敬國仁

企業(yè)集團是市場經(jīng)濟的重要經(jīng)濟組織部分，也是社會產(chǎn)業(yè)價值鏈的基本組織形式，在市場競爭中具有不可替代的優(yōu)勢。預(yù)算控制作為企業(yè)集團財務(wù)控制的重要手段，具有“全面、全額、全員”的特點，集團的一切經(jīng)濟活動均應(yīng)該納入預(yù)算控制之中。

GK集團公司是一家擁有20多家全資及控股子公司的跨地區(qū)、多元化集團公司，其子公司分布于全國各地，涉足的產(chǎn)業(yè)主要以制造實體經(jīng)濟為主。集團總公司主要履行的是管理職責，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置主要有財務(wù)、審計和法律三個部門，對其下屬各分、子公司的管理多采取財務(wù)委派制和預(yù)算控制的模式。但GK集團目前的預(yù)算管理尚處于初級階段，只有形式上的指標計劃，而無實質(zhì)上的預(yù)算管理，GK集團中的子公司分為全資子公司、控股子公司與參股公司。針對GK集團實際情況和結(jié)合預(yù)算管理理論與實踐，對GK集團的預(yù)算控制模式的選擇和GK集團預(yù)算控制要點進行探討。

一、子公司控制模式的選擇

（一）對全資子公司的預(yù)算控制

由GK集團總部直接給各全資子公司下達預(yù)算目標，如銷售額、利潤額及其增長率。全資子公司根據(jù)總部下達的目標導(dǎo)向，結(jié)合實際情況，選擇全面預(yù)算，包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算。

經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)預(yù)算期損益狀況有關(guān)的、與公司日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的、具有實質(zhì)性的基本經(jīng)濟活動的預(yù)算。主要包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與全資子公司現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量狀況有關(guān)的各種預(yù)算。主要包括：現(xiàn)金流量預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、投資損益預(yù)算、利潤預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。專項預(yù)算是指預(yù)算期全資子公司涉及長期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。主要包括：資本支出預(yù)算、科技開發(fā)、研究支出預(yù)算、技術(shù)改造支出預(yù)算等等。編制完預(yù)算后報總部，總部有權(quán)直接對各全資子公司的全面預(yù)算進行審批并直接下達年度全面預(yù)算。

（二）對控股子公司的預(yù)算控制

針對非全資的控股子公司預(yù)算控制，GK集團需要定一個預(yù)算投資報酬率或經(jīng)濟附加值。控股子公司編制完預(yù)算后，提交子公司董事會進行審批。為保證GK集團公司戰(zhàn)略能被子公司經(jīng)營戰(zhàn)略所體現(xiàn)，GK集團公司委派董事必須充分理解集團戰(zhàn)略，利用在子公司董事會的投票權(quán)。

GK集團公司不需要經(jīng)常檢查預(yù)算完成情況，只需期末考核其預(yù)算完成情況，并給與相應(yīng)的獎勵即可。對各控股子公司預(yù)算完成情況進行考核時，預(yù)算考核的評價標準時更傾向于考慮預(yù)算完成準確度，完成實際數(shù)越接近預(yù)算數(shù)，則認為預(yù)算完成越好。以預(yù)算完成準確度作為評價標準有利于鼓勵控股子公司準確上報預(yù)算。在預(yù)算管理的激勵約束機制上，為防止預(yù)算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)，對控股子公司經(jīng)營者激勵的依據(jù)也主要是預(yù)算準確情況。

二、GK集團預(yù)算控制關(guān)鍵點

（一）制定GK集團預(yù)算管理制度與手冊

GK集團預(yù)算管理制度的缺乏是目前預(yù)算控制面臨的主要問題。因此，必須首先建立GK集團預(yù)算管理制度和相應(yīng)的執(zhí)行細則手冊，這些制度主要包括有：預(yù)算組織的設(shè)立、組成人員以及職責；預(yù)算管理的基本模式；預(yù)算編制的基本要求；預(yù)算編制、上報、協(xié)調(diào)、批準的流程和要求；預(yù)算執(zhí)行差異的計算、報告、備案的流程和要求；預(yù)算調(diào)整的流程和要求；預(yù)算追加的流程和要求；預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計流程和要求；預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核；對預(yù)算管理制度執(zhí)行的獎懲。

