盧佩彤

資金是企業(yè)生存的血液，企業(yè)的生存與發(fā)展，都離不開資金的支持。為此，集團(tuán)應(yīng)改變傳統(tǒng)資金管理模式，在集團(tuán)內(nèi)部大力推行資金集中管理。

一、資金集中管理的含義

資金集中管理是指集團(tuán)的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配，由集團(tuán)的決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排，資金集中管理的一般特征為“統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一融資”，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等三種模式。

二、資金集中管理的優(yōu)點(diǎn)

1.有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提升企業(yè)資信等級(jí)，降低融資成本

各分、子公司分別與銀行發(fā)生信用關(guān)系，由于資源分散，談判能力較弱，如果實(shí)行資金集中管理，必然實(shí)行融資集中管理，可以提高與銀行合作談判籌碼，提高銀行合作的積極性，并利用各商業(yè)銀行間竟?fàn)帲档腿谫Y風(fēng)險(xiǎn)與成本。

2.有利于減少融資總量，降低融資成本

企業(yè)集團(tuán)下面有各分子公司，對(duì)資金的需求高峰不可能完全一致，從集團(tuán)層面出發(fā)，在集團(tuán)內(nèi)分、子公司建立起資金相互融資渠道，將閑置資金轉(zhuǎn)借給暫時(shí)出現(xiàn)資金短缺分公司，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不但降低了貸款總量，集團(tuán)內(nèi)部的沉淀資金得以利用，還可減少融資成本。資金集中管理后集團(tuán)公司的調(diào)控能力得以增強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資和降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的；集中統(tǒng)一對(duì)外貸款，便于負(fù)債率控制；統(tǒng)一對(duì)外擔(dān)保，有利于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；能夠適應(yīng)資本運(yùn)作額度大、時(shí)間緊的特點(diǎn)，為資本運(yùn)作創(chuàng)造了條件。

3.有利于建立樹立企業(yè)的付款信用，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)行資金集中管理，必然施行嚴(yán)格的資金預(yù)算管理與之相配套，預(yù)算編制、審批的過程就是現(xiàn)金流入、流出的風(fēng)險(xiǎn)控制過程，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金處于良性循環(huán)，資金的使用效率和效益將得到有效提升。

4.有利于內(nèi)部資金相互結(jié)算，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用

集團(tuán)內(nèi)部賬戶集中管理，形成了自然監(jiān)控，有利于內(nèi)部三角債的清理。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部單位的結(jié)算變?yōu)閮?nèi)部結(jié)算，節(jié)約了大量的匯兌和手續(xù)費(fèi)用。

三、資金集中管理的弊端

1.內(nèi)部能不能嚴(yán)格市場(chǎng)化，銀行化管理，將影響資金周轉(zhuǎn)

資金集中管理如果不在內(nèi)部推行市場(chǎng)化、銀行化運(yùn)作，不能公平公正，無(wú)錢單位無(wú)償占用有錢公司資金，不利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)加強(qiáng)銷售應(yīng)收款、庫(kù)存的控制，資金回流速度放慢，營(yíng)運(yùn)效率降低，應(yīng)收款將慢慢放大，庫(kù)存積壓，為滿足資金支付需要，集團(tuán)必然靠增加融資來(lái)解決支付問題，長(zhǎng)此以往，必然會(huì)導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率下降。

2.對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作缺乏有力的監(jiān)控

集團(tuán)下屬分、子公司在使用資金過程中，通常會(huì)因?yàn)榫植坷娴仍?，出現(xiàn)盲目投資等現(xiàn)象，集團(tuán)公司又不能有效監(jiān)控各公司的資金使用情況，結(jié)果造成投資失誤。事前缺少必要的監(jiān)控制度，且事后審計(jì)監(jiān)督大多是滯后和缺乏具體可行的考核措施和辦法。

四、資金集中管理的對(duì)策

1.完善法人治理結(jié)構(gòu)，避免資金浪費(fèi)

資金集中管理后，集團(tuán)內(nèi)部融資能力明顯提高，但對(duì)投資決策提出了更高的要求，集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)要健全，要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、科學(xué)的決策程序，形成投資項(xiàng)目開發(fā)、論證評(píng)估、投資決策、監(jiān)督實(shí)施和運(yùn)作管理的管理體制。

