奇瑞汽車股份有限公司 裴加友 伍艷艷

一、呆滯存貨的定義及危害

汽車產(chǎn)業(yè)是資本、技術(shù)、勞動(dòng)密集型的結(jié)合體，代表了制造工業(yè)最高水平之一。為適應(yīng)消費(fèi)者特色需求，汽車企業(yè)不斷進(jìn)行產(chǎn)品變更和創(chuàng)新，如果管理跟不上，很容易產(chǎn)生存貨閑置，時(shí)間長(zhǎng)會(huì)貶值、報(bào)廢，造成隱性成本增加。通過分析呆滯存貨產(chǎn)生原因，進(jìn)行合理控制，減少庫(kù)存資金占用，提高存貨周轉(zhuǎn)率，正是汽車行業(yè)探討降低成本的一項(xiàng)課題。

（一）呆滯存貨的定義。呆滯存貨是指因產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更、生產(chǎn)計(jì)劃不均衡、倉(cāng)庫(kù)管理不善等原因?qū)е路e壓閑置時(shí)間超過6個(gè)月或以上，存在全部或部分陳舊過時(shí)、遭受毀損以及適銷不對(duì)路的存貨。主要包括呆滯原材料、呆滯半成品、呆滯成品。

（二）呆滯存貨的危害。豐田TPS生產(chǎn)方式，是汽車行業(yè)制造方式的典范，認(rèn)為生產(chǎn)過程中存在庫(kù)存浪費(fèi)、過量生產(chǎn)浪費(fèi)、搬運(yùn)浪費(fèi)、不良品浪費(fèi)、過度加工浪費(fèi)、多余動(dòng)作浪費(fèi)、等待浪費(fèi)等7大浪費(fèi)，其中庫(kù)存浪費(fèi)位于之首。

表1 A汽車廠2011年末生產(chǎn)性物資分布圖

從上表可以看出，該汽車廠的呆滯存貨比例高達(dá)15%，其中進(jìn)口零部件呆滯占到進(jìn)口件的30%。存貨是企業(yè)資產(chǎn)中流動(dòng)性較強(qiáng)的一項(xiàng)資產(chǎn)，呆滯存貨占比過大，會(huì)降低整體存貨周轉(zhuǎn)速度，從而降低效益，增加了存貨的持有成本。分析如下：

1.資金占用費(fèi)：14,702萬元呆滯件，按年利率6%計(jì)算的年資金占用費(fèi)約882萬元；

2.倉(cāng)儲(chǔ)成本：該企業(yè)為儲(chǔ)存此類物資，專門租賃倉(cāng)庫(kù)，年租金約90萬元，各類辦公、防護(hù)成本年約16萬元；

3.人工成本：專門的人員進(jìn)行庫(kù)存管理，定期維護(hù)、保養(yǎng)，年人工成本約48萬元；

4.資產(chǎn)減值：長(zhǎng)時(shí)間的庫(kù)存積壓，易發(fā)生銹蝕、損耗、過時(shí)，造成存貨減值，該企業(yè)進(jìn)口變速箱2010年進(jìn)口時(shí)，購(gòu)進(jìn)成本為11,000元/臺(tái)，2012年該變速箱市場(chǎng)價(jià)為6,000元/臺(tái)，單臺(tái)減值達(dá)5,000元,庫(kù)存的4,500臺(tái)進(jìn)口變速箱減值額高達(dá)2,250萬元；

5.機(jī)會(huì)成本：無法準(zhǔn)確計(jì)量。

二、呆滯存貨產(chǎn)生的原因

第一，特殊原因需批量采購(gòu)入庫(kù)，最低訂購(gòu)量大于短期生產(chǎn)計(jì)劃需求量，時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致呆滯，主要有以下兩個(gè)方面情況：

一是特殊采購(gòu)：因供應(yīng)商產(chǎn)能、技術(shù)、價(jià)格等問題，需批量采購(gòu)零部件，最低采購(gòu)量大于短期生產(chǎn)用量，如果長(zhǎng)時(shí)間無法消耗會(huì)造成呆滯。

