暨南大學管理學院 謝鐵嬌 戴良鐵

1 Z集團概況及存在的管控問題

Z集團以毛毯業(yè)務(wù)起家，是目前國內(nèi)乃至世界最大、最專業(yè)的毛毯生產(chǎn)基地，年產(chǎn)值超過20億。經(jīng)過近20年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已從傳統(tǒng)單一的制造型企業(yè)發(fā)展為擁有7家下屬企業(yè)，涉及制造業(yè)、商品流通、電子商務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化業(yè)務(wù)集團。

Z集團是一家具備較強發(fā)展意識、危機意識，不斷追求進步的企業(yè)。在企業(yè)領(lǐng)導人的帶領(lǐng)下，完成了從毛線、毛毯單體公司運作向涵蓋家居、電商、投資等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團化運作；在整體經(jīng)濟形勢不利的情況下，適時提出減法與乘法的擴張策略；同時，引入管理咨詢公司合作開展內(nèi)部管理體系的建設(shè)，這將為未來的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。然而，其內(nèi)部管理體系建設(shè)工作開展不暢，基本處于“人治”狀態(tài)，明顯滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展速度；同時，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，業(yè)務(wù)的擴展和延伸，子公司數(shù)量的增加，現(xiàn)有集團管控的弊端凸顯。從Z集團的發(fā)展歷史看，目前處于集團化管理組織形態(tài)，從內(nèi)部管理上容易出現(xiàn)基于權(quán)利分解的管控危機；另一方面，Z集團實質(zhì)上并沒有經(jīng)歷職能型組織的階段，所以在現(xiàn)階段易于出現(xiàn)職能專業(yè)分工方面的自治危機，尤其是在集團公司。而關(guān)鍵職能的缺失、弱化，也在很大程度上影響集團管控的實施效果。因此，選擇適合Z集團戰(zhàn)略和發(fā)展的管控模式，日益成為集團領(lǐng)導層重點關(guān)注的問題。

2 Z集團管控模式的影響因素

在選擇Z集團管控模式前，首先應(yīng)考慮集團未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略要求因素的影響。就Z集團整體而言，近期的目標是“做大規(guī)模”和“管理規(guī)范”，體現(xiàn)了從外延發(fā)展向內(nèi)涵式增長的轉(zhuǎn)變。對于集團公司，未來的發(fā)展方向是“戰(zhàn)略管控”、“資源整合”、“引導提升”。

(1)做大規(guī)模。包括減法和乘法兩方面的內(nèi)容。減法是指對部分業(yè)務(wù)不再進行規(guī)模擴張、重點提升質(zhì)量、做強，乘法是指對部分業(yè)務(wù)實施快速擴張的策略、迅速擴大規(guī)模。這要求集團公司能夠?qū)ο嚓P(guān)下屬企業(yè)進行定位、規(guī)模發(fā)展規(guī)劃、資源支持、發(fā)展過程控制，而下屬企業(yè)則需按照集團公司的意圖，實施完成規(guī)模的做大。

(2)管理規(guī)范。主要取決于各項管理模塊是否有正確的管理政策、可操作的制度流程、以及良好的執(zhí)行。這要求集團公司能夠制定正確的管理政策，并對政策的落實過程進行有效把控，而下屬企業(yè)則需按照集團的政策，進行制度流程的建設(shè)，并落實實施。

(3)戰(zhàn)略管控。集團公司(總部)依據(jù)集團整體的發(fā)展目標確定各業(yè)務(wù)板塊的子戰(zhàn)略目標，通過計劃管理、預(yù)算管理、運營監(jiān)控、審計等方式對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程進行有效監(jiān)控，同時，綜合內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行準確的評估，并適時調(diào)整、改進。對于下屬企業(yè)而言，需通過完善的計劃管理體系及戰(zhàn)略運行機制將戰(zhàn)略目標落到實處，形成戰(zhàn)略實施的能力。

(4)資源整合。包括外部資源和內(nèi)部資源兩方面。對于外部資源，集團公司應(yīng)重點形成高端政府資源和通用物質(zhì)供應(yīng)商資源的整合能力；對于內(nèi)部資源，集團公司應(yīng)形成人、財、物、信息資源的整合能力，使有限的資源在集團內(nèi)部進行合理的配置、高效的使用。通過資源整合，使Z集團整體效益上形成“1+1＞2”的效果。

(5)引導提升。以集團公司為核心，引領(lǐng)、帶動各下屬企業(yè)實現(xiàn)Z集團內(nèi)部管理水平的全面提升。要求集團公司能夠在人力資源管理、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、品牌管理等方面提出切實可行的改進規(guī)劃，并指導各下屬企業(yè)完成相關(guān)管理體系的建設(shè)，同時，集團公司各專業(yè)線應(yīng)制定合理管理原則、政策，指引各下屬企業(yè)的專業(yè)管理工作在實踐中不斷改進、提升。除了集團的發(fā)展方向和戰(zhàn)略要求，集團管控模式的選擇也離不開集團各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展狀態(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風格等五大要素，將在下文中進行闡述。