2.重視資金管理系統(tǒng)的建設(shè)，發(fā)揮好其支撐作用，從而提升管理與服務(wù)水平

資金管理系統(tǒng)除具備基本的存、貸、結(jié)算、計(jì)息、核算等功能外，還必須滿足集團(tuán)資金集中管理的特殊需求。一是企業(yè)要做大做強(qiáng)，離不開銀行的支持，資金管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)與外部網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有效對(duì)接。二是資金流量控制是資金管理的重點(diǎn)，資金管理系統(tǒng)應(yīng)具備根據(jù)當(dāng)前資金存量、近期收入數(shù)據(jù)以及資金預(yù)算的支出安排，對(duì)該期間內(nèi)資金收支狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)的功能，以滿足資金決策的需要。

3.加強(qiáng)往來(lái)賬項(xiàng)的管理

集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)本部特別是子公司往來(lái)款項(xiàng)要加強(qiáng)管理，合理利用企業(yè)商業(yè)信譽(yù)，加快回籠營(yíng)收資金，平衡支出，確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)所需的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。對(duì)往來(lái)賬項(xiàng)的管理，應(yīng)著重對(duì)應(yīng)收賬款，利用積極的方法縮短應(yīng)收賬款回收期間。

（1）通過現(xiàn)金折扣鼓勵(lì)客戶在規(guī)定時(shí)間內(nèi)償還賬款。采取相應(yīng)的鼓勵(lì)措施，對(duì)積極回款的客戶給予一定的現(xiàn)金折扣。提高企業(yè)應(yīng)收賬款回收效率，減少壞賬的發(fā)生。

（2）提供快捷方便的結(jié)算方式。在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素的前提下，企業(yè)應(yīng)提供盡可能多的結(jié)算渠道，如現(xiàn)金、支票、電匯、網(wǎng)上支付等，方便客戶及時(shí)付款結(jié)算。

（3）建立完善的清欠考核制度。本著“誰(shuí)經(jīng)辦，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)辦人員的回款考核，調(diào)動(dòng)經(jīng)辦人員在銷售后對(duì)應(yīng)收款回籠的積極性。

4.加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流量的預(yù)算分析，保障適當(dāng)?shù)臓I(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量

根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，計(jì)算企業(yè)所需的最合適現(xiàn)金流量，編制企業(yè)資金預(yù)算。根據(jù)資金性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目不同，分別進(jìn)行預(yù)算測(cè)算。

（1）強(qiáng)化收入資金預(yù)算，制定企業(yè)穩(wěn)健的貨幣政策。營(yíng)收資金是企業(yè)生存的命脈，沒有穩(wěn)定的營(yíng)收資金來(lái)源，就無(wú)法保障企業(yè)的生存。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)狀況、行業(yè)狀況和自身經(jīng)營(yíng)狀況等綜合考慮，借助有關(guān)預(yù)算模型和歷史數(shù)據(jù)，謹(jǐn)慎測(cè)算未來(lái)的營(yíng)收資金收入情況。根據(jù)測(cè)算的結(jié)果與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行比較，決定近期的貨幣政策。如果將來(lái)無(wú)法保證充足的現(xiàn)金流，根據(jù)差額及早進(jìn)行企業(yè)融資的選擇。

（2）對(duì)現(xiàn)金流出進(jìn)行分類，保障必要現(xiàn)金流出的及時(shí)支付。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流出的性質(zhì)，可大體分為固定支出、半固定支出和可變支出三類。固定支出是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的并且無(wú)法延時(shí)支付的資金，每月支付金額又相對(duì)固定，如水電費(fèi)、燃料費(fèi)、稅金、養(yǎng)老金等，必須給予充分的保障，企業(yè)進(jìn)行支出預(yù)算時(shí)必須全額考慮。半固定支出是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況金額有所改變，但不能延時(shí)支付的款項(xiàng)，如工資。預(yù)算時(shí)可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況適當(dāng)調(diào)整支出金額，以適應(yīng)將來(lái)實(shí)際支出情況。對(duì)固定支出和半固定支出以外的各類支出，歸入可變支出，預(yù)算時(shí)應(yīng)根據(jù)營(yíng)收資金收入與固定支出、半固定支出的差額，考慮適當(dāng)?shù)臑楸苊馔话l(fā)支出事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)金額后，確定每月的可變支出金額。

5.利用內(nèi)控流程不斷完善企業(yè)資金管理制度

內(nèi)部控制是一個(gè)貫通事前、事中、事后控制的完整流程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)控模式，結(jié)合自身情況進(jìn)行本地化工作，制定適合本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制制度。并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況和遇到的問題，及時(shí)修訂和完善相關(guān)的企業(yè)規(guī)章制度，至少每年對(duì)資金管理相關(guān)制度進(jìn)行修訂和更新，核算最佳現(xiàn)金流量，調(diào)整貨幣政策，完善資金控制，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。