● 杭晨捷

本研究以國(guó)有大型通信企業(yè)下屬A研究院的知識(shí)型員工為對(duì)象，以勝任力的提升為目標(biāo)，著重研究基于勝任力的崗位體系建設(shè)。在系統(tǒng)地研究勝任力相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，通過(guò)數(shù)據(jù)調(diào)研與分析，提出既滿(mǎn)足知識(shí)型員工自身發(fā)展要求，又有利于研發(fā)機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)之上設(shè)計(jì)具有可操作性的崗位勝任力體系。

一、知識(shí)型員工與勝任力的概念

“知識(shí)型員工”這一概念是美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克于2006年在 《知識(shí)型員工成為卓有成效的管理者》一書(shū)中首先提出的，具體指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！爸R(shí)型員工”具有與一般技術(shù)員工不同的特質(zhì)，主要集中在以下六個(gè)方面，即綜合素質(zhì)高；自主能力強(qiáng)；高附加值的創(chuàng)造性勞動(dòng)；勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)控難度增大；勞動(dòng)成果缺乏定量標(biāo)準(zhǔn)，難以衡量；強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。

戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年在 《TestingforCompentenceRatherThan Intelligence》一書(shū)中最早提出了勝任力概念。勝任力是能將績(jī)效優(yōu)秀者與績(jī)效普通者區(qū)分開(kāi)的針對(duì)個(gè)人的深層次能力特質(zhì)，包括動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的個(gè)體特征。

二、知識(shí)型員工勝任力的研究與分析

勝任力模型的檢驗(yàn)是保證模型準(zhǔn)確性和有效性的重要步驟，必須通過(guò)嚴(yán)格的驗(yàn)證，方能應(yīng)用于實(shí)際。為保證驗(yàn)證的有效性和代表性，本課題以A研究院所有知識(shí)型員工為樣本基礎(chǔ)，考慮到數(shù)據(jù)收集的困難性以及調(diào)研訪談時(shí)間成本，將樣本對(duì)象限定在31～35歲之間的以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位族群下三個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的核心骨干為主的員工中。

為開(kāi)展有效驗(yàn)證，在A研究院產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位族群中選取了120名優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)與一般績(jī)效表現(xiàn)員工進(jìn)行了工作分析，明確其工作內(nèi)容和工作要求，并在勝任力模型的有效性驗(yàn)證時(shí)采用了預(yù)測(cè)效度和同時(shí)效度兩個(gè)層面進(jìn)行檢驗(yàn)。其基本流程如圖1所示。

基于勝任力樣本驗(yàn)證后發(fā)現(xiàn)，A研究院知識(shí)型員工所設(shè)計(jì)的勝任力體系總體來(lái)說(shuō)，基本體現(xiàn)了研究院對(duì)知識(shí)型員工在能力素質(zhì)方面要求，能在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位族群中對(duì)績(jī)效提升產(chǎn)生一定的促進(jìn)作用。但是，如何讓勝任力模型進(jìn)一步推進(jìn)人力資源管理工作，如知識(shí)型員工的測(cè)評(píng)、崗位管理、招聘與培訓(xùn)、績(jī)效管理以及滿(mǎn)足未來(lái)研究院戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人才建設(shè)的要求，仍存在著一定的不足。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

圖1 勝任力驗(yàn)證流程

一是勝任力模型不能適應(yīng)研究院發(fā)展新要求。衡量勝任力模型的好壞，其關(guān)鍵在于能否適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的新要求，在于能否科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確地反應(yīng)崗位體系對(duì)不同崗位任職資格的需求，而現(xiàn)有勝任力模型缺乏對(duì)知識(shí)型員工潛質(zhì)的描述與定義，需要建立一種能夠動(dòng)態(tài)、快速調(diào)整的體系。

