● 高世葵 雷涯鄰 王立娜 呂 婧

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國(guó)公司全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，擁有國(guó)際化視野、積累跨文化管理經(jīng)驗(yàn)、具備國(guó)際市場(chǎng)開拓能力、掌握世界前沿技術(shù)水平的外派人員，成為了跨國(guó)公司不可多得的寶貴的人力資源。然而，根據(jù) GMAC統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，外派人員回任的失敗率較高：有21%的外派者在外派任務(wù)期間離職、23%的回任者在回任當(dāng)年離職、有20%在回任后的一年到兩年內(nèi)離開母公司。外派人員的回任問題已愈來愈受到企業(yè)界管理人士和理論界研究學(xué)者的重視與關(guān)注。外派人員回任后的離職不僅會(huì)導(dǎo)致外派人員本身職業(yè)生涯的斷層，也深刻影響著跨國(guó)公司國(guó)際戰(zhàn)略的執(zhí)行與開展。因此，揭示外派人員回任后離職的深層次原因，將對(duì)降低跨國(guó)公司外派人員離職率，提升跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力大有裨益。

一、跨國(guó)公司外派人員回任失敗的案例分析

目前，國(guó)內(nèi)外關(guān)于外派人員回任的研究尚處于起步階段，研究多處于實(shí)證性研究階段，主要是通過與外派人員進(jìn)行問卷訪談、溝通等方式，來研究外派人員回任后的種種現(xiàn)實(shí)困擾，總體上尚缺乏一套完整的理論體系做支撐。本文旨在以無邊界職業(yè)生涯、心理契約、工作嵌入、組織支持感等理論為基礎(chǔ)，綜合地闡釋外派人員回任后離職的動(dòng)因。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)調(diào)查，跨國(guó)公司外派人員回任失敗多由最為在意的事項(xiàng)沒有得到滿足而引發(fā)（詳見表 1）。

表1 跨國(guó)回任人員最在意的事項(xiàng)

案例1：經(jīng)濟(jì)利益的損失

IT技術(shù)專業(yè)出身馬先生于2008年10月入職到某通訊合資公司，月薪8000元。隨后不久加拿大投資方看中了技術(shù)、業(yè)績(jī)突出的馬先生，選派他到國(guó)外工作1年，參與某項(xiàng)技術(shù)的研發(fā)。在加拿大期間，其工資由加拿大投資方按4萬元/月的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。2010年2月歸國(guó)后，馬先生繼續(xù)在該公司工作，由于薪酬制度的剛性，公司只能將其工資定為與他同期來公司員工的同樣待遇，月薪12000元。由于主管的升職加薪的承諾，馬先生留了下來，但很快馬先生發(fā)現(xiàn)，這一切不過是看起來很美的謊言，故其于2010年9月辭職。

外派人員回任失敗主要在于外派薪酬設(shè)計(jì)有失公允，回任意味著其將不得不放棄在國(guó)外工作中的既得利益，其中最為明顯的是經(jīng)濟(jì)收入的減少。因此，母公司應(yīng)該高度關(guān)注外派人員在回任后的困難，建立合理的利益補(bǔ)償機(jī)制，以彌補(bǔ)員工回任后需要承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)損失，增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感。

案例2：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的缺失

Andy從某消費(fèi)品集團(tuán)公司總部派到飲料公司，是公司高層看好的市場(chǎng)部接班人。在飲料公司工作期間，給了他有新加坡、美國(guó)、瑞士等許多外派的機(jī)會(huì)。但是外派回來之后，一時(shí)沒有可提升的職位，于是安排他臨時(shí)負(fù)責(zé)一項(xiàng)新增生產(chǎn)線的項(xiàng)目，不到2個(gè)月Andy提出辭職。