二是進(jìn)口零部件：汽車關(guān)鍵零部件因國(guó)內(nèi)技術(shù)問題，需要從國(guó)外采購(gòu)，考慮議價(jià)能力及國(guó)際采購(gòu)周期較長(zhǎng)，通常為三個(gè)月或以上，最低采購(gòu)量超過短期需求，如果沒有與產(chǎn)品更新?lián)Q代銜接好，會(huì)導(dǎo)致物料呆滯。

第二，質(zhì)量糾紛：如與供應(yīng)商因某些物料質(zhì)量發(fā)生歧義，產(chǎn)生糾紛，長(zhǎng)時(shí)間不能使用也不能退貨，造成呆滯。

第三，工藝技術(shù)變更：由于產(chǎn)品性能提升、質(zhì)量改進(jìn)、客戶需求變化等因素，需對(duì)零部件進(jìn)行切換、變更，以一種新狀態(tài)零部件代替，導(dǎo)致老狀態(tài)零部件無法繼續(xù)消耗，產(chǎn)生呆滯。

第四，生產(chǎn)計(jì)劃不均衡：生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變動(dòng)、產(chǎn)量不穩(wěn)定，會(huì)造成物流提前儲(chǔ)備物料，如果儲(chǔ)備過多無法正常消耗則形成呆滯。

第五，國(guó)際銷售需求：國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)云變幻，原計(jì)劃出口到國(guó)際市場(chǎng)的訂單因信用證、出口國(guó)管制等原因臨時(shí)取消，造成國(guó)際項(xiàng)目暫停，出口物料不能按計(jì)劃發(fā)運(yùn)，導(dǎo)致物料呆滯。

第六，車型停產(chǎn)：該種產(chǎn)品型號(hào)已被淘汰，不適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，淘汰車型物料無法再利用，導(dǎo)致物料呆滯。因公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整等原因，車型停產(chǎn)或轉(zhuǎn)異地工廠生產(chǎn)，在停產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)過程中控制不到位，產(chǎn)生呆滯件，如經(jīng)常會(huì)發(fā)生的部分不可通用或改型的沖壓件，生產(chǎn)時(shí)庫(kù)存控制不到位，停產(chǎn)后無法處理，最終造成資產(chǎn)浪費(fèi)、企業(yè)成本增加。

第七，管理不善：因倉(cāng)儲(chǔ)條件、人員技能、零部件保質(zhì)期限制等因素，可能造成物料呆滯。員工工作不負(fù)責(zé)任，無實(shí)時(shí)庫(kù)存數(shù)量作為參考依據(jù)，以及數(shù)據(jù)監(jiān)管不力等造成的多收貨；計(jì)算錯(cuò)誤、BOM錯(cuò)誤、庫(kù)存信息錯(cuò)誤造成的訂貨數(shù)量和訂貨品種錯(cuò)誤等是導(dǎo)致物料呆滯的重要原因。

第八，安全庫(kù)存：在正常生產(chǎn)情況下，物流部門和生產(chǎn)線邊會(huì)儲(chǔ)備一定用量的安全庫(kù)存，根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍通常有2—4個(gè)小時(shí)的安全庫(kù)存量；由于沖壓工藝的特殊性，所備安全庫(kù)存會(huì)更高，通常是15天，如果安全庫(kù)存量設(shè)置不合理，未能被及時(shí)消耗，時(shí)間長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致呆滯。

三、呆滯存貨控制措施

汽車行業(yè)零部件種類繁多，近2萬種，如何有效控制訂貨量、儲(chǔ)存量、消耗量，使存貨的采購(gòu)成本、訂貨成本、缺貨成本總和保持最低，避免物料呆滯，就需要有一套完善的存貨管理體系。

（一）明確內(nèi)部各部門管控職責(zé)