二是現(xiàn)有勝任力評(píng)估體系缺乏有效應(yīng)用。從調(diào)研情況反饋，目前A研究院在勝任力模型，尤其是勝任力指標(biāo)的制定相對(duì)已經(jīng)較為完善，但在實(shí)際應(yīng)用與實(shí)施方面存在著較大的差距，尤其是在勝任力指標(biāo)的宣傳、員工對(duì)勝任力指標(biāo)的熟悉程度、在人力資源管理日常工作中的應(yīng)用等方面尚未形成相應(yīng)的流程、制度與辦法，不能有效支撐研究院研發(fā)工作更好地發(fā)展。

三、A研究院知識(shí)型員工勝任力體系建設(shè)方案

（一）總體思路

在前期勝任力模型設(shè)計(jì)與驗(yàn)證的基礎(chǔ)上，A研究院需逐步構(gòu)建、導(dǎo)入以員工能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的知識(shí)型員工勝任力體系。主要策略及建議有：

1.以關(guān)鍵崗位職責(zé)分析為切入點(diǎn)，采取循序漸進(jìn)的方式，選擇研究院當(dāng)前最為關(guān)鍵的崗位族群開(kāi)展崗位素質(zhì)能力梳理與分析，待該崗位族群的勝任力建設(shè)形成一定成效后再擴(kuò)展到所有崗位族群。從關(guān)鍵崗位職責(zé)入手，不僅可以降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并且可以使人力資源管理工作避免因失誤而處于被動(dòng)。

2.加強(qiáng)管理層，尤其是一把手的支持與參與。管理層是對(duì)研究院研發(fā)工作內(nèi)容與對(duì)員工要求最為清晰的人員。只有他們的積極參與，才能更好地梳理出新形勢(shì)下勝任力模型的特征。此外，勝任力體系的主要使用者也是管理層，當(dāng)他們親自參與到其中后，才能更好地幫助管理層把握勝任素質(zhì)的定義以及操作原則。

3.加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，幫助研究院各個(gè)層面全面了解勝任力模型的作用。勝任力體系的建設(shè)涉及研究院各個(gè)層面所有員工，為了減少實(shí)施過(guò)程中的阻力，可以邀請(qǐng)咨詢(xún)公司或者高校的專(zhuān)業(yè)人員就勝任力模型的概念、作用等內(nèi)容開(kāi)展系列培訓(xùn)，讓員工尤其是管理層充分認(rèn)識(shí)到勝任力體系建設(shè)的重要性以及勝任力模型對(duì)研發(fā)工作的促進(jìn)作用。

4.進(jìn)一步完善人力資源管理體系，尤其是績(jī)效考核與培訓(xùn)發(fā)展體系，以支撐勝任力模型在研究院的落地與實(shí)施。建設(shè)一個(gè)與勝任力體系相配套的人力資源管理體系，對(duì)于勝任力模型的實(shí)施起到了非常關(guān)鍵的作用。尤其是面向崗位族群的職責(zé)分解與能力素質(zhì)指標(biāo)庫(kù)，對(duì)于日?？?jī)效管理起到了重要的支撐作用。

5.在能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，開(kāi)展員工能力測(cè)評(píng)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足。同時(shí)，也為績(jī)效考核管理提供更加科學(xué)、合理的參考依據(jù)。

（二）主要成果

為能進(jìn)一步做好崗位能力素質(zhì)模型，本研究采用了面訪調(diào)研和問(wèn)卷調(diào)研相結(jié)合的方式，深入理解崗位體系尤其是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群體系的能力素質(zhì)要求，逐步整理和歸納出了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群崗位能力素質(zhì)模型。

通過(guò)對(duì)調(diào)研訪談數(shù)據(jù)的梳理分析，結(jié)合業(yè)界通用性能力素質(zhì)模型內(nèi)容，針對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位族群共設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了27個(gè)能力素質(zhì)指標(biāo)，形成了基于A研究院知識(shí)型員工的勝任力體系結(jié)構(gòu)表，見(jiàn)表1。