職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是指?jìng)€(gè)人的內(nèi)在職業(yè)進(jìn)步機(jī)會(huì)、外部提供的就業(yè)機(jī)會(huì)以及個(gè)人感知到的自身的雇傭靈活性。Naumann指出，即使工作滿意度較低，缺少外界職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的員工也傾向于留在現(xiàn)組織中。即離開現(xiàn)單位可能要面臨失業(yè)的危險(xiǎn)，離職成本較高，形成了較高的工作嵌入。就外派人員而言，通過海外工作的鍛煉和成長(zhǎng)，其自身的人力資本構(gòu)成已經(jīng)發(fā)生了變化，因而對(duì)自身職業(yè)生涯發(fā)展更為關(guān)注和迫切。與此同時(shí)，其回任后可選擇的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)較多。因此，若要留住外派人員，組織應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)他們外派工作經(jīng)驗(yàn)的重視，提供滿意的職位，給予更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。使員工感知到組織對(duì)其海外工作經(jīng)驗(yàn)的重視，增加他們的離職成本，提高其對(duì)組織的忠誠(chéng)度。

案例3：重返文化休克

“文化休克”定義為“由于失去了自己熟悉的社會(huì)交往信號(hào)或符號(hào)，對(duì)于對(duì)方的社會(huì)符號(hào)又不熟悉，而在心理上產(chǎn)生的深度焦慮癥”。當(dāng)外派人員適應(yīng)了異國(guó)文化，再次返回到祖國(guó)后，同樣出現(xiàn)了對(duì)自己國(guó)家文化的不適應(yīng)癥狀，叫做“重返本文化休克”。

王先生是國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)的金融高材生，被某銀行美國(guó)總部派到美國(guó)華爾街工作，在外培訓(xùn)和任職期間與美國(guó)女孩結(jié)婚生子。當(dāng)公司總部調(diào)離王先生回北京工作、偕同家人回國(guó)定居后，不但家人不能很好地適應(yīng)國(guó)內(nèi)生活，就是王先生本人都覺得這座曾經(jīng)熟悉的城市是那么的陌生。喝酒的應(yīng)酬、24小時(shí)的手機(jī)開機(jī)待命等工作作風(fēng)讓王先生望而生畏，最終跟隨妻子掛職而去。

外派人員的回任意味著要放棄海外的社區(qū)生活，相處融洽的鄰居，豐富的業(yè)余活動(dòng)等。而這些是外派人員艱難的渡過文化沖擊后，長(zhǎng)時(shí)間努力適應(yīng)的結(jié)果?；厝魏髣t需要再次面對(duì)適應(yīng)問題。遭遇“逆文化沖擊”而不適應(yīng)，歸國(guó)安置不盡如人意，缺乏回任中的組織支持；適應(yīng)國(guó)內(nèi)的氣候、交通條件，安置新家，配偶工作，子女教育等問題。這一系列的問題增大了外派人員對(duì)回任后代價(jià)的認(rèn)知，增加了外派回任人員的心理負(fù)擔(dān)與壓力，加大了其回任后離職的可能性。

案例4：工作興趣的轉(zhuǎn)變

小李碩士畢業(yè)后就來到了國(guó)內(nèi)某大型家電公司，從事技術(shù)研發(fā)工作，后被公司外派到美國(guó)。在美國(guó)期間，好學(xué)的小李充分利用各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，不但參加與技術(shù)相關(guān)的培訓(xùn)，更是積極學(xué)習(xí)MBA的商科知識(shí)，發(fā)現(xiàn)自己對(duì)管理更感興趣。回國(guó)之后，小李向公司提出自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有意在管理崗位上承擔(dān)重任。但公司認(rèn)為，小李是外派回國(guó)的技術(shù)骨干，因此沒有安排管理崗位，以技術(shù)專家的職位給了小李一個(gè)非常滿意的薪水。讓公司沒有想到的是，半年之后，小李被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去，擔(dān)任公司副總兼任技術(shù)總監(jiān)。

