蔡毓峻

一、工程項目應(yīng)實行獨立核算

工程項目財務(wù)管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產(chǎn)過程至工程保修期結(jié)束后的財務(wù)管理。項目部應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模的大小、施工組織特點、核算力量強(qiáng)弱及項目的地理位置等因素，采取獨立核算財務(wù)管理體制，明確責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)利，進(jìn)行獨立的績效評價。因為每個工程項目都有其相對獨立的資金流，工程成本的發(fā)生，工程價款的結(jié)算，都能夠可靠地歸集和確認(rèn)，完全能夠獨立考察其成本效益情況。因此，施工企業(yè)對各工程項目應(yīng)進(jìn)行獨立的財務(wù)核算，在條件許可的情況下，成立財務(wù)機(jī)構(gòu)，配備財會人員，財務(wù)負(fù)責(zé)人由公司財務(wù)總部委派，直接對公司和財務(wù)總部負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理不得自行調(diào)換。項目財務(wù)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。

二、工程項目資金應(yīng)實行預(yù)算管理

在獨立核算財務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用應(yīng)建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，進(jìn)行成本控制，通過預(yù)算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，增強(qiáng)計劃性，減少資金浪費和損失；在保障項目施工正常進(jìn)行的前提下，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。

在項目開工之前，應(yīng)依據(jù)項目工程預(yù)算，施工組織設(shè)計等原始資料，選擇最優(yōu)施工方案，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金需求預(yù)算。即以工程規(guī)模確定項目部人員編制，根據(jù)施工進(jìn)展情況對作業(yè)人員實行動態(tài)管理，適時安排人員進(jìn)退場；以工程進(jìn)度安排材料機(jī)械采購、租賃、使用和保養(yǎng)，保證材料、機(jī)械的利用率，避免浪費，減少中轉(zhuǎn)，節(jié)省成本，為充分籌措、適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時，應(yīng)及時調(diào)整資金需求預(yù)算。項目資金使用必須執(zhí)行嚴(yán)格內(nèi)部控制制度，資金需求預(yù)算必須經(jīng)項目部行政辦公會議討論，執(zhí)行情況應(yīng)及時向公司總經(jīng)理和財務(wù)部門匯報。公司財務(wù)管理負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)資金預(yù)算的審查和平衡，然后報資金管理部批準(zhǔn)并撥付。

三、工程項目應(yīng)加強(qiáng)成本核算與管理

工程項目成本核算與管理是財務(wù)管理的一項重要而艱巨的工作，主要涉及到人工費、主要材料、施工機(jī)械費、分包工程費用等諸多項目，我們必須對其加以科學(xué)合理的管理與核算。

1.人工費控制。在實際成本中，人工費占10%－15%左右過。對人工費控制的措施主要是加強(qiáng)勞動組織，減少窩工浪費，提高勞動生產(chǎn)率；實行合理的獎懲制度，激發(fā)工人的勞動熱情；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，不斷提高隊伍技能；加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員的比例。

2.材料成本的核算與控制。在工程建設(shè)中，材料成本占整個成本的比重可達(dá)60%-70%左右，材料費的控制將影響到整個工程的成本，而且，材料具有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。所以說材料費的控制至關(guān)重要，筆者認(rèn)為主要包括三個方面的工作。第一，對材料用量的控制:對有消耗定額的材料，實行限額發(fā)料制度，各作業(yè)組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用。例如對鋼材、水泥、砂石等重要工程物資，可按理論用量加合理損耗的辦法與施工隊結(jié)算，節(jié)約給予獎勵，超出由施工隊自行承擔(dān)，從施工隊結(jié)算金中扣除。這樣，施工隊將會更加合理地使用材料，減少浪費損失。對沒有消耗定額的材料，可以實行計劃管理，按指標(biāo)控制。可以根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，據(jù)以控制發(fā)料。第二，對材料價格的控制:通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，采用招標(biāo)和詢價等方式控制采購價格；合理組織材料運輸，合理確定進(jìn)貨批量與批次，以降低運輸費用和材料儲備成本。對材料進(jìn)行性能分析，在不影響工程質(zhì)量的前提下，力求用低價材料代替高價材料。第三，加強(qiáng)材料管理:在使用過程中根據(jù)施工進(jìn)度合理安排和管理材料，也是降低材料成本的有效途徑。積極改進(jìn)材料采購、運輸、質(zhì)檢、倉儲、收發(fā)、盤點等方面的工作，盡可能地減少各環(huán)節(jié)的缺失和損耗；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；制定并嚴(yán)格執(zhí)行材料進(jìn)場驗收、限額領(lǐng)料、余料回收及收發(fā)盤點制度；做好材料收發(fā)和投料的計量檢查。制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施。對于工程所需的周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品，根據(jù)實際需要申請購買，合理進(jìn)行攤銷。項目完工后，尚可使用的，由公司財務(wù)總部負(fù)責(zé)變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項目成本。