與此同時(shí)，在構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對(duì)模型中涉及到的27個(gè)能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行了層級(jí)劃分和描述，借以對(duì)同一崗位條線(xiàn)、不同崗位級(jí)別的員工提出了針對(duì)性的能力素質(zhì)要求。

1.對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，其“能力”指標(biāo)主要包含以下六個(gè)指標(biāo)：（1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是指作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展下屬的行為表現(xiàn)。（5）跨部門(mén)合作是指是一種為了形成端到端解決方案而愿意與其它團(tuán)隊(duì)合作、提供支持性幫助并獲取其他部門(mén)承諾的行為特征。（6）推動(dòng)變革是指能激勵(lì)自己和他人，接受變革，采用更好的方法獲得業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，掃除內(nèi)部障礙的能力。

表1 勝任力體系結(jié)構(gòu)表

而在“素質(zhì)”方面則包含了三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo):（1）工作熱情是指對(duì)所從事的工作始終抱有較高的興趣，能夠以充沛的精力投入到日常工作中去，自我不斷設(shè)定更高目標(biāo)，同時(shí)能在為目標(biāo)奮斗的過(guò)程中體會(huì)到強(qiáng)烈的成就感和工作樂(lè)趣。（2）立場(chǎng)堅(jiān)定是指對(duì)待工作任務(wù)和工作目標(biāo)穩(wěn)定堅(jiān)強(qiáng)，當(dāng)具體工作中遭遇難題或阻礙時(shí)能夠堅(jiān)持正確的思路和想法，毫不動(dòng)搖，想方設(shè)法解決問(wèn)題，持續(xù)推進(jìn)工作進(jìn)度，在工作目標(biāo)的指引下不斷修正工作舉措，確保工作職責(zé)的順利完成。（3）自我認(rèn)知是指一個(gè)人對(duì)自身狀態(tài)的感受能力，包括對(duì)自身長(zhǎng)處和弱點(diǎn)、追求和夢(mèng)想的認(rèn)識(shí)，個(gè)人的思考、學(xué)習(xí)、工作和解決問(wèn)題的風(fēng)格，與人交往的特點(diǎn)以及對(duì)自身角色的合理定位和對(duì)待方式等。