1.生產(chǎn)、物流部門：需保證生產(chǎn)計(jì)劃的均衡性，負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng),以及特殊計(jì)劃（如停產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)等信息）要能實(shí)現(xiàn)各部門及時(shí)共享；負(fù)責(zé)物流供應(yīng)鏈體系建設(shè)，合理性設(shè)定各環(huán)節(jié)存貨庫(kù)存；負(fù)責(zé)呆滯存貨產(chǎn)生后的儲(chǔ)存管理工作，組織呆滯存貨評(píng)審，制定處理方案。

2.采購(gòu)部門：負(fù)責(zé)按生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，轉(zhuǎn)變采購(gòu)策略，減少非正常原因造成的超計(jì)劃批量采購(gòu)；積極推廣MRP的運(yùn)行，提高訂單準(zhǔn)確率，避免過量采購(gòu)；負(fù)責(zé)參與呆滯存貨處理方案的評(píng)審，協(xié)助生產(chǎn)、物流部門對(duì)呆滯存貨處理。

3.工藝技術(shù)部門：負(fù)責(zé)及時(shí)傳遞工藝試裝、切換、變更等信息；負(fù)責(zé)明確切換、變更后老狀態(tài)物料消耗處理措施，防止形成呆滯。

4.質(zhì)量保證部門：負(fù)責(zé)不合格物料及時(shí)判定；負(fù)責(zé)參與呆滯存貨狀態(tài)的判定及評(píng)審，并對(duì)呆滯存貨處理方案提出質(zhì)量方面裁定。

5.銷售部門：負(fù)責(zé)提報(bào)準(zhǔn)確的銷售需求計(jì)劃；負(fù)責(zé)經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存管理；負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)、采購(gòu)部門做好為消耗呆滯物料生產(chǎn)的特銷車型銷售。

6.財(cái)務(wù)部門：負(fù)責(zé)各部門呆滯存貨的庫(kù)存監(jiān)控；負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)、物流部門做好呆滯存貨分析，制定控制措施；負(fù)責(zé)跟蹤呆滯存貨處理進(jìn)度及存貨管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

（二）制定有效的控制措施

1.供應(yīng)鏈全過程庫(kù)存控制。是指從供應(yīng)商接到訂單開始生產(chǎn)汽車零部件，到制造好的商品車送達(dá)顧客，這一供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)庫(kù)存控制。只有整個(gè)供應(yīng)鏈上的作業(yè)得到合理計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制時(shí)，才有可能實(shí)施經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)，才能有效控制各環(huán)節(jié)庫(kù)存。A汽車廠2011年實(shí)施全過程庫(kù)存控制，存貨管控由主機(jī)廠向零部件供應(yīng)商、汽車經(jīng)銷商兩頭延伸 。借助先進(jìn)的LES系統(tǒng)（物流執(zhí)行系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)庫(kù)存全程透明，信息共享，分段建立標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，當(dāng)生產(chǎn)過程中庫(kù)存降低到安全庫(kù)存以下，即以看板方式觸發(fā)需求，拉動(dòng)供應(yīng)鏈上游存貨配送，建立快速響應(yīng)和預(yù)警機(jī)制。供應(yīng)商也因?yàn)槟軐?shí)時(shí)獲知供應(yīng)鏈上全部信息，主動(dòng)及時(shí)安排和調(diào)整生產(chǎn)，使庫(kù)存持有量保持最低水平。與經(jīng)銷商通過DMS系統(tǒng)，建立存銷比管控機(jī)制，即商品車庫(kù)存與銷售量的比率，反映該部分庫(kù)存多長(zhǎng)時(shí)間能銷售完畢，以行業(yè)先進(jìn)水平為標(biāo)桿，考慮波動(dòng)因素，指導(dǎo)主機(jī)廠合理安排月度產(chǎn)量計(jì)劃，達(dá)到降低整車成品庫(kù)存目的。