目前，我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)公司的管理者很少關(guān)注員工外派前后的變化，安排的工作不盡如人意。多數(shù)回任者認(rèn)為組織沒有重視自己的海外工作經(jīng)驗(yàn)，也沒有機(jī)會(huì)運(yùn)用海外工作收獲的技能與知識(shí)。而且本土工作較海外工作缺乏吸引力，自主權(quán)與決策權(quán)較少，承擔(dān)的責(zé)任也較低。綜上所述，外派人員經(jīng)過海外工作后更看重的是挑戰(zhàn)性的工作，期望回任后的工作能夠與外派經(jīng)歷掛鉤。當(dāng)回任的職位不能滿足其職業(yè)發(fā)展要求時(shí)，不匹配感即會(huì)出現(xiàn)，進(jìn)而產(chǎn)生離職的想法。

案例5：工作與生活的失衡

張女士夫妻是畢業(yè)于同一所石油大學(xué)的博士師兄妹，同為某大型石油公司國(guó)際事業(yè)部的勘探技術(shù)人員。因結(jié)婚面臨著在北京購(gòu)房的巨大壓力，他們先后被外派到非洲的2個(gè)不同國(guó)家承擔(dān)海外項(xiàng)目。3年之后，張女士考慮到自己已年過30歲，尚未生育，向公司提出申請(qǐng)回國(guó)工作，但公司以無人能接替工作為由沒有批準(zhǔn)。隨后，張女士趁回國(guó)休假之時(shí)，跳槽去了一家外資石油公司的北京公司。

外派往往伴隨著新的職位和工作生活環(huán)境的改變，而帶來個(gè)人和家庭的改變，這些變化達(dá)到一定程度后就會(huì)影響外派回任人員的留職或離職決定。生活和工作上的系列改變，增大了外派人員對(duì)回任后代價(jià)的認(rèn)知，增加了外派回任人員的心理負(fù)擔(dān)與壓力，形成離職風(fēng)險(xiǎn)。

上述案例，從表面上看是由于跨國(guó)文化差異、薪酬的不平衡、工作與生活的不兼顧等所引發(fā)的，但究其實(shí)質(zhì)，則不僅需要從跨國(guó)公司組織內(nèi)部的管理中探求問題的癥結(jié)所在，而且需要從組織之外現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的大背景中去尋求外派人員個(gè)體發(fā)展的答案，這樣才會(huì)對(duì)外派人員回任失敗有全景式地認(rèn)識(shí)。

圖1 外派回任失敗的理論框架

二、不同理論視角下跨國(guó)公司工作嵌入框架下的離職動(dòng)因分析

跨國(guó)公司外派人員的回任失敗可從多角度來剖析，如圖1所示。無邊界職業(yè)生涯理論與職業(yè)生涯管理理論主要側(cè)重于從個(gè)體層面進(jìn)行詮釋，心理契約理論、工作嵌入理論、組織支持感理論則從個(gè)體與組織相融合的層面加以解釋。

1．無邊界職業(yè)生涯理論

無邊界職業(yè)生涯的概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代，是由Arthur在1994年 《組織行為雜志(Journal of Organizational Behavior)》的特刊上首先提出來的，指的是“超越單個(gè)就業(yè)環(huán)境邊界的一系列的就業(yè)機(jī)會(huì)”。無邊界職業(yè)生涯預(yù)示著個(gè)體不再是在一個(gè)組織中度過終生職業(yè)生涯，而是能夠跨越組織邊界，在不同的崗位、專業(yè)、職能、角色和組織之間流動(dòng)。無邊界職業(yè)生涯與傳統(tǒng)職業(yè)生涯的不同具體集中表現(xiàn)如表2。