2.對(duì)于基層的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)，其“能力”覆蓋了五個(gè)指標(biāo)，具體包括：（1）搜集信息是員工在好奇心驅(qū)使下，以及對(duì)事物、問(wèn)題、人物刨根問(wèn)底的驅(qū)導(dǎo)者，為了達(dá)成整體團(tuán)隊(duì)發(fā)展的目標(biāo)，帶領(lǐng)、鼓舞和激勵(lì)下屬的某種行為特征。這里所指的團(tuán)隊(duì)其范疇不僅僅是指那些按照具體業(yè)務(wù)任務(wù)組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也可以是整個(gè)研究院。（2）突破性思維是指一個(gè)管理者能夠打破既定工作模式，通過(guò)尋找新的途徑來(lái)響應(yīng)客戶(hù)需求的改變，從而創(chuàng)造出企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的能力。這些人往往能夠創(chuàng)造性地思考，不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，喜歡挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，重新思考運(yùn)作模式。（3）遠(yuǎn)景思維通常是指一個(gè)管理者如何在一個(gè)復(fù)雜、模糊的情境中采用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式，及時(shí)識(shí)別出潛在問(wèn)題、制定戰(zhàn)略性解決方案的行為特征。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)“象商人一樣思考”，富有創(chuàng)造力地結(jié)合別人設(shè)定的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)樽约汗ぷ鞯那逦鷳?zhàn)略。（4）發(fā)展下屬往往體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者如何在工作上幫助下屬成長(zhǎng)提高的一種真誠(chéng)意愿。在這種意愿的驅(qū)動(dòng)下，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者常常可以主動(dòng)地為下屬提供長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，或者采取一定的行動(dòng)來(lái)加強(qiáng)培養(yǎng)下屬工作和事業(yè)成功所需要的素質(zhì)、行為和思維方式。通常情況下，常規(guī)培訓(xùn)不能算做一個(gè)優(yōu)秀動(dòng)下，積極主動(dòng)地去搜集相關(guān)信息的素質(zhì)。這種能力素質(zhì)包括了使用工具挖掘信息或執(zhí)著地追問(wèn)信息，并且能夠通過(guò)一系列的詢(xún)問(wèn)來(lái)分析上下不一致或前后有出入的各種狀況；也指對(duì)周?chē)h(huán)境所發(fā)生的事情進(jìn)行廣泛和無(wú)特定目標(biāo)地探索，從而發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)獲取有用信息。（2）創(chuàng)新能力是指運(yùn)用概念的和感性的信息創(chuàng)造新的和不同的方法，利用自己獨(dú)特的見(jiàn)解來(lái)橫向地思考問(wèn)題的能力。(3)市場(chǎng)敏感是指對(duì)市場(chǎng)的持續(xù)關(guān)注，具有市場(chǎng)反應(yīng)能力，了解市場(chǎng)變化對(duì)公司以及自己的工作產(chǎn)生的影響程度，以及不斷追蹤、調(diào)查、收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)信息的行為特征。（4）溝通能力是指有積極的個(gè)人影響，主動(dòng)傾聽(tīng)，能明確表達(dá)自己的想法。（5）團(tuán)隊(duì)協(xié)作一般是指在與別人合作過(guò)程中成為集體的一分子以及和大家一起工作的一種意愿。這與獨(dú)來(lái)獨(dú)往或互相競(jìng)爭(zhēng)形成對(duì)照。任何由具體任務(wù)或某種運(yùn)行程序結(jié)合在一起的人群組合都可算做團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)，對(duì)“素質(zhì)”提出了兩個(gè)指標(biāo)：（1）敬業(yè)精神是指調(diào)整自己的行為使其符合組織的需要、緊迫任務(wù)和目標(biāo)的愿望及能力，它包括采取行動(dòng)來(lái)推進(jìn)組織目標(biāo)的完成或達(dá)到組織的利益要求，該素質(zhì)可表現(xiàn)為優(yōu)先考慮組織利益，并為此愿意犧牲個(gè)人利益?！敖M織”在這里既可以指整個(gè)公司機(jī)構(gòu)，也可以是有個(gè)體成員的工作團(tuán)隊(duì)。（2）職業(yè)道德是指從業(yè)人員在職業(yè)活動(dòng)中的行為標(biāo)準(zhǔn)和要求，是本職業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)道德義務(wù)和責(zé)任的體現(xiàn)。職業(yè)道德是在特定的職業(yè)實(shí)踐的基礎(chǔ)上形成的，因此反映的是特定職業(yè)、行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的特殊利益和要求。從業(yè)人員能夠主動(dòng)履行職業(yè)義務(wù)，承擔(dān)職業(yè)責(zé)任，同時(shí)養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣和職業(yè)操守，能夠?yàn)槠髽I(yè)的順利發(fā)展做到嚴(yán)于律己，維護(hù)企業(yè)整體利益不受損害。

