范 靜

建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項目，企業(yè)成本管理的中心就是施工項目的成本管理，因此，將工程項目的施工消耗控制好，是工程量清單計價條件下做好施工項目成本管理的必由之路。

一、我國建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問題

1.施工企業(yè)對成本管理環(huán)節(jié)的意識太過薄弱，重視程度不夠

由于目前建筑行業(yè)的某些環(huán)節(jié)不夠規(guī)范，成本管理的法規(guī)和制度不夠健全，以及建筑產(chǎn)品價格制度上的問題等，造成企業(yè)對成本控制管理的意識太薄弱。并且施工單位的各項目及相關(guān)部門的職責(zé)不明確，認(rèn)為成本管理就是單純的資金管理，屬于企業(yè)財務(wù)部門的職責(zé)，各部門及管理人員對成本管理工作的重視程度不夠，沒有積極參與到成本管理工作中來。

2.施工企業(yè)的成本管理體制不夠完善，缺乏考核依據(jù)

目前在大多數(shù)的施工企業(yè)中，都是以一個項目工程為一個管理單位，會指派其中的單個人負(fù)責(zé)項目造價和成本管理，而不是制定相關(guān)體制，將成本管理的工作分別落實到各個施工環(huán)節(jié)或負(fù)責(zé)人身上，造成在施工過程中有的為了保證工程進(jìn)度，有的為了保證工程質(zhì)量，會選用一些不經(jīng)濟(jì)的施工方案。并且，很多施工企業(yè)在制定成本管理考核制度的時候，只罰不獎，或者獎罰不到位，挫傷相關(guān)人員的積極性。

3.項目成本預(yù)測上的滯后性

按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)報價階段前完成前先完成投標(biāo)項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標(biāo)階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額，跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標(biāo)價格。對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價確定一個降低比率。

4.考核機制不完善性

相當(dāng)部分企業(yè)考核機制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。有的企業(yè)雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項目實施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，或進(jìn)行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

5.成本控制水平低，控制效果差，控制手段落后

缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行成本分析，不能及時找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。受控時間的不準(zhǔn)確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的跟蹤和投標(biāo)的成本，以及質(zhì)量保修成本等。受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他相關(guān)部門在成本控制中應(yīng)有的作用。成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標(biāo)實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。

二、加強建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理對策

1.加強投標(biāo)階段的成本管理

由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，往往把標(biāo)價越壓越低。這樣對企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格，顯得尤為重要。標(biāo)價的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。投標(biāo)要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。投標(biāo)費用大約相當(dāng)于每年完成產(chǎn)值的0.5%～1%，其中未中標(biāo)工程的費用占三分之一。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的投標(biāo)機構(gòu)，提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。一方面通過認(rèn)真的分析研究，提高中標(biāo)的把握，另一方面對投標(biāo)費用要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。為了考核投標(biāo)費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。

2.加強人工費用管理

人工費用大約占工程總造價17%～22%，人工費的降低主要由量和價的降低來確定。建立與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的物質(zhì)激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身利益緊密聯(lián)系在一起，建立獎罰嚴(yán)明的考核約束機制，使項目部的命運與職工利益融為一體，是提高勞動生產(chǎn)率降低人工費用的基本保障。如實行固定＋浮動工資制，可以根據(jù)不同專業(yè)、不同崗位的性質(zhì)和特點，按不同職工的技術(shù)熟練程度與經(jīng)驗、勞動態(tài)度、勞動積極性等，給職工規(guī)定不同等級的基本系數(shù)和浮動系數(shù)，然后再按照項目部完成目標(biāo)利潤的情況，按對應(yīng)的分配值發(fā)放職工工作的全部報酬。

3.加強材料費的成本管理

材料費占工程總造價的60%～70%左右，是生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。①材料量、價的確定。建安工程概預(yù)算定額計取的成本，反映的是建筑企業(yè)的平均成本水平。預(yù)算定額中材料的量按下式計算:定額量=凈用量×（1+損耗率），而單位在編制材料期的價格如下:預(yù)算價格=供銷部門手續(xù)費+包裝費+采購保管費。由于工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預(yù)算相比較，分析其差額，再根據(jù)市場的情況和工程量具體情況來對材料進(jìn)行采購。可以看出，在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗。②加強材料成本的管理。材料采購價的控制首先應(yīng)建立一支愛企敬業(yè)，經(jīng)營意識強的采購隊伍，這是成本控制的組織保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預(yù)算價格、結(jié)算價格與現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)采購價格。原則上，目標(biāo)采購價格應(yīng)在預(yù)測結(jié)算價格與現(xiàn)行價格之下，然后貨比三家，考慮質(zhì)量、運輸服務(wù)等因素來確定采購地點、采購方式。對于需要中長期供貨的材料應(yīng)在調(diào)查分析市場行情的基礎(chǔ)上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，還應(yīng)考慮資金的時間價值以作全面的衡量。

4.加強財務(wù)管理，控制非生產(chǎn)性支出項目

除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產(chǎn)性成本所占比例也非?？捎^。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)在一定范圍內(nèi)定期公布各項目的非生產(chǎn)性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。

5.加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

所謂的質(zhì)量成本，包括兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)為了保證項目質(zhì)量而支出的費用；二是因沒有達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的損失。作為施工企業(yè)來講，應(yīng)該樹立以質(zhì)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。但是，盲目追求工程質(zhì)量，可能會增加企業(yè)額外投入，降低企業(yè)利潤。所以，在質(zhì)量管理上，應(yīng)當(dāng)以滿足合同要求條件下的高質(zhì)量、低成本作為項目管理的目標(biāo)，消除質(zhì)量通病，杜絕返修、重建現(xiàn)象發(fā)生。

6.加強安全管理，控制事故成本

安全是企業(yè)最大的效益，事故是最大的浪費。任何一次安全事故的發(fā)生，給施工企業(yè)造成的損失都會是非常慘重的。因此，項目部要提前做好安全預(yù)案措施，建立健全安全管理網(wǎng)絡(luò)，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責(zé)。項目施工前，應(yīng)組織施工人員進(jìn)行安全培訓(xùn)和安全技術(shù)交底。在項目管理過程中，要加強對重點領(lǐng)域、重點部位、關(guān)鍵工序的質(zhì)量監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)事故隱患，積極做好防范措施，把安全事故消滅在萌芽狀態(tài)，控制事故成本。