白秉貴

近年來，工程建設(shè)領(lǐng)域尤其是基建行業(yè)貪腐案件頻發(fā)，引起社會廣泛關(guān)注。對于業(yè)主單位尤其是同時掌握眾多基建項(xiàng)目的業(yè)主單位來講，如何從源頭加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成為一項(xiàng)重要的課題。本文擬以案例研究的方式對此作粗淺探討。

一、基建項(xiàng)目群風(fēng)險管理的必要性

1.是行業(yè)特點(diǎn)的要求

基建行業(yè)具有項(xiàng)目投資額巨大、建設(shè)周期長、技術(shù)門類多、牽涉面廣、進(jìn)入門檻低等主要特點(diǎn)，工程建設(shè)項(xiàng)目的“特殊領(lǐng)域”和行業(yè)特點(diǎn)，使得項(xiàng)目業(yè)主面臨著許多風(fēng)險。這些風(fēng)險如果不能得到有效管控和防范，某個風(fēng)險一旦發(fā)生或出險，將給項(xiàng)目業(yè)主單位造成重大負(fù)面影響和重大經(jīng)濟(jì)損失。單個基建項(xiàng)目的管理尚且如此，基建項(xiàng)目群的管理更是如此。

2.是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求

基建項(xiàng)目的投資是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的手段和途徑。如果某個或多個項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)完不成，就會直接影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，建立系統(tǒng)、規(guī)范、動態(tài)的風(fēng)險管理體系，保障項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為現(xiàn)實(shí)的選擇。

3.是滿足有關(guān)部門監(jiān)管要求的客觀需要

從國際趨勢看，對企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理重要性的認(rèn)識越來越得到普遍認(rèn)同，相關(guān)法律法規(guī)的數(shù)量越來越多，體系結(jié)構(gòu)日趨嚴(yán)密，尤其是國際資本市場的監(jiān)管要求更為嚴(yán)格。從國內(nèi)監(jiān)管來看，無論是中央要求建立健全懲防體系，還是國資委要求中央企業(yè)抓全面風(fēng)險管理，或是國內(nèi)資本市場的監(jiān)管體系等等，其共同點(diǎn)都是抓內(nèi)部控制和風(fēng)險防范。因此，基于基建項(xiàng)目群的風(fēng)險管理理應(yīng)為公司風(fēng)險管理的應(yīng)有之意。

二、基建項(xiàng)目群風(fēng)險管理的要點(diǎn)

本部分，筆者將以中海油基建管理有限責(zé)任公司（以下簡稱基建公司）的風(fēng)險管理實(shí)踐為例，嘗試對基建項(xiàng)目群的風(fēng)險管理作粗淺的探討。

基建公司是中國海洋石油總公司（以下簡稱中海油集團(tuán)）的全資子公司，負(fù)責(zé)中海油集團(tuán)內(nèi)所有基建項(xiàng)目的投資、建設(shè)和運(yùn)營管理。目前，基建公司在建基建項(xiàng)目5個，投資額近160億元。該公司設(shè)有綜合辦公室、人力資源部、計劃財務(wù)部、審計監(jiān)察部、項(xiàng)目管理部、招標(biāo)采辦部、合同預(yù)算部、運(yùn)營管理部等8個部門，并根據(jù)基建項(xiàng)目所在地域設(shè)有4個項(xiàng)目組。該公司基于基建項(xiàng)目群的管理理念，將公司整體業(yè)務(wù)體系劃分為戰(zhàn)略管理、工程項(xiàng)目管理、招標(biāo)采辦管理、QHSE管理、財務(wù)管理、法律合規(guī)管理、人力資源管理、內(nèi)部審計管理和綜合管理九個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前，該公司共97人，其中擁有PMP、一級注冊建筑師、一級注冊建造師、一級注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師等各類資質(zhì)的人員68人次?？偟膩碇v，專業(yè)人才還不夠，部分專業(yè)還沒有相應(yīng)人員。

在風(fēng)險管理方面，該公司主要實(shí)踐如下。

1.明確工作目標(biāo)

通過風(fēng)險識別、評估，確定風(fēng)險管理的優(yōu)先次序和重點(diǎn)，建立健全以風(fēng)險為導(dǎo)向、支撐業(yè)務(wù)正常運(yùn)營的內(nèi)控制度體系，并有效實(shí)施、定期監(jiān)控反饋，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的閉環(huán)管理。