3.從崗位條線(xiàn)的角度對(duì)不同崗位的勝任力指標(biāo)也提出了明確的要求。主要指標(biāo)有：（1）項(xiàng)目管理能力是指為完成項(xiàng)目工作所體現(xiàn)出的人員組成、工作推進(jìn)和資源配置等方面的能力。（2）協(xié)調(diào)能力是指幫助雙方消除差異、立足各自立場(chǎng)達(dá)成共識(shí)，同時(shí)合理并配置內(nèi)外部相應(yīng)的一切資源，從而達(dá)到推進(jìn)工作任務(wù)完成、實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力。（3）組織能力是指?jìng)€(gè)體憑借自身影響力，整合多種資源、設(shè)計(jì)/改進(jìn)流程乃至統(tǒng)一群體價(jià)值觀，從而協(xié)調(diào)多人共同達(dá)成某一目標(biāo)的行為特征。（4）工作演示能力是指在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上流暢地進(jìn)行工作演示，內(nèi)容清晰且互相關(guān)聯(lián)，達(dá)到工作演示的目的，同時(shí)兼顧聽(tīng)眾的知識(shí)水平。（5）理解能力是指主動(dòng)去理解別人的能力。這是一種準(zhǔn)確地捕捉和理解別人沒(méi)有直接表露或只是部分表達(dá)出來(lái)的想法、情緒以及對(duì)其他人的看法的能力。該素質(zhì)衡量理解他人的深度和透徹程度。（6）分析能力是指能夠把一項(xiàng)工作的整體分解成各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分以及對(duì)問(wèn)題進(jìn)行逐步推導(dǎo)和式分析的能力。是指能夠?qū)⒎稚⒌膯?wèn)題系統(tǒng)性地組織在一起，并對(duì)事的物各方面、特征進(jìn)行系統(tǒng)性分析與比較，從而進(jìn)一步理順事物與問(wèn)題出現(xiàn)或者發(fā)生時(shí)在時(shí)間上的先后順序。當(dāng)面臨各種外部影響需要選擇時(shí)，可以通過(guò)理性的分析來(lái)判斷每一個(gè)影響因素的影響程度以及成功的可能性，從而快速確定選擇與執(zhí)行的順序，尤其是在復(fù)雜情況下快速抓住核心內(nèi)容以及對(duì)事情的前因后果進(jìn)行理性分析的能力。（7）執(zhí)行能力是指可以調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)內(nèi)外部一切資源，推進(jìn)工作任務(wù)按時(shí)完成并達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的行為特征。（8）學(xué)習(xí)能力是指發(fā)展自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能，通過(guò)多種渠道自主學(xué)習(xí)和提升自我。（9）信息處理能力是指信息獲取、提煉、提供和應(yīng)用的能力。（10）書(shū)面表達(dá)能力是指能夠通過(guò)文字清晰地闡述事件，解釋問(wèn)題和表達(dá)思想。（11）總結(jié)歸納能力是指能夠及時(shí)對(duì)所做工作進(jìn)行回顧，分析和總結(jié)，善于對(duì)所做工作進(jìn)行概括性描述。

（三）實(shí)施應(yīng)用

A研究院知識(shí)型員工勝任力體系建設(shè)將以“6+1”的模式輸出，6項(xiàng)為主要實(shí)施應(yīng)用方向，剩余1項(xiàng)則是總體實(shí)施方案與計(jì)劃。其中，“崗位能力素質(zhì)模型”的構(gòu)建將為整個(gè)實(shí)施應(yīng)用的順利完成起到?jīng)Q定性的作用，因此構(gòu)建“崗位能力素質(zhì)模型”將是本次項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)期成果見(jiàn)表2。

在A研究院實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，重點(diǎn)關(guān)注勝任力體系與人力資源管理工作的緊密結(jié)合。借助以下四個(gè)人力資源管理方面的措施，進(jìn)一步促進(jìn)A研究院整體研發(fā)實(shí)力的有效提升。

1.員工測(cè)評(píng)