（二）確定GK集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的內(nèi)部交易價格

在GK集團內(nèi)部，雖然各子公司的主營業(yè)務(wù)板塊相互獨立，但作為一個集團公司，關(guān)聯(lián)交易是不可避免的。同時作為GK集團本身而言，集團總部也會從合理避稅、適當?shù)馁Y金調(diào)度和利潤調(diào)節(jié)等整體利益考慮。但如何保持集團內(nèi)各子公司作為預(yù)算主體的預(yù)算編制、預(yù)算目標實現(xiàn)，GK集團必須需要合理、公允的確定各關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的內(nèi)部交易價格，這是GK集團預(yù)算編制、子公司預(yù)算目標考核評價的基本前提。

（三）加強集團對成員公司預(yù)算的協(xié)調(diào)

每年編制預(yù)算時，由于各子公司經(jīng)營層經(jīng)營風格的不同、所處的行業(yè)不同和處于企業(yè)的不同發(fā)展階段，其對資源的需求，對重要指標的理解和對價格的敏感性不一樣，集團必須根據(jù)各子公司的主要特點，采取不同的態(tài)度和措施，并對涉及到的具體事項進行協(xié)調(diào)。需要集團協(xié)調(diào)的事項主要有，一是內(nèi)部交易雙方的交易事項和金額對不上，需要集團協(xié)調(diào)一致；二是內(nèi)部交易的一方調(diào)整預(yù)算中的交易事項（包括數(shù)量、單價、金額、進度），集團應(yīng)及時通知交易對方做相應(yīng)的調(diào)整；三是成員公司上報的預(yù)算和集團的下達指標不一致時，有的是理解、計算錯誤或遺漏，有的是純屬故意，集團必須認真審核，及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)其及時改正。

（四）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和績效考評掛鉤

年度預(yù)算的結(jié)果形成了集團需要控制的主要財務(wù)指標，這些財務(wù)指標必須納入對預(yù)算執(zhí)行單位的績效考核并和相關(guān)的經(jīng)營責任者年度獎懲進行掛鉤。只有預(yù)算指標和經(jīng)營者個人收益掛鉤，才能保證預(yù)算編制單位對預(yù)算編制的全力投入，對預(yù)算執(zhí)行的嚴格遵守和對預(yù)算結(jié)果的高度重視。

（五）允許預(yù)算的調(diào)整和增加

預(yù)算是建立在估計、假設(shè)和測算的基礎(chǔ)之上，通過前述模式的選擇和各環(huán)節(jié)的把控重點確定后，GK集團的預(yù)算控制模型基本建立起來。但實際在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由于不可控性因素的影響，如宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化、自然災(zāi)害、重大客戶或供應(yīng)商突然發(fā)生業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整等，預(yù)算的調(diào)整和追加就不可避免。所以，作為GK集團就應(yīng)該建立必要的預(yù)算調(diào)整和預(yù)算追加程序，允許執(zhí)行單位經(jīng)過審批、調(diào)整和追加預(yù)算。

三、建立GK集團預(yù)算考評機制

（一）建立預(yù)算考評機構(gòu)

在董事會的預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算考評機構(gòu)，由預(yù)算委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，考評機構(gòu)由集團的人力資源職能部門和預(yù)算委員會的人為主，抽調(diào)集團財務(wù)、審計及各子公司所屬的行業(yè)專業(yè)人士組成一個小組，建立各層次的預(yù)算考評機構(gòu)。

（二）制定預(yù)算考評制度

建立預(yù)算編制考評制度、預(yù)算執(zhí)行考評制度、預(yù)算控制考評制度、預(yù)算核算考評制度、預(yù)算分析考評制度等，用制度來保障預(yù)算的嚴肅性和嚴格執(zhí)行性，實現(xiàn)預(yù)算管理的制度化和規(guī)范化管理。

（三）確定預(yù)算考評指標

預(yù)算指標的考評主要是針對集團和子公司的預(yù)算指標情況進行，一是集團層面，GK集團總部是一個非生產(chǎn)性的以資本經(jīng)營和投資主的管理型中心，二是作為利潤中心的各子公司層面。

GK集團中的子公司由于持股程度不同，集團公司對其的控制力也不同，這也決定了企業(yè)集團在預(yù)算控制方面的嚴格程度上也有差異。通過選擇合適的預(yù)算控制模式和預(yù)算控制要點把各成員企業(yè)的目標、業(yè)績評價、激勵與約束等各種控制方式融合在一起。