2.生產(chǎn)計(jì)劃不均衡控制。生產(chǎn)管理部門在保證銷售需求的前提下，制定均衡生產(chǎn)計(jì)劃，提前鎖定生產(chǎn)周期，實(shí)施6個(gè)月、3個(gè)月、1個(gè)月、周度計(jì)劃滾動(dòng)，通常3—6個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確率需達(dá)到70%以上，1個(gè)月的95%以上，周計(jì)劃100%。在公司戰(zhàn)略決策發(fā)生變更導(dǎo)致轉(zhuǎn)、停產(chǎn)時(shí)，及時(shí)做出調(diào)整并實(shí)現(xiàn)各相關(guān)部門信息共享，做好跟蹤和動(dòng)態(tài)預(yù)警，降低因計(jì)劃不準(zhǔn)提前儲(chǔ)備物料而造成呆滯的風(fēng)險(xiǎn)。修訂物料安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，加大收貨與計(jì)劃符合率控制，針對(duì)生產(chǎn)波動(dòng)較大的車型物料制定短、中期需求計(jì)劃，采取多批次、小批量訂購(gòu)策略。

3.第三方物流(3PL)的應(yīng)用。3PL作為專業(yè)性的物流管理公司，可以實(shí)現(xiàn)更集中、更科學(xué)、更經(jīng)濟(jì)的存貨倉(cāng)儲(chǔ)管理，從而有效減少存貨儲(chǔ)存成本，提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率，降低呆滯存貨產(chǎn)生的機(jī)率。A汽車廠有3家與之配套的第三方物流公司，分布在該廠3—7公里范圍內(nèi)，具備儲(chǔ)存6億元汽車零部件的能力，可以進(jìn)行物料及時(shí)、專業(yè)的配送管理。

4.物流一體化管理。采用先進(jìn)的物流管理模式，利用IT系統(tǒng)來提高物流的響應(yīng)速度，減少因物流操作時(shí)間長(zhǎng)而多儲(chǔ)備的庫(kù)存。實(shí)施序列化、模塊化供貨，降低單個(gè)品種的零件儲(chǔ)量。A汽車廠2012年初要求供應(yīng)商對(duì)儀表臺(tái)分裝模塊、動(dòng)力總成模塊、后軸模塊等8個(gè)物料按集成模塊方式供貨，大大降低了零部件的儲(chǔ)備量，實(shí)施前，車間現(xiàn)場(chǎng)各類儀表臺(tái)約300個(gè)，實(shí)施儀表臺(tái)模塊總成排序供貨后，現(xiàn)場(chǎng)僅存36個(gè)儀表臺(tái)。提高外部物流直送到生產(chǎn)線邊的物料比例，減少內(nèi)部物流二次轉(zhuǎn)運(yùn)造成的不合理庫(kù)存占用，從而減少呆滯風(fēng)險(xiǎn)。

5.MRP的運(yùn)行與推廣。MRP （Material Requirement Planning），即物料需求計(jì)劃。汽車零部件多，需結(jié)合整車BOM清單，利用MRP系統(tǒng)并根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和現(xiàn)有庫(kù)存準(zhǔn)確產(chǎn)生訂單需求，及時(shí)傳到供應(yīng)商，制訂出最經(jīng)濟(jì)的訂貨點(diǎn)，使得訂單更合理，避免過量采購(gòu)給企業(yè)帶來呆滯損失，同時(shí)做好物料計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度監(jiān)控。

6.JIT供貨。實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)一般伴隨著準(zhǔn)時(shí)化供貨，需供應(yīng)商或物流公司頻繁地小批量供貨，為了能使主機(jī)廠持有少量存貨卻能正常生產(chǎn)，可以采取計(jì)劃看板、外部排序等方式觸發(fā)需求。生產(chǎn)中的每個(gè)步驟都是由需求引發(fā)的，逆向?qū)訉永瓌?dòng)，即從生產(chǎn)線終點(diǎn)處完工產(chǎn)品的需求開始，一直追溯到起點(diǎn)處對(duì)直接材料的需求，這一特點(diǎn)促成各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間緊密合作，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，使小批量生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)，降低存貨大量積壓導(dǎo)致呆滯的可能性。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)要求高質(zhì)量的原料，以減少物料檢驗(yàn)的等待時(shí)間，這樣一定程度上消除了返工、不合格品、工廢產(chǎn)生的呆滯。