3.施工機(jī)械費的核算與控制。根據(jù)項目的機(jī)械臺班匯總表給出的實際臺班數(shù)及運輸單的匯總數(shù)，結(jié)合各合同或內(nèi)部制定的臺班與運輸單價，計算出當(dāng)期實際發(fā)生的機(jī)械費。期末，將實際發(fā)生的機(jī)械費用與計劃成本相比較，找出差異原因及可控成本點。主要包括以下幾個方面:提高機(jī)械設(shè)備的利用率。在租賃機(jī)械之前要充分安排好機(jī)械設(shè)備的租賃起始日期，并在租賃期內(nèi)盡可能地提高機(jī)械設(shè)備的利用率。嚴(yán)格控制機(jī)械的油料消耗。根據(jù)機(jī)械狀況確定綜合油耗指標(biāo)，再根據(jù)當(dāng)時實際完成工作量供給油料。嚴(yán)格控制機(jī)械修理費用。機(jī)械操作人員須持證上崗并按操作規(guī)定進(jìn)行正確操作；加強(qiáng)機(jī)械平時的保養(yǎng)與維護(hù)；大型機(jī)械的修理須請正規(guī)廠家維修人員進(jìn)行修理等等。對機(jī)械操作人員實行獎懲措施。

4.分包工程的成本核算與控制。企業(yè)在工程中標(biāo)后，將工程交由項目部管理，由項目部將工程予以分解交給企業(yè)的內(nèi)部施工隊伍和外部協(xié)作施工單位。項目部在進(jìn)行這方面的成本核算時，按內(nèi)部各施工隊和外部協(xié)作施工單位所施工的單項工程為成本核算對象，定期上報各種費用支出的明細(xì)數(shù)，由項目部負(fù)責(zé)匯總。分包工程的成本控制主要從以下幾方面進(jìn)行:在簽訂工程分包合同時確定各明細(xì)項目單價；月末，根據(jù)項目部計量部門報出的工程量結(jié)合合同單價計算分包工程成本；對分包單位的材料供應(yīng)，根據(jù)工程進(jìn)度和施工定額進(jìn)行控制以及辦理出庫手續(xù)，掌握各單位材料消耗和工程款支付情況；執(zhí)行中期計量支付制度支付各分包的工程款；及時撥轉(zhuǎn)分包工程分部應(yīng)負(fù)擔(dān)的其他費用。對分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊伍代辦材料、出租機(jī)械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問題發(fā)生。項目部財務(wù)部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。

5.對其他費用支出的成本核算與控制。對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支出建議用包干預(yù)算，一次性包死預(yù)算總額，全年不變。創(chuàng)建節(jié)約型項目部:杜絕在物資采購、工程結(jié)算、設(shè)備材料使用中管理混亂；杜絕各種非生產(chǎn)性經(jīng)費開支，如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。項目部的資金、物資實行財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理“三支筆”聯(lián)批制度（資金支付還要執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的審批程序）。未經(jīng)項目經(jīng)理審批的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)一律不得報銷入賬，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規(guī)問題查處。項目利潤總額是項目承包兌現(xiàn)的依據(jù)，兌現(xiàn)承包獎金之后，項目凈利潤必須全部及時上交，不得作其他開支。要制定統(tǒng)一的會計政策，保證不同工程項目利潤口徑的相對一致。

四、加強(qiáng)項目財務(wù)管理與成本控制需要注意的幾個相關(guān)問題

1.提高全員成本控制意識，必須明確成本控制不只是財務(wù)部門、財務(wù)人員的事情，而是全部門、全員共同的事情。

2.建立有效的內(nèi)部控制制度，實行工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，實行由開工到竣工、驗收全過程的管理機(jī)制，保證工期、質(zhì)量、安全、成本始終處于受控狀態(tài)。

3.必須提高財務(wù)人員地位，參與成本決策，使企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動按照預(yù)定的軌道進(jìn)行。

4.提高財務(wù)人員自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，工程項目財務(wù)人員不僅要具備成本核算的專業(yè)知識，也要掌握施工流程、工程預(yù)算等相關(guān)知識。

5.強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理成本責(zé)任制，把選準(zhǔn)項目經(jīng)理、建好項目管理層，作為加強(qiáng)工程項目管理的“龍頭”。

6.認(rèn)真開展工程項目的跟蹤審計和竣工審計，確保工程項目最終效益的事實可靠。

企業(yè)管理的重心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的重心是資金管理，而成本控制的目的就是要最大限度地發(fā)揮資金的使用效益，使企業(yè)價值最大化。綜上所述，施工項目財務(wù)管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工項目財務(wù)管理，才能控制項目成本；也只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項目管理才有意義。

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