傳統(tǒng)的員工測(cè)評(píng)內(nèi)容主要圍繞員工工作狀態(tài)的現(xiàn)狀分析，是一種以崗位職責(zé)為導(dǎo)向的分析方法。但隨著研究院轉(zhuǎn)型的不斷深入推薦以及信息化水平的不斷提高，基于崗位職責(zé)的傳統(tǒng)的員工測(cè)評(píng)已經(jīng)不能適應(yīng)不斷變化的人力資源管理環(huán)境，更加不能發(fā)揮其中心和基礎(chǔ)的作用。為此，A研究院開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)了基于勝任力為基礎(chǔ)的員工測(cè)評(píng)系統(tǒng)。該系統(tǒng)完全基于勝任力模型，以勝任力標(biāo)準(zhǔn)為主要框架，通過(guò)結(jié)合優(yōu)秀員工關(guān)鍵特征以及組織環(huán)境這兩個(gè)維度來(lái)確定崗位勝任要求和組織核心能力，從而形成了一種以人為導(dǎo)向的員工測(cè)評(píng)體系，使其具有更加實(shí)際、具有可操作性的工作績(jī)效預(yù)測(cè)功能。

表2 主要研究成果

A研究院的知識(shí)型勝任力體系在員工測(cè)評(píng)方面主要集中在員工能力素質(zhì)考核方面，基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群能力素質(zhì)模型的構(gòu)建，對(duì)于族群?jiǎn)T工能力素質(zhì)要求的考核將更加科學(xué)和細(xì)致。依據(jù)勝任力考核中對(duì)于能力素質(zhì)考核的要求，設(shè)計(jì)并制定了兩份工具表格：（1）勝任力評(píng)測(cè)工具表：在員工進(jìn)行勝任力互評(píng)時(shí)加以應(yīng)用的工具表格；（2）勝任力評(píng)測(cè)統(tǒng)計(jì)表：由實(shí)施勝任力評(píng)估的工作人員對(duì)員工勝任力考核評(píng)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。

兩份工具表格中涉及能力素質(zhì)模型的具體內(nèi)容均可由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群能力素質(zhì)模型直接導(dǎo)出，考核結(jié)果也能夠?qū)δ芰λ刭|(zhì)模型的具體內(nèi)容起到指導(dǎo)修正的作用。

2.崗位管理

基于面訪調(diào)研所掌握的信息，在勝任力體系建設(shè)中充分參照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群現(xiàn)行 “五類(lèi)崗位條線(xiàn)+五等崗位級(jí)別”的設(shè)置模式，在崗位關(guān)系圖中對(duì)于不同崗位條線(xiàn)、不同崗位級(jí)別的職責(zé)角色進(jìn)行明確劃分。并制定了兩條原則：（1）五類(lèi)崗位條線(xiàn)中的“資深專(zhuān)家”在具體工作中擔(dān)任所在崗位條線(xiàn)的顧問(wèn)角色；（2）五類(lèi)崗位條線(xiàn)中的“助理”在具體工作中擔(dān)任所在崗位條線(xiàn)的輔助實(shí)施角色。

在以上原則的指導(dǎo)下，A研究院勝任力體系在建設(shè)中依據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群“項(xiàng)目管理制”的工作特性，新設(shè)置了“項(xiàng)目經(jīng)理”這一虛擬崗位，并且界定只有“產(chǎn)品經(jīng)理”條線(xiàn)的工作人員才能夠出任項(xiàng)目經(jīng)理；同時(shí)，完成了該崗位關(guān)系的梳理與確認(rèn)。

在明確產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群崗位關(guān)系的基礎(chǔ)上，借鑒產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群現(xiàn)行五大崗位條線(xiàn)的設(shè)置，將面訪調(diào)研中關(guān)于工作職責(zé)的信息進(jìn)行有效提煉和歸并，分別制定不同崗位條線(xiàn)的崗位職責(zé)領(lǐng)域。通過(guò)對(duì)崗位職責(zé)領(lǐng)域的模塊化構(gòu)建，一方面明確了不同崗位條線(xiàn)的職責(zé)范圍和工作內(nèi)容，另一方面在相應(yīng)的職責(zé)領(lǐng)域中，不同崗位級(jí)別的員工被賦予不同的角色定位及責(zé)任分工。此外，崗位職責(zé)的具體內(nèi)容經(jīng)過(guò)確認(rèn)之后，將作為撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的必要工具文件，對(duì)應(yīng)的職責(zé)內(nèi)容將會(huì)有機(jī)地導(dǎo)入崗位說(shuō)明書(shū)中對(duì)于崗位職責(zé)的要求。