7.控制批量采購(gòu)。采購(gòu)部門需制定采購(gòu)策略，對(duì)進(jìn)口零件制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕計(jì)劃外訂貨，減少不必要的采購(gòu)數(shù)量，實(shí)施進(jìn)口零件國(guó)產(chǎn)化方案，積極與工藝技術(shù)部門商討研發(fā)替代新產(chǎn)品，或者積極尋找國(guó)內(nèi)有能力的供應(yīng)商供貨。培植優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，對(duì)有潛力的供應(yīng)商給予必要的資金和技術(shù)支持，幫助其發(fā)展壯大，創(chuàng)造良好的互利共贏關(guān)系，提高供應(yīng)保障能力，從而減少不必要的批量采購(gòu)帶來的呆滯浪費(fèi)。

8.加強(qiáng)庫(kù)存、存儲(chǔ)、人員等方面管理。制定物料收發(fā)差異率、賬卡物符合率、數(shù)據(jù)上報(bào)及時(shí)率等倉(cāng)管KPI，進(jìn)行必要的績(jī)效考核，防止不合理的多收料情況發(fā)生。加強(qiáng)BOM核查，提高準(zhǔn)確率，避免因根據(jù)錯(cuò)誤BOM進(jìn)行的誤購(gòu)、誤收、誤發(fā)。對(duì)零部件按標(biāo)識(shí)定置擺放，做好防塵、除污、防銹、定期保養(yǎng)等工作。對(duì)不同時(shí)間到貨零件，進(jìn)行不同顏色目視化標(biāo)識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行先進(jìn)先出發(fā)貨原則，防止物資積壓貶值。對(duì)易碎、易損等物料做到輕拿輕放，防止人為原因造成零件損壞而形成呆滯。對(duì)來件質(zhì)量有爭(zhēng)議的物資，須及時(shí)聯(lián)系質(zhì)量保證部門進(jìn)行判定，屬于供應(yīng)商責(zé)任的及時(shí)退貨，屬于汽車廠責(zé)任的及時(shí)辦理報(bào)廢手續(xù)。財(cái)務(wù)部門定期對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、庫(kù)區(qū)等進(jìn)行檢查，監(jiān)控實(shí)物收發(fā)領(lǐng)退過程，并組織物資定期盤點(diǎn)，與相關(guān)部門做好呆滯物資的統(tǒng)計(jì)分析，落實(shí)改進(jìn)措施。

9.呆滯存貨管理與處置措施。為防止已產(chǎn)生的呆滯存貨管理失控，應(yīng)將呆滯物資分類、分區(qū)單獨(dú)存儲(chǔ)，明確管理責(zé)任人，目視化呆滯物資管理流程、處理進(jìn)度。做好安全保衛(wèi)工作以防丟失，建立呆滯物資臺(tái)賬，定期盤點(diǎn)，核對(duì)賬實(shí)一致性。做好防護(hù)和保養(yǎng)，防止因霉?fàn)€、變質(zhì)而造成的加速減值。呆滯物資產(chǎn)生會(huì)占用公司大量資金，增加運(yùn)營(yíng)成本。為盤活資產(chǎn)，最大限度降低損失，公司內(nèi)部各部門需相互合作，堅(jiān)持以公司利益為本，積極處理呆滯物資。筆者總結(jié)如下：

首先，財(cái)務(wù)部門定期提供ERP系統(tǒng)中呆滯物料清單，供生產(chǎn)、物流部門用于詳細(xì)原因分析，財(cái)務(wù)部門根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行責(zé)任判定，并對(duì)生產(chǎn)、物流部門制定的處理清單進(jìn)行審核，編制月度呆滯物資報(bào)表，跟蹤呆滯物資處理進(jìn)展情況。