在無邊界職業(yè)生涯的背景下，跨國(guó)公司外派人員的回任失敗主要由于就業(yè)理念和員工對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)的變化。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯，員工工作追求的是穩(wěn)定的就業(yè)，雇傭的安全，因此，組織和員工之間有長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。無邊界職業(yè)生涯則強(qiáng)調(diào)以就業(yè)能力的提升替代長(zhǎng)期雇傭保證，員工不再拘泥于組織內(nèi)部的固定崗位，不再駐足于一兩個(gè)組織，而是對(duì)職業(yè)發(fā)展有更高的眼光、更廣的視野。傳統(tǒng)職業(yè)生涯成功的標(biāo)準(zhǔn)主要是作為薪酬增長(zhǎng)、職位晉升，以及外在的社會(huì)評(píng)價(jià)因素，如職業(yè)聲望、社會(huì)稱許等，側(cè)重于職業(yè)外在的客觀評(píng)價(jià)；無邊界職業(yè)生涯的成功標(biāo)準(zhǔn)則發(fā)生了方向性變化：從看重外在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人內(nèi)在感受標(biāo)準(zhǔn)，如工作是否與興趣一致、工作與家庭是否平衡、是否能有學(xué)習(xí)和挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，工作是否開心滿意等個(gè)體內(nèi)在的感受和要求。

跨國(guó)公司外派的雇傭形式，在一定程度上，是某種形式上的“跨越組織”的雇傭。這是因?yàn)?，作為一家集團(tuán)公司而言，從其股權(quán)形式來看，各分支機(jī)構(gòu)、各子公司、分公司仍然隸屬于一家公司，但由于每個(gè)分支公司所處國(guó)家地區(qū)的不同、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境不同，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同等、員工人員的組成不同，總部和各個(gè)分支公司可以在一定程度上被視作為不同的組織。因此，當(dāng)跨國(guó)公司的人員被外派到公司總部或其它公司時(shí)，也就有了跨越原來組織、到新的“組織”工作的感覺。在新“組織”的工作經(jīng)歷，使得外派人員突破了傳統(tǒng)的就業(yè)理念，形成了權(quán)變的就業(yè)理念，從心理上不再依賴于原有組織。如案例5中的張女士，由于有了海外 “跨越組織”的工作經(jīng)歷，徹底摒棄了傳統(tǒng)的終身雇傭制的就業(yè)觀念，才能從石油國(guó)有企業(yè)跳槽到外企，同時(shí)她判斷職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)不再是“大國(guó)企”等社會(huì)贊許性評(píng)價(jià)，而是服從于內(nèi)心的真實(shí)感受，關(guān)注家庭和工作平衡。同樣，案例4中的小李開始由依從外在的社會(huì)的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向了內(nèi)在的自我的感知，從依賴于組織的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)和發(fā)展，轉(zhuǎn)向了自我的職業(yè)發(fā)展定位和規(guī)劃，盡管有誘人的薪水，但他依然服從于內(nèi)心，從職業(yè)興趣出發(fā)，對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展道路做了重新的定位。

表2 傳統(tǒng)職業(yè)生涯與無邊界職業(yè)生涯的比較

2．心理契約理論

心理契約(Psychological Contract)一詞的首次是由Argyris在其1960年所著的 《理解組織行為》一書中率先提出。他認(rèn)為在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的“相互期望”。這種“相互期望”指的就是心理契約，也是員工對(duì)其與組織之間的相互義務(wù)的一系列信念，這些信念建立在對(duì)承諾的主觀理解的基礎(chǔ)上。通常，對(duì)組織的高期望則更容易讓員工覺得組織履約不足，并導(dǎo)致員工離開企業(yè)。

