暨南大學(xué)管理學(xué)院 裴斐然

1 研究背景與意義

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的正常進(jìn)行來(lái)源于優(yōu)秀的薪酬管理體系，有效的薪酬管理體系的設(shè)計(jì)，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其全身心投入到工作中，提高工作效率，對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。供電企業(yè)由于其行業(yè)的特殊性，非常容易形成相對(duì)固定而且差異較小的“鐵飯碗”的薪酬觀念，薪酬結(jié)構(gòu)模式單一。伴隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，這種僵化的薪酬結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)制約了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要及外部環(huán)境需求的變化，完善供電企業(yè)薪酬體系勢(shì)在必行。

2 薪酬體系存在問(wèn)題診斷

本研究通過(guò)對(duì)該供電公司高級(jí)管理層到一線員工的全面訪談分析發(fā)現(xiàn)，該公司在薪酬體系方面主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題。

2.1 薪酬結(jié)構(gòu)方面

該公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)較單一，目前員工固定收入比重偏高，而且沒(méi)有與崗位績(jī)效相聯(lián)系的浮動(dòng)工資。獎(jiǎng)金分配與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密，導(dǎo)致員工形成“做多做少都一樣”的思想，影響員工工作熱情，薪酬結(jié)構(gòu)欠缺有效的激勵(lì)性。而在本年度4月份的改革中，公司采用了全浮動(dòng)工資的改革，即全體員工的所有工資均與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，這直接導(dǎo)致了諸如無(wú)法給員工基本生活保障，員工公平感喪失等種種問(wèn)題。

2.2 薪酬分配方面

目前公司的薪酬分配在同一崗位上沒(méi)有體現(xiàn)出差異化，不利于拓展職業(yè)晉升渠道，也無(wú)法使員工精神上得到更好地激勵(lì)。而且，固定收入的確定標(biāo)準(zhǔn)不夠合理，部分崗位的員工收入與用工形式掛鉤，崗位重要性、市場(chǎng)價(jià)值、專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗(yàn)等都沒(méi)有納入考慮范圍，論資排輩現(xiàn)象的存在也阻礙了企業(yè)人才隊(duì)伍的發(fā)展。此外，技術(shù)人員由于崗位原因?qū)е侣殑?wù)晉升困難，固定薪酬與其付出和貢獻(xiàn)不能對(duì)等，為了獲得薪酬的提升，他們不得不走向管理崗位，通過(guò)崗位級(jí)別提高來(lái)提高薪酬水平，使得這部分人員無(wú)法安心科研技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)積累，甚至考慮離職的后果，這樣形成的人才浪費(fèi)和人才流失將不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 長(zhǎng)期激勵(lì)方面

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，浮動(dòng)工資比例偏小且缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)要素，難以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的切身利益和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的利益聯(lián)系在一起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者激勵(lì)與約束機(jī)制不健全。另一方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的報(bào)酬收入水平又相對(duì)偏低，人力資本價(jià)值沒(méi)有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，薪酬提升途徑單一，對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)也顯不足。

2.4 福利方面

福利設(shè)計(jì)相對(duì)缺乏彈性，職業(yè)福利性質(zhì)異化。目前該公司的福利制度多體現(xiàn)為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，福利種類相對(duì)固定，員工參與性和靈活性不足。

3 基于薪點(diǎn)制的薪酬體系重構(gòu)

針對(duì)以上諸多問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和外部環(huán)境的影響，本研究采用國(guó)外運(yùn)用較廣泛的薪點(diǎn)制對(duì)該企業(yè)進(jìn)行薪酬體系重構(gòu)。

3.1 薪點(diǎn)制的含義

崗位薪點(diǎn)工資制，是指以崗位為主要實(shí)施客體，以薪點(diǎn)數(shù)為準(zhǔn)繩，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具體情況，按企業(yè)結(jié)算工資總額確定薪點(diǎn)值，以崗位貢獻(xiàn)及員工貢獻(xiàn)大小為依據(jù)，來(lái)確定崗位勞動(dòng)報(bào)酬，是一種典型的彈性工資分配制度。

3.2 薪酬體系的重構(gòu)

3.2.1 劃分崗位管理體系

崗位管理體系的劃分是企業(yè)人力資源管理體系的重要改革內(nèi)容之一，它不僅奠定了員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)，也保證了薪酬改革的順利進(jìn)行。首先，以定性法和專家討論法的方式將該公司各個(gè)崗位劃分為經(jīng)營(yíng)管理、職能管理、專業(yè)管理及技能操作四大類。然后根據(jù)崗位責(zé)任、技能要求、勞動(dòng)條件以及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格將薪酬級(jí)別劃分為核心層、中堅(jiān)層、骨干層及操作層四大層級(jí)，21個(gè)薪級(jí),具體見表1：

表1 崗位管理體系總表

3.2.2 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

該公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，本研究重構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)以薪點(diǎn)薪酬工資制為核心，圍繞工資的保障、調(diào)節(jié)、激勵(lì)三大職能進(jìn)行設(shè)置。在這種設(shè)置形式中，員工薪酬由基本薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組成，基本薪酬體現(xiàn)穩(wěn)定性，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬突出激勵(lì)性，薪酬結(jié)構(gòu)非常合理。同時(shí)，也突出了崗位對(duì)薪酬分配的關(guān)鍵性作用，崗位的價(jià)值直接以薪酬的形式表現(xiàn)出來(lái)。此外，年終獎(jiǎng)的分配計(jì)算強(qiáng)化了公司經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)員工年終獎(jiǎng)分配的直接調(diào)節(jié)作用，體現(xiàn)了公司年終獎(jiǎng)動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制，強(qiáng)化了公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的同步性。具體薪酬結(jié)構(gòu)見表2。

