● 何燕珍 王玉梅

近年來(lái)，走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)多數(shù)企業(yè)傾向于采取跨國(guó)并購(gòu)方式進(jìn)行海外擴(kuò)張。一些企業(yè)收購(gòu)的對(duì)象大多是比自身實(shí)力強(qiáng)得多的一流企業(yè)，“蛇吞象模式”屢見(jiàn)不鮮。然而許多轟動(dòng)一時(shí)的跨國(guó)并購(gòu)都以失敗告終。大量案例研究表明，跨國(guó)并購(gòu)中，由于利益關(guān)系和員工排斥心理，被并購(gòu)一方的員工多對(duì)并購(gòu)企業(yè)抱著懷疑和敵對(duì)的態(tài)度,一旦這種非信任情緒產(chǎn)生甚至被加強(qiáng),任何的溝通與協(xié)作都無(wú)濟(jì)于事，并購(gòu)歸于失敗的結(jié)局也就不言而喻了。

一、問(wèn)題的提出

Zucker(1986)提出了三種建立信任的機(jī)制：一是基于聲譽(yù)，即根據(jù)對(duì)他人過(guò)去的行為和聲譽(yù)的了解而決定是否給予信任，聲譽(yù)好的人更能得到信任；二是基于社會(huì)背景相似性，即根據(jù)他人與自己在家庭背景、種族、價(jià)值觀念等方面的相似性程度來(lái)決定是否給予信任，相似性越強(qiáng)，信任度越高；三是基于法律或制度，即依據(jù)非個(gè)人性質(zhì)的社會(huì)規(guī)章制度，如科層組織、中介機(jī)構(gòu)及各種法規(guī)等的保證，由此產(chǎn)生的安全感而給予信任。其中，前兩種信任感源自社會(huì)關(guān)系，屬于人際信任范疇，第三種的信任感則來(lái)自于制度，屬于制度信任范疇。人際信任以情感聯(lián)系為紐帶，可以通過(guò)“關(guān)系”的運(yùn)作，即建立、發(fā)展、維持和利用關(guān)系的活動(dòng)來(lái)建立信任關(guān)系，其依賴的是人格自律、人際熟悉度、習(xí)俗等感性因素；而制度信任則以規(guī)章制度、法規(guī)保障為紐帶，可以通過(guò)簽訂合約及制定制度等方式建立信任關(guān)系，賴以作用的是制度的權(quán)威性。

在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)給被并購(gòu)企業(yè)管理者和員工帶來(lái)極大的不確定性和不安全感，導(dǎo)致他們心理比較敏感，容易產(chǎn)生誤解，進(jìn)而患上“并購(gòu)綜合癥”，表現(xiàn)為壓力、焦慮、不安全感、權(quán)力爭(zhēng)奪、生產(chǎn)力下降、離職等負(fù)面工作行為。因此，被并購(gòu)企業(yè)的員工一開(kāi)始就對(duì)并購(gòu)企業(yè)缺乏信任感，這樣的環(huán)境下建立信任關(guān)系如同在沙灘上建房。

對(duì)于中國(guó)跨國(guó)企業(yè)而言，信任感的建立面臨的問(wèn)題更為特殊。除了并購(gòu)雙方實(shí)力倒置的因素外，中國(guó)文化的習(xí)慣思維是每到一個(gè)新環(huán)境就強(qiáng)調(diào)建立“關(guān)系”?，F(xiàn)實(shí)情況是，中國(guó)企業(yè)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)后信任危機(jī)的處理與北美、歐洲等跨國(guó)企業(yè)迥然不同。多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后著力于建立制度信任，比如快速整合用工制度、績(jī)效及薪酬等制度以及其他人力資源政策，實(shí)施跨文化的培訓(xùn)，通過(guò)集中的正式控制來(lái)建立合作關(guān)系，表現(xiàn)出資本強(qiáng)勢(shì)和霸道的一面。而中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后卻以人際信任的建立為主，強(qiáng)調(diào)放低身段向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，利用被并購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)。這就要回答一系列的問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)為什么如此“謙虛”？如此“忍辱負(fù)重”是否有必要？到底中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中雙方關(guān)系的建立有何特殊性？

二、研究設(shè)計(jì)

1.研究方法的選擇。選擇多案例研究作為本文的研究方法的基本想法是，迄今為止，中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的海外并購(gòu)尚未成為主流，大大小小的僅僅100多例而已，況且其中大半的并購(gòu)屬于海外投資，可作為研究的樣本很少。既有的這些海外并購(gòu)案例，尚未形成一個(gè)固定的模式可以推及。Eisenhardt(1989)認(rèn)為多案例研究能更全面了解和反映案例的不同方面，從而形成更完整的理論，有利于提高案例研究的效度。它不需要研究者在研究開(kāi)始之前就存在理論假設(shè)，而是帶著研究問(wèn)題，直接從不同案例中梳理出脈絡(luò)，然后再上升到理論。在這種情況下，本文選擇多案例研究無(wú)疑是一個(gè)恰當(dāng)?shù)倪x擇，這對(duì)于尚處于摸索階段的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為的解釋至關(guān)重要。

2.樣本案例的選擇標(biāo)準(zhǔn)。本文選取聯(lián)想并購(gòu)IBM PC、北一并購(gòu)德國(guó)