在外派人員從母公司到東道國(guó)工作的過程中，外派員工內(nèi)部心理狀態(tài)會(huì)隨著外部客觀環(huán)境的變化而變化，從而對(duì)心理契約產(chǎn)生沖擊，隨著跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)的積累、視野的突破、才能的增長(zhǎng)等，外派人員容易對(duì)組織產(chǎn)生更高期望。案例2中的Andy，被公司外派到不同的國(guó)家，每一次的外派都有著具體的不同的外派任務(wù)，當(dāng)其在規(guī)定的期限內(nèi)，成功履行工作職責(zé)之后，就會(huì)產(chǎn)生一種“交易”完成的釋然。從心理上，Andy與組織之間的心理契約已經(jīng)悄然發(fā)生改變，建立并適應(yīng)了這種“交易型”心理契約，弱化了對(duì)原有組織的忠誠(chéng)和依賴。當(dāng)外派回來之后，仍然被安排于一項(xiàng)臨時(shí)性工作任務(wù)時(shí)，Andy的交易型心理契約終于發(fā)生了作用，認(rèn)為自己完成了數(shù)次的外派任務(wù)，對(duì)得起公司，尤其對(duì)晉升產(chǎn)生了更高的期望值。最終因?yàn)楣緵]有馬上提拔使得他不顧公司栽培他的初衷和期許，離職而去。同樣，案例1中的馬先生，由于外派的高薪而打破了原有的心理契約，最終也撕毀了合同契約。

3．工作嵌入理論

工作嵌入理論來源是利文在 1951年出版的《社會(huì)科學(xué)中的場(chǎng)理論》中提出的 “嵌入格（embedded figures）和“場(chǎng)理論”（field theory）?！扒度敫瘛崩碚撜J(rèn)為每個(gè)嵌入格都是被嵌入背景中的一個(gè)組成部分，它被鑲嵌在這個(gè)背景中，并且很難與這個(gè)背景分離?！皥?chǎng)理論”認(rèn)為，每個(gè)人都有自己感知的生活空間，人們的生活模式在這樣的生活空間里展現(xiàn)出來，這兩者存在或多或少、或強(qiáng)或弱的聯(lián)系。21世紀(jì)初期，美國(guó)心理學(xué)家Mitchell將工作嵌入理論引入雇員主動(dòng)離職研究領(lǐng)域。根據(jù)工作嵌入理論，雇員依附或嵌入與他們所在的工作中，即使出現(xiàn)工作不滿意或可供選擇的工作機(jī)會(huì)，雇員仍會(huì)留在組織內(nèi)部。工作嵌入對(duì)員工離職影響包括三個(gè)核心內(nèi)容：一是“聯(lián)系”，即個(gè)體與他人或其他組織的正式或非正式關(guān)系，這些關(guān)系將員工和他們的家庭置于社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和自然關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)之中，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的存在使得員工離職時(shí)不僅考慮工作本身因素，還考慮到來自家庭和其他人員的影響；二是“匹配”，即個(gè)體在某組織或環(huán)境中感到兼容和舒適；三是“犧牲”，即離職所帶來的物質(zhì)和心理?yè)p失。

當(dāng)外派人員來到一個(gè)完全陌生的文化環(huán)境時(shí)，面對(duì)新的生活環(huán)境和人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，需要建立新的社會(huì)關(guān)系。當(dāng)外派人員在外派結(jié)束后會(huì)發(fā)現(xiàn)，面對(duì)母國(guó)和母公司的生活環(huán)境、組織文化管理方式再次產(chǎn)生不適感。在案例3中，王先生可能因長(zhǎng)年駐外而融入東道國(guó)的文化環(huán)境中，對(duì)當(dāng)?shù)氐纳罘绞胶托袨槟Ｊ搅?xí)以為常，卻對(duì)本國(guó)狀況逐漸生疏。隨著外派時(shí)間的延長(zhǎng)，這種生疏感會(huì)更加強(qiáng)烈，這是因?yàn)橥跸壬呀?jīng)深深嵌入了美國(guó)而非北京的工作生活環(huán)境，在美國(guó)的工作環(huán)境中游刃有余、舒心順達(dá)，同時(shí)自己和家庭融入了美國(guó)社交網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)王先生在北京離職時(shí)，既沒有與工作相關(guān)的社交“聯(lián)系”讓其難以割舍，又可以解脫自己與北京公司“兼容匹配”的問題，更沒有什么精神心理的“犧牲”損失，離職成為必然。

