目部掌握項目進展?fàn)顩r。

3.2.2 成本控制

成本計劃制定后，項目實施過程中，項目部采用了掙值法對成本偏差進行跟蹤和分析。

在進度控制中，已經(jīng)介紹了三個基本參數(shù)和進度偏差的評價指標(biāo)，掙得值方法的另外一個評價指標(biāo)為費用偏差CV。CV是指BCWP與ACWP之間的差異，其計算公式為CV= BCWP－ACWP。

根據(jù)項目部對參數(shù)的重新定義，CV為BCWP（已完工程結(jié)算產(chǎn)值）與ACWP（已完工程實際成本）的差值，CV為正值，說明項目盈利，CV為負值，項目虧損。但這里的CV沒有體現(xiàn)出項目實際成本與項目部目標(biāo)成本的差值，不利于項目部的成本控制。有時會出現(xiàn)CV為正值，項目雖然取得了盈利，但項目部的實際成本超過了目標(biāo)成本，項目的利潤目標(biāo)其實沒達到。

為此，項目部定義了新的參數(shù)SCWP（Scheduled Cost for Work Performed）：已完工程計劃成本，指截止某時刻項目部所完成的工程計劃消耗的成本。

并定義了一個新的評價指標(biāo)為成本偏差COV。COV是指檢查期間BCWP與SCWP之間的差異，其計算公式為COV= BCWP－SCWP。

繪制曲線圖如下：

圖2 費用、成本偏差曲線圖

項目部運用掙得值方法，每周計算、統(tǒng)計項目的實際成本，繪制曲線圖，直觀地反映了項目的實際成本與計劃成本的差值，并定期上報給公司項目管理部。

3.2.3 質(zhì)量控制

項目實施過程中，質(zhì)量控制通常是五方面要素的控制，即“人、機、料、法、環(huán)”，項目部增加了項目工作內(nèi)容的要素，按照六要素進行控制。

3.2.4 安全控制

項目實施中，項目部嚴(yán)格按照安全預(yù)案進行準(zhǔn)備，采用主動控制，取得了較好的效果。

2009年2月18日，項目部所居住的蘇丹北京朱巴賓館因一房間線路短路，引發(fā)火災(zāi)，短短兩個小時，賓館的B棟200間房間全被燒毀。

項目部領(lǐng)導(dǎo)按照緊急預(yù)案，立即組織人員進行了物品轉(zhuǎn)移。筆記本電腦等貴重財物得到了及時妥善轉(zhuǎn)移，避免了重大損失。

3.3 項目的收尾階段

隨著項目工期的結(jié)束，項目部的使命接近尾聲。項目收尾階段仍存在四方面控制，以達成項目的目標(biāo)。

3.3.1 進度控制

按照合同約定，項目部在向業(yè)主遞交可行性研究與基本設(shè)計成果后，及時向業(yè)主去函申請發(fā)放了完工證書，項目的合同進度完成。

3.3.2 成本控制

項目完工后，項目部按照公司財務(wù)制度，對項目的成本開支做了統(tǒng)計和分析，對項目部的生產(chǎn)設(shè)備、辦公用品等進行了轉(zhuǎn)移或變現(xiàn)。并根據(jù)合同，與業(yè)主進行了完工結(jié)算，督促其按照合同退還履約保函。

3.3.3 質(zhì)量控制

因本項目為可行性研究與基本設(shè)計，后續(xù)公路施工項目未進行，設(shè)計成果遞交業(yè)主通過審查后承包商的責(zé)任即已完成。后續(xù)與業(yè)主的溝通及質(zhì)量回訪工作公司總部進行了承擔(dān)。

3.3.4 安全控制

項目完工后，項目部對人員、設(shè)備及時進行了撤離或轉(zhuǎn)移，以確保人員、設(shè)備的安全，安全控制工作取得了成功。

4 結(jié)語

本項目順利達到了預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)總結(jié)分析，項目成功的核心，在于進行了全過程的主動控制。

在進度控制上，公司總部在項目準(zhǔn)備階段及時成立了行之有效的項目組織機構(gòu)。在項目實施中采用掙得值方法，繪制曲線圖，形象、直接地表達偏差。

成本控制中預(yù)先制定成本計劃，項目實施中對掙得值方法進行了創(chuàng)造性的運用，通過費用偏差與成本偏差計算，項目的盈虧狀況、與原計劃成本對比情況容易掌握，便于采取相應(yīng)措施進行調(diào)控。

安全控制中首先進行了風(fēng)險分析，制訂了安全預(yù)案，項目實施中落實各項防范措施，項目安全工作得到了保證。

在質(zhì)量控制上，項目部在準(zhǔn)備階段制訂了質(zhì)量工作計劃，在項目實施中，按照“人、機、料、法、環(huán)”五要素原則控制外，增加了項目工作范圍這一要素，項目的質(zhì)量得到了無缺陷控制。

該項目為工程總承包中的設(shè)計部分，具有一定的代表性，希望對我國對外承包工程企業(yè)海外項目管理有一定的幫助。

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10.3969/j.issn.1001-8972.2012.20.020