其次，組織生產(chǎn)、物流、工藝技術(shù)、采購(gòu)、質(zhì)保、銷售等部門進(jìn)行呆滯物資處理方案論證，編制處理計(jì)劃。具體有：

第一，呆滯物資再利用。對(duì)屬于功能性的汽車零部件，因系統(tǒng)升級(jí)等問題導(dǎo)致停用的(如：ECU、TCU等)，采購(gòu)部門協(xié)調(diào)供應(yīng)商進(jìn)行零部件系統(tǒng)升級(jí)、刷新、改型等。發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等自制生產(chǎn)的呆滯物資，可通過改款、改配等方法返工為正常生產(chǎn)的物料，協(xié)調(diào)自制件生產(chǎn)單位進(jìn)行返工、返修處理。呆滯鋼板，由技術(shù)、質(zhì)量部門根據(jù)呆滯物料的規(guī)格型號(hào)及性能制定二次改剪方案，并附改剪圖紙交沖壓車間加工生產(chǎn)。

第二，安排生產(chǎn)特銷車型消耗。銷售部門根據(jù)呆滯物資清單，組織生產(chǎn)特銷車型進(jìn)行消耗，特銷車型可以進(jìn)行一定程度的促銷，雖然促銷會(huì)產(chǎn)生一定費(fèi)用，但與呆滯報(bào)廢相比整體損失仍然最小。對(duì)外銷出口國(guó)際市場(chǎng)的SKD、CKD項(xiàng)目取消而導(dǎo)致的呆滯物資，可以返回生產(chǎn)車間進(jìn)行國(guó)內(nèi)銷售車型的再裝車消耗。

第三，用作備件消耗。將所有呆滯物料信息共享，內(nèi)部各部門在工作用車修理、樣品樣車展示等方面有需求時(shí)，必須優(yōu)先使用。備件銷售管理部門根據(jù)市場(chǎng)備件需求計(jì)劃，進(jìn)行呆滯物料篩選，符號(hào)要求的用作備件調(diào)撥銷售。對(duì)于可打散的物料，如發(fā)動(dòng)機(jī)，若整機(jī)不可用，可拆散成備件，由備件銷售部門對(duì)外銷售。

第四，退、換貨處理。短期內(nèi)無生產(chǎn)計(jì)劃的呆滯物料，協(xié)調(diào)按退、換貨流程退回供應(yīng)商。因供應(yīng)商供貨材料質(zhì)量問題導(dǎo)致的呆滯物料，由質(zhì)量保證部門及時(shí)判定后按不合格品處理流程退回供應(yīng)商，防止在現(xiàn)場(chǎng)不合理的長(zhǎng)時(shí)間堆放。

第五，折價(jià)銷售和同行業(yè)消化。組織生產(chǎn)、物流、質(zhì)量、工藝技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售等部門對(duì)呆滯物料進(jìn)行折價(jià)銷售評(píng)審，通過后再由公司主控部門對(duì)外招標(biāo)銷售，減少報(bào)廢造成損失。對(duì)非專用零部件積極與其他汽車廠聯(lián)系，對(duì)其能使用的，及時(shí)調(diào)撥銷售。

第六，建立呆滯物資再利用獎(jiǎng)勵(lì)制度。德國(guó)大眾汽車公司注重K-K改善，豐田汽車公司注重持續(xù)改善，共同點(diǎn)都是調(diào)動(dòng)員工參與改善和創(chuàng)新的積極性。對(duì)呆滯物資再利用提出合理方案的員工、部門，實(shí)施后應(yīng)根據(jù)效果給予必要獎(jiǎng)勵(lì)。

1.查爾斯.T.亨格瑞.2010.成本與管理會(huì)計(jì).中國(guó)人民大學(xué)。

2.陳榮秋、馬士華.2010.生產(chǎn)運(yùn)作管理.機(jī)械工業(yè)出版社。

3.林鐘高.2007.面向價(jià)值創(chuàng)造的成本管理創(chuàng)新模式研究.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)。