4．職業(yè)生涯發(fā)展理論

在職業(yè)生涯管理理論中特質(zhì)-因素理論（Trait—Factor Theory）被譽(yù)為是最為悠久的一種理論，該理論是由美國(guó)波士頓大學(xué)的帕金森教授提出。1909年帕金森在其所著的《選擇一個(gè)職業(yè)》一書中，明確闡明；職業(yè)選擇的三大要素或條件：一是評(píng)價(jià)個(gè)人的生理和心理特點(diǎn)(特性)，包括身體狀況、能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)與性格等；二是分析職業(yè)對(duì)人的要求〔因素)，包括學(xué)歷要求、所需的專業(yè)訓(xùn)練、身體要求、年齡、各種能力以及其它心理特點(diǎn)的要求；三是上述兩個(gè)條件的平衡。

對(duì)于有些年輕的外派人員來說，外派期間正處于職業(yè)探索階段，由于外派視野的開闊以及自身所積累的知識(shí)技能的不斷變化與提高，使得員工開始在外派期間重新審視自己的職業(yè)興趣，回任之后重新制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃.如案例4中的小李發(fā)現(xiàn)了自身對(duì)管理產(chǎn)生了濃厚興趣，并依照管理崗位的從業(yè)條件，獲取了MBA證書.但遺憾的是，其雇主盡管提供了高薪，卻未能為員工設(shè)計(jì)他們?cè)跉w來后恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展路線，最終仍然失去外派員工。案例2中的Andy，也是由于職業(yè)發(fā)展的原因在外派回任后離開了原公司。

5．組織支持感理論

組織支持感(Perceived Organizational Support，簡(jiǎn)稱POS)最早是Eisenberger(1986)在提出組織支持理論的時(shí)候提出來的概念，是指員工對(duì)組織如何看待他們的貢獻(xiàn)并關(guān)心他們的利益的一種知覺和看法，這一概念有兩個(gè)要點(diǎn)：一是員工對(duì)組織是否重視其貢獻(xiàn)的感受；二是員工對(duì)組織是否關(guān)注其利益的感受。

組織支持感理論基于社會(huì)交換理論(social exchange theory)、成效-獎(jiǎng)勵(lì)期待 (Performancereward expectancy)、組織擬人化(Personification of organization)的理論?；谏鐣?huì)交換理論，當(dāng)員工感受到組織給予的實(shí)質(zhì)利益與社會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，員工愿意貢獻(xiàn)其努力與忠誠(chéng)度?；诔尚?獎(jiǎng)勵(lì)期待理論，當(dāng)員工愈能夠預(yù)期其工作所得到的成效可以帶來他所想要的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，便會(huì)對(duì)其追求工作成效產(chǎn)生愈高的動(dòng)機(jī)或動(dòng)力。基于組織擬人化的理論，是指在某種程度上，員工會(huì)將自己與組織的關(guān)系當(dāng)成一種自己與另一個(gè)勢(shì)力較大的個(gè)人之間的人際關(guān)系，在這個(gè)關(guān)系中，員工會(huì)將組織的政策、措施、規(guī)范、主管的言行等都當(dāng)成是組織對(duì)員工的行為與對(duì)待方式。

顯然，當(dāng)外派人員回任之時(shí)，對(duì)組織支持的期待遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外派之前。案例1中圓滿完成外派任務(wù)回國(guó)后的馬先生，自然會(huì)因?yàn)樾匠甑牟粷M，想與原公司分手，再加上主管的不能兌現(xiàn)，使得馬先生認(rèn)為這家公司不值得信賴，組織支持感瞬間降為零點(diǎn)。組織既不重視馬先生的外派貢獻(xiàn)，又不關(guān)注馬先生回任的利益，離職成為必然。同理，案例4中的小李，由于組織沒有對(duì)其職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支持而跳槽。案例5中的張女士，由于沒有感受到組織的人文關(guān)懷和支持而選擇離職。