3.招聘與培訓(xùn)

在A研究院知識(shí)型員工勝任力模型的基礎(chǔ)上所開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，可以根據(jù)不同崗位職責(zé)所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵勝任特征進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)，培訓(xùn)的目的已經(jīng)從簡(jiǎn)單的增加技能轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖僭鰪?qiáng)員工取得高績(jī)效、加強(qiáng)未來(lái)環(huán)境的適應(yīng)以及提高勝任力發(fā)展?jié)撃苌蟻?lái)。

組織當(dāng)前或未來(lái)發(fā)展的潛在目標(biāo)是員工培訓(xùn)最為核心的來(lái)源之一。基于崗位分析所設(shè)計(jì)和構(gòu)建的勝任力模型，其核心內(nèi)容充分體現(xiàn)了高績(jī)效者與普通績(jī)效者之間明顯的的特征區(qū)別?？梢赃@么說(shuō)，基于不同行業(yè)、崗位職責(zé)以及文化環(huán)境的勝任力模型是不同的，因此對(duì)于研究院中不同層面的員工其培訓(xùn)的需求與要求也就應(yīng)該有側(cè)重。而對(duì)于屬于高智商、高學(xué)歷的研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，雖然他們?cè)诠ぷ髦兄饕翘幚砟切┡c機(jī)器、數(shù)字或?qū)嵨锕ば蛳嚓P(guān)的工作，但一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)人員不僅僅只是依靠個(gè)人能力而已，更多是懂得如何運(yùn)用人際關(guān)系處理能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作方法去完成那些高精尖的技術(shù)問(wèn)題。通過(guò)本研究可以發(fā)現(xiàn)，在A研究院優(yōu)秀研發(fā)人員的勝任力標(biāo)準(zhǔn)中一般涵蓋了如：成就導(dǎo)向、影響力、概念性思維和分析性思維、主動(dòng)性、自信心、人際理解、關(guān)注質(zhì)量、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向等各種關(guān)鍵能力要素。因此，在針對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行課程設(shè)計(jì)時(shí)不僅僅包含了專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，同時(shí)還對(duì)應(yīng)勝任力模型中的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，有計(jì)劃地增加了諸如影響力培訓(xùn)、成就導(dǎo)向培訓(xùn)、思維風(fēng)格培訓(xùn)、人際技能培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)、客戶(hù)服務(wù)意識(shí)培訓(xùn)等方面的課程，進(jìn)一步提升了他們的綜合能力。

基于勝任力模型的員工培訓(xùn)無(wú)論是在理念上還是在實(shí)際操作中都完全不同于傳統(tǒng)的基于崗位的知識(shí)與技能培訓(xùn)。雖然包含了繼承了有關(guān)知識(shí)與技能的培訓(xùn)，但也不僅僅局限于簡(jiǎn)單地陳述各種知識(shí)，而是重點(diǎn)加強(qiáng)了在結(jié)構(gòu)性、程序性、系統(tǒng)性方面的培訓(xùn)力度，進(jìn)一步提高了培訓(xùn)的效能，全面增強(qiáng)了員工的勝任力，最終達(dá)到了提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略要求。

勝任力體系的建設(shè)也為A研究院的招聘與培訓(xùn)工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。根據(jù)勝任力體系中能力素質(zhì)模型，制定和出臺(tái)了符合研究院知識(shí)型員工的招聘流程圖，是對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)族群現(xiàn)行招聘流程的梳理和修正，目的是構(gòu)建起實(shí)施順暢、職責(zé)明確的執(zhí)行流程，提高招聘工作的效率和有效性。