表2 薪酬結(jié)構(gòu)表

3.2.3 確定薪酬固定與浮動(dòng)比例

由于各層級(jí)人員對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)程度及大小不同，因而固定工資與浮動(dòng)工資構(gòu)成比例不同。通常情況下，從職能方面區(qū)分，崗位職級(jí)越高，其對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)程度也越大，因而其浮動(dòng)工資所占的比例也應(yīng)當(dāng)越高；此外，從價(jià)值貢獻(xiàn)方面區(qū)分，崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)影響越直接，浮動(dòng)工資所占比例應(yīng)當(dāng)越高。因此，員工績(jī)效工資根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果得出，不同部門及不同類型的崗位，其固定工資和浮動(dòng)工資的構(gòu)成比是不同的，具體比例設(shè)置見下表3。

表3 固定與浮動(dòng)薪酬比例表

3.2.4 薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)

在薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)中，固定工資與浮動(dòng)工資的比例由員工所在層級(jí)決定，考核系數(shù)則是通過(guò)一系列量化考核指標(biāo)來(lái)決定，其中年度考核與企業(yè)績(jī)效掛鉤。在薪點(diǎn)表中，工資標(biāo)準(zhǔn)是直接以金額表示的，實(shí)際所得工資則由考核系數(shù)進(jìn)行調(diào)節(jié)，這種計(jì)算方式簡(jiǎn)單明了，并且易于操作，比較容易被員工接受，也較容易推廣；薪點(diǎn)表所列薪點(diǎn)值越大，等級(jí)越高，獲得的工資報(bào)酬也越多。本次薪點(diǎn)表共設(shè)21個(gè)崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)設(shè)9個(gè)薪級(jí)。

表4 四維集團(tuán)公司崗位薪點(diǎn)表

3.3 薪酬發(fā)放方式的確定

3.3.1 標(biāo)準(zhǔn)薪酬

標(biāo)準(zhǔn)薪酬即不同崗位員工的崗位工資(固定薪酬)和績(jī)效工資(浮動(dòng)薪酬)的總和。其中崗位工資依據(jù)崗位責(zé)任、技能要求、勞動(dòng)條件以及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定，其中固定崗位薪酬是崗位薪點(diǎn)數(shù)乘以固定比率；而績(jī)效工資是員工的月度績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)員工的業(yè)績(jī)而計(jì)算的工資，具體來(lái)說(shuō)是月績(jī)效工資等于崗位薪點(diǎn)數(shù)、浮動(dòng)比率及月考核系數(shù)之積。

3.3.2 年終獎(jiǎng)勵(lì)

當(dāng)公司當(dāng)年?duì)I業(yè)收入達(dá)到集團(tuán)設(shè)定目標(biāo)并超出時(shí)，超出部分按階梯比例分別提取為年終獎(jiǎng)金總額，其中個(gè)人年終獎(jiǎng)是薪酬基數(shù)、崗位級(jí)別系數(shù)及個(gè)人年度考核平均系數(shù)之積；薪酬基數(shù)是年終獎(jiǎng)金總額/∑(崗位級(jí)別系數(shù)*個(gè)人年度考核平均值)；崗位級(jí)別系數(shù)則為所在崗位級(jí)別薪點(diǎn)中值(五檔)/1級(jí)崗位級(jí)別薪點(diǎn)中值(五檔)。

3.3.3 附加獎(jiǎng)勵(lì)

附加獎(jiǎng)勵(lì)的目的在于對(duì)部門及員工個(gè)體的優(yōu)秀表現(xiàn)予以激勵(lì)，以鼓勵(lì)部門和員工自覺(jué)地關(guān)心集團(tuán)公司的發(fā)展，維護(hù)公司形象。附加獎(jiǎng)勵(lì)包括以下各項(xiàng)：管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)等等，具體獎(jiǎng)勵(lì)形式根據(jù)實(shí)際情況報(bào)由薪酬與改革委員會(huì)評(píng)審制定。

3.3.4 福利津貼

合理的福利津貼有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力，本研究結(jié)合公司具體情況將員工福利分為四大類：社會(huì)統(tǒng)籌類(即國(guó)家規(guī)定的五大社會(huì)保險(xiǎn))、基礎(chǔ)保障類(如住房公積金、假期等)、補(bǔ)充福利類(如節(jié)日福利、勞保福利、員工旅游和體檢等)和獎(jiǎng)勵(lì)福利類。津貼則是體現(xiàn)員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的工資。它根據(jù)員工所擁有的學(xué)歷、職稱、工齡、司齡而確定。

4 結(jié)語(yǔ)

一個(gè)完善的薪酬體系必須首先擁有公平且富有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬管理制度，以便吸引和留住公司的核心人才，保持公司在行業(yè)中和市場(chǎng)上的人才競(jìng)爭(zhēng)力；其次，合理的薪酬結(jié)構(gòu)能夠激發(fā)員工的工作積極性，使員工積極地改善工作業(yè)績(jī)和提高工作效率；最后，通過(guò)對(duì)不同崗位采用不同的薪酬策略，則可以使公司薪酬水平既有競(jìng)爭(zhēng)性，又能合理控制人力成本，從而降低公司的運(yùn)營(yíng)成本。

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