三、跨國(guó)公司外派人員回任的應(yīng)對(duì)策略

跨國(guó)公司的外派人員，通常在企業(yè)里是寶貴的人力資源，是企業(yè)的核心關(guān)鍵員工，他們的離職，給跨國(guó)公司帶來的損失不可低估，如果在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供職，會(huì)帶來更加不利的影響。因此，要以積極的理念和策略加以應(yīng)對(duì)。

1．無邊界職業(yè)生涯時(shí)代——跨國(guó)公司要從員工忠誠(chéng)于組織轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織忠誠(chéng)于員工

跨國(guó)公司面對(duì)外派人員的背叛，不能一味指責(zé)，而是要轉(zhuǎn)變觀念，從要求員工對(duì)組織的忠誠(chéng)到做到組織對(duì)員工的忠誠(chéng)，當(dāng)外派員工離開公司之后，仍然要定期與員工進(jìn)行郵件、電話的溝通和聯(lián)系，邀請(qǐng)他們回來，比如承諾工齡的連續(xù)計(jì)算、職位的保留等等，一旦曾經(jīng)背叛的外派人員重新回到企業(yè)時(shí)，那時(shí)，企業(yè)就擁有了忠誠(chéng)度最高的員工。

2．職業(yè)生涯發(fā)展的員工需求——跨國(guó)公司要從職業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)輔導(dǎo)

實(shí)際上，跨國(guó)公司的外派，就是組織對(duì)員工的一種職業(yè)主導(dǎo)，所謂職業(yè)主導(dǎo)，就是指員工在職業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)占主導(dǎo)地位，決定著員工的職業(yè)道路，比如崗位的分配、職位的升遷等等，員工的職業(yè)發(fā)展依賴于組織的任用和配置。但是員工由于外派具有了更高更強(qiáng)的就業(yè)能力，尤其是那些可攜帶、可轉(zhuǎn)移的能力時(shí)，在這種情況下，跨國(guó)公司應(yīng)該從主導(dǎo)的位置走到輔導(dǎo)的位置，一方面傾聽外派人員的心聲，弄清他們職業(yè)興趣的轉(zhuǎn)變、職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃以及職業(yè)成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注他們的主觀感受，包括工作的滿意度、工作的意義、工作與生活的平衡等；另一方面，外派工作期間向外派人員提供工作培訓(xùn)，保持密切聯(lián)系，提供職業(yè)生涯發(fā)展的有關(guān)信息；為員工提供職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估體系，為員工的職業(yè)發(fā)展提供專家的指導(dǎo)和建議，建立伙伴關(guān)系。

3．心理契約的動(dòng)態(tài)發(fā)展——跨國(guó)公司要從重視正式合同轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曤[含期望

心理契約是聯(lián)系員工與組織之間的心理紐帶，是影響外派人員行為和態(tài)度的重要因素，會(huì)影響到外派人員的工作績(jī)效、工作滿意度、對(duì)組織的情感投入以及最終回任時(shí)的離職率。尤其是外派人員在海外工作后，隨著自身能力的提升，對(duì)組織的期望也在悄然變化，因此跨國(guó)公司必須重視與外派人員的溝通，隨時(shí)掌握其心理動(dòng)態(tài)變化，以柔性化的外派管理制度，即正視外派人員的心理和物質(zhì)利益需求等高層次的需求，使外派員工真正從靈魂深處認(rèn)同母公司。

4．工作嵌入——跨國(guó)公司與外派人員的聯(lián)系不是線而是網(wǎng)

跨國(guó)公司外派人員，像放飛的風(fēng)箏，僅僅憑借著一根線——工作任務(wù)鏈接著線兩頭的組織和外派員工，這根單薄的線，顯然隨時(shí)都會(huì)被外界的環(huán)境所影響。如果跨國(guó)公司與外派人員的關(guān)系不是線而是網(wǎng)時(shí)，逃離網(wǎng)絡(luò)的難度必然增大。如何編制一個(gè)網(wǎng)絡(luò)把外派人員嵌入其中，這是跨國(guó)公司在外派期間必須要做的工作。比如關(guān)心外派人員的家庭問題、解決家庭困難，在每一個(gè)母國(guó)和東道國(guó)的節(jié)日送去溫馨祝福；為外派人員組建國(guó)內(nèi)的支持團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)提供工作服務(wù)；建立一套完整的跟蹤反饋制度，對(duì)外派工作和生活的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行關(guān)注和考察，讓外派人員生活在跨國(guó)公司各種正式和非正式的、工作和非工作的各種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中。