2.開展風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是基建項(xiàng)目群風(fēng)險管理的第一步，其目的是找出影響項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資等目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的主要風(fēng)險?；ü就ㄟ^聘請外部專家對公司機(jī)關(guān)和項(xiàng)目組進(jìn)行全面訪談，獲得了大量的風(fēng)險初始信息，進(jìn)而識別了121條風(fēng)險，并形成公司的“風(fēng)險事件庫”。所有這些風(fēng)險，運(yùn)營風(fēng)險占52%，合規(guī)風(fēng)險占24%，財務(wù)風(fēng)險占17%，戰(zhàn)略風(fēng)險占7%。

3.進(jìn)行風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是對已辨識的風(fēng)險進(jìn)行評估，判斷風(fēng)險事件發(fā)生的概率和引起損失的后果，其目的在于針對不同風(fēng)險采取不同管理策略?；ü静捎镁C合評價法進(jìn)行風(fēng)險評估。

首先，從風(fēng)險發(fā)生的影響程度和可能性兩個維度確定風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。在參照中海油集團(tuán)及集團(tuán)其他重要二級公司風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，基建公司在風(fēng)險影響程度方面，確定了HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、財產(chǎn)損失、員工和聲譽(yù)等7個方面的評估標(biāo)準(zhǔn)，在風(fēng)險發(fā)生可能性方面確定了低、較低、中等、高、極高等5個評估標(biāo)準(zhǔn)。

其次，進(jìn)行風(fēng)險評估。按照上述評估標(biāo)準(zhǔn)，對已識別出的121條風(fēng)險進(jìn)行評估，并根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果將風(fēng)險分為低、中、高三個層次，如下表所示。

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最后，依據(jù)評估結(jié)果繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖：

◆高風(fēng)險區(qū)域（象限一）：應(yīng)合理保證規(guī)避和轉(zhuǎn)移此區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險，優(yōu)先安排和實(shí)施各項(xiàng)防范措施、應(yīng)對方案。

◆中風(fēng)險區(qū)域（象限二）：此區(qū)域內(nèi)的風(fēng)險一旦發(fā)生將對公司產(chǎn)生較大影響，對其應(yīng)采取防范措施并制定應(yīng)急計劃。

◆中風(fēng)險區(qū)域（象限四）：此區(qū)域內(nèi)的風(fēng)險發(fā)生概率偏高但對公司影響程度不大，對其應(yīng)注意日常的管理和監(jiān)控。

◆低風(fēng)險區(qū)域（象限三）：承擔(dān)此區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險且不再增加控制措施。

4.歸納風(fēng)險分析

基建公司所識別121條風(fēng)險分布于九個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險水平分布情況均有較大的差異，這跟公司目前的管理模式、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及管控重點(diǎn)是緊密相關(guān)的。各業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險水平分布如下：

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主要高風(fēng)險多分布于工程項(xiàng)目管理及財務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程中，高風(fēng)險是基建公司重點(diǎn)防范對象；相比較而言，其他業(yè)務(wù)流程中所識別的風(fēng)險多數(shù)均為中低風(fēng)險。

此外，基建公司統(tǒng)計結(jié)果顯示，有56條風(fēng)險（工程項(xiàng)目管理19條、招標(biāo)采辦管理6條、法律合規(guī)管理13條、QHSE管理15條、人力資源管理2條及財務(wù)管理1條）雖然被評為中低風(fēng)險沒有被納入“紅燈區(qū)”，但是這些風(fēng)險一旦發(fā)生對公司的影響是較大的。

在所有高風(fēng)險以及影響程度較高的中低風(fēng)險中，工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域涉及的風(fēng)險接近32%。這說明，從長期來看，工程項(xiàng)目管理方面的風(fēng)險管理工作任重道遠(yuǎn)，如果管理不當(dāng)將直接影響公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，持續(xù)完善項(xiàng)目管理制度體系，加強(qiáng)制度宣貫、強(qiáng)化執(zhí)行力，加強(qiáng)承包商管理、加強(qiáng)對項(xiàng)目質(zhì)量、安全、成本及進(jìn)度的管控力度等工作仍然是公司未來五年內(nèi)的管控重點(diǎn)。

三、基建項(xiàng)目群風(fēng)險管控措施

通過基建公司風(fēng)險管理實(shí)踐案例，筆者認(rèn)為加強(qiáng)基建項(xiàng)目群風(fēng)險管控，應(yīng)主要集中于與工程項(xiàng)目管理有關(guān)的采辦管理、全程成本控制、組織結(jié)構(gòu)與能力建設(shè)等三大核心板塊。