4.績(jī)效管理

通過(guò)對(duì)勝任力模型的建設(shè)，可有效的將其與人力資源管理的各模塊緊密掛鉤，形成一個(gè)系統(tǒng)的人力資源管理體系，尤其是進(jìn)一步加強(qiáng)了績(jī)效考核管理模塊的功能。

首先，基于勝任力的績(jī)效管理在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上既要包含工作績(jī)效目標(biāo)，又要兼顧到員工勝任力發(fā)展目標(biāo)。因此，在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際設(shè)計(jì)中增加了對(duì)員工貢獻(xiàn)和勝任力發(fā)展、目前的價(jià)值和對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的重要性、短期績(jī)效和長(zhǎng)期目標(biāo)如何平衡等指標(biāo)，從而使整個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)更加完善、更加貼近研究院的戰(zhàn)略發(fā)展需求。其次，基于勝任力模型與標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效分析更好地指導(dǎo)了績(jī)效考核工作，使整個(gè)績(jī)效考核管理從目標(biāo)的完成、任務(wù)績(jī)效的提高和勝任力的發(fā)展這三個(gè)方面較為全面地進(jìn)行了統(tǒng)籌，使整個(gè)績(jī)效考核更加體系化。第三，作為績(jī)效管理中一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通是非常核心的內(nèi)容之一?；趧偃瘟δＰ偷目?jī)效管理為績(jī)效溝通增添了新的內(nèi)涵，同時(shí)也為績(jī)效管理確立了新的發(fā)展方向。

另一方面，基于勝任力模型，將新的能力素質(zhì)指標(biāo)融入日常員工考核管理中，充分體現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)新形勢(shì)下對(duì)客戶(hù)市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶(hù)需求分析、產(chǎn)品快速實(shí)現(xiàn)等工作內(nèi)容，全面提升研究院整體業(yè)績(jī)的提升。以下為結(jié)合勝任力模型所設(shè)計(jì)的績(jī)效管理新指標(biāo)體系（見(jiàn)圖3）。

上述基于知識(shí)型員工的勝任力體系已經(jīng)初步形成了方案與實(shí)施計(jì)劃，但是由于勝任力模型的應(yīng)用是一個(gè)系統(tǒng)化工作，因此在體系建設(shè)與實(shí)施過(guò)程中仍然存在有待改進(jìn)和解決的問(wèn)題。

1.勝任力模型中的能力素質(zhì)指標(biāo)仍不能充分體現(xiàn)所有崗位族群中的能力要求，且隨著研究院研發(fā)轉(zhuǎn)型工作的不斷深入推進(jìn)，新的工作內(nèi)容也將對(duì)能力素質(zhì)提出新的要求，需要不斷地跟蹤完善。

2.勝任力評(píng)估測(cè)評(píng)中所涉及的能力素質(zhì)指標(biāo)相對(duì)過(guò)多，對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性有待進(jìn)一步提高，同時(shí)對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)尚不能進(jìn)行深度挖掘與分析，從而影響了測(cè)評(píng)對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)作用。

3.在勝任力體系實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，仍出現(xiàn)了推進(jìn)力度不夠，推進(jìn)進(jìn)度慢的現(xiàn)象，其根本原因是廣大員工尤其是管理層對(duì)勝任力體系缺乏更加深入的認(rèn)識(shí)與理解。需要加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)力度。

4.勝任力體系的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)仍然存在，且目前缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具與方法，需要在今后的實(shí)施過(guò)程中予以加強(qiáng)。

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2.劉芳：《試論知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的知識(shí)型員工管理模式》，載《經(jīng)濟(jì)問(wèn)題》，2004年第8期。

3.張崇強(qiáng)，羅平：《勝任素質(zhì)模型的運(yùn)用分析》，載《商業(yè)時(shí)代》，2004年第21期。

4.康麗，沈進(jìn)：《勝任特征模型——人力資源管理的新模式》，載《經(jīng)濟(jì)與管理》，2004年第6期。

5.彭劍鋒，荊小娟：《員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003年版。

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