5．組織支持感——跨國(guó)公司不僅提供支持，更要讓外派員工感知

跨國(guó)公司在外派工作期間和回任之后，始終要讓員工感知到企業(yè)的支持，比如組織專題會(huì)議邀請(qǐng)外派人員傳授外派期間所接收到的各種新知識(shí)新理念并應(yīng)用到企業(yè)中，比如加強(qiáng)對(duì)外派員工家庭的組織支持，在外派之前培訓(xùn)之中將員工家庭成員納入培訓(xùn)對(duì)象，提高外派人員及其家屬遇到挫折的承受能力和對(duì)母公司的使命感、忠誠(chéng)感。

1.劉紅霞、張冬平：《石油企業(yè)外派人員的職業(yè)生涯管理》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2011年第4期。

2.盧方衛(wèi)：《企業(yè)外派人員成功回任之道———以高科技民營(yíng)企業(yè) A公司為例》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2010年第10期。

3.熊 斌、葛玉輝：《對(duì)企業(yè)外派人員回任失敗的思考》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2010年第10期。

4.葉曉倩：《留任還是離職———影響外派回任人員決策的因素分析》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2010年第10期。

5.馮小俊、韓 慧：《企業(yè)破解外派人員回任失敗的策略———以TG公司為例》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2010年第10期。

6.朱琳琳：《論企業(yè)外派員工回任失敗的原因及對(duì)策》，載《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2011年第4期 。

7.張洪烈：《跨國(guó)公司外派人員的返任職業(yè)發(fā)展研究》，載《華東經(jīng)濟(jì)管理》，2011年第6期。

8.劉川：《企業(yè)外派員工回任的困境與突破路徑》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2010年第3期。

9.喻劍利、曲 波：《無邊界職業(yè)生涯時(shí)代的員工忠誠(chéng)度培養(yǎng)》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2009年第4期。

10.曹禮平、李元旭：《外派人員理論研究綜述及研究展望》，載《江西社會(huì)科學(xué)》，2008年第10期。

11.劉新榮：《跨國(guó)公司外派人員歸國(guó)適應(yīng)研究》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2008年第4期。

12.李向民、邱立成、王自鋒：《企業(yè)外派員工的回任調(diào)整研究》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2008年第1期。

13.黃甫梅風(fēng)：《破解派外員工回任難題》載 《人力資源》，2010年第12期 。

14.王曉莊：《人才派遣員工無邊界職業(yè)生涯的心理契約研究》，載《天津師范大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)》，2007年第4期。

15.白艷莉：《無邊界職業(yè)生涯時(shí)代的職業(yè)生涯管理》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2007年第4期。

16.靳海萍、劉耀中：《組織支持感研究綜述》，載《人力資源管理》，2011年第9期。

17.徐曉鋒、車宏生、林絢暉、張繼明：《組織支持理論及其研究》，載《心理科學(xué)》，2005年第1期。

18.向秋華：《基于心理契約視角的人才流失控制研究》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2007 年第 8 期。

19.袁慶宏、陳文春：《工作嵌入的概念、測(cè)量及相關(guān)變量》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2008年第2期。

20.楊春江、馬欽海、曾先峰：《從留職視角預(yù)測(cè)離職：工作嵌入研究述評(píng)》，載 《南開管理評(píng)論》，2010年13卷第2期。

21.文峰、凌文輇：《從人職匹配理論到人組織匹配理論——職業(yè)生涯理論發(fā)展淺探》，載《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2005年第12期。