3 Z集團管控模式的選擇

3.1 集團管控的三種模式

集團管控模式，是指企業(yè)集團的集團公司為了實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標，對下屬企業(yè)采取的職能管控、資源配置、經(jīng)營風險控制和重大財務(wù)控制等策略和方式。依據(jù)集分權(quán)程度的不同，集團管控模式可分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型三種基本模式。

財務(wù)管控模式下，集團公司對下屬企業(yè)充分授權(quán)，以財務(wù)指標考核、控制為主。集團公司的管理以投資收益的管理為主。當然，也存在不能授權(quán)的內(nèi)容，例如重大風險管理、組織業(yè)績管理、關(guān)鍵人力管理、重要的財務(wù)管理等。

戰(zhàn)略管控模式下，集團公司作為戰(zhàn)略決策及投資決策中心，下屬企業(yè)被授予較大的經(jīng)營決策權(quán)，集團公司一般通過預(yù)算、日常的運營匯報等途徑間接控制子公司，只對個別重大事項行使決策權(quán)。業(yè)績、風險、財務(wù)、重要人力資源是必須的管控模塊。

運營管控模式下，集團公司作為生產(chǎn)管理中心和經(jīng)營決策中心，整個集團的集權(quán)到極致。除了少量不能集權(quán)的內(nèi)容，如業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的績效管理、經(jīng)營現(xiàn)場基本的業(yè)務(wù)管理等。

三種管控模式都是在兩種極致的集分權(quán)體系之間的授權(quán)力度取向，代表了在不同職能、功能模塊中的權(quán)限分配風格。需要注意的是，集團管控模式的搭建應(yīng)在綜合考慮模式合法性的前提下，關(guān)注管理關(guān)系在整體模式框架內(nèi)的體現(xiàn)。

3.2 Z集團管控模式的選擇

在考慮集團未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略要求的基礎(chǔ)上，Z集團管控模式的選擇主要根據(jù)集團各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展狀態(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風格等五大要素來進行評價。根據(jù)Z集團的情況，本研究做了如下分析：

圖1 Z集團管控五大要素評價

通過對五大要素的定性評價，初步明確了Z集團未來的管控模式，即“戰(zhàn)略管控為主，財務(wù)管控為輔”。在確定集團整體管控模式的前提下，結(jié)合不同業(yè)務(wù)板塊的特點，主要從戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段、相關(guān)性三個方面有針對性地設(shè)計集團對不同業(yè)務(wù)板塊的管控模式。從實踐操作的角度來看，考慮到對集團整體產(chǎn)生的影響和決策代價，對Z集團戰(zhàn)略地位比較重要，規(guī)模比較大，決策風險較高的業(yè)務(wù)也進行了一定調(diào)整。最終確定了其中6家下屬企業(yè)為戰(zhàn)略管控模式，1家下屬企業(yè)為財務(wù)管控模式。

一般來說，集團對核心業(yè)務(wù)多采用運營管理型或戰(zhàn)略管理型的管控模式，但這種選擇并非必然，集團戰(zhàn)略將對未來可能采取的集團管控模式起決定性作用。

4 集團公司的功能定位

確定了集團管控模式，在集團發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，接下來應(yīng)明確集團公司的功能定位。本文主要從管控價值的角度分析集團公司的功能定位。結(jié)合Z集團的實際情況來看，集團管控主要有六種價值體現(xiàn)：戰(zhàn)略管理價值、資源整合價值、組織協(xié)同價值、重大風險規(guī)避價值、專業(yè)服務(wù)價值、變革創(chuàng)新價值。

從管控價值來分析，集團管控的目標之一是要產(chǎn)生1+1＞2的效果，即所謂的“總部經(jīng)濟”。從Z集團各業(yè)務(wù)價值鏈條看，集團公司尚未參與直接的價值創(chuàng)造。對集團公司而言，應(yīng)主要通過能力培育、業(yè)務(wù)重組、資源協(xié)同和業(yè)務(wù)組合等方式來創(chuàng)造價值，并在條件具備時適度參與具有共性特征的核心價值鏈環(huán)節(jié)，提供資源共享服務(wù)。

通過以上分析，進一步明確集團公司的功能定位，即“戰(zhàn)略牽引，資源配置，專業(yè)服務(wù)，監(jiān)控協(xié)調(diào)，投資管理”。

表1 Z集團集團公司的功能要求

結(jié)合Z集團的情況來看，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。管控模式并不是一成不變的，將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。同樣，集團公司的功能定位也是隨著集團的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式的調(diào)整而相應(yīng)改變的。

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