1.在采辦管理方面，應(yīng)采取的主要應(yīng)對措施

（1）重視并充分發(fā)揮審計監(jiān)察部門在招投標(biāo)過程中的監(jiān)督權(quán)利與職能，并適當(dāng)依托外部第三方資源加強(qiáng)工程采辦過程監(jiān)督。審計監(jiān)察工作應(yīng)參與到招標(biāo)文件的審查、供應(yīng)商資格預(yù)審、評標(biāo)委員會人員確定和開標(biāo)、評標(biāo)過程的現(xiàn)場監(jiān)督中。

（2）應(yīng)考慮關(guān)鍵采辦崗位的制約平衡，通過交叉輪崗的形式建立采辦約束監(jiān)督機(jī)制。

（3）制定評標(biāo)專家資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，按不同專業(yè)及工程分類建立評審專家?guī)欤鶕?jù)評標(biāo)委員會專家構(gòu)成比例的規(guī)定按采辦業(yè)務(wù)類別隨機(jī)抽取專家，避免評標(biāo)時受到干擾。

（4）明確要求對開標(biāo)情況作出詳細(xì)記錄，價格標(biāo)必須由2個以上人員共同開啟。

2.在全程成本控制方面，應(yīng)采取的主要應(yīng)對措施

（1）明確項(xiàng)目組計劃控制部為成本控制責(zé)任部門，根據(jù)施工計劃分解設(shè)置階段成本控制目標(biāo)，并反映在年、季、月工程成本計劃中，滾動執(zhí)行監(jiān)控。建立成本超支報警機(jī)制，將成本控制責(zé)任納入績效考核。

（2）配置充足的工程造價人員。造價人員除擁有本專業(yè)能力外，還應(yīng)對設(shè)計與施工的核心內(nèi)容進(jìn)行必要的了解，主動推動、監(jiān)督外聘造價機(jī)構(gòu)的工作質(zhì)量。

（3）簽訂施工合同時應(yīng)對工程保修附加細(xì)致的補(bǔ)充條款，特別是要針對容易出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題明確解決流程、措施、扣款額度等。財務(wù)人員在支付保修金時要嚴(yán)格把控，避免資金流失。

（4）統(tǒng)一公司建設(shè)項(xiàng)目成本報告格式以及相關(guān)的審批流程，適當(dāng)引進(jìn)先進(jìn)的項(xiàng)目成本控制工具和軟件。

3.在組織結(jié)構(gòu)與能力建設(shè)方面，應(yīng)采取的主要應(yīng)對措施

（1）深化項(xiàng)目實(shí)施管理流程和辦法，定期評估公司組織和管理效率，觀察制度體系要求與實(shí)際操作中的差異，對管理制度進(jìn)行優(yōu)化，確保內(nèi)控制度體系的適用性。

（2）可通過內(nèi)部審計等方式加強(qiáng)對內(nèi)控制度體系執(zhí)行力度的定期考核，并且與績效考核掛鉤，規(guī)避由于執(zhí)行力不強(qiáng)而產(chǎn)生的管理縫隙。

（3）加強(qiáng)人力資源建設(shè)，注重人員規(guī)劃前瞻性，重點(diǎn)控制關(guān)鍵崗位人員能力。針對基建項(xiàng)目建設(shè)門檻低風(fēng)險高的特點(diǎn)，要配備一定的風(fēng)控人員。針對項(xiàng)目組專業(yè)人才短缺的情況，可以基于公司的特點(diǎn)以及薪酬體系，在滿足工作需要的前提下嘗試尋找次優(yōu)人才，通過公司與員工互相適應(yīng)磨合，發(fā)揮其在各自專業(yè)上的特長以彌補(bǔ)其他方面的不足。

（4）加強(qiáng)信息的有效溝通。一是建立信息披露分級制度，不同員工獲得本級別應(yīng)當(dāng)獲知的信息內(nèi)容。二是明確信息流轉(zhuǎn)程序?？梢悦鞔_由項(xiàng)目管理部門根據(jù)各項(xiàng)目組上報的周報、月報編制綜合型報表，并及時轉(zhuǎn)發(fā)給公司相關(guān)人員傳閱。三是加強(qiáng)信息的反饋。針對項(xiàng)目組周報、月報中提出的問題，公司機(jī)關(guān)要給出明確的回復(fù)時間以及回復(fù)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)審批響應(yīng)。同時，公司機(jī)關(guān)部門應(yīng)主動與項(xiàng)目組溝通，避免信息不對稱導(dǎo)致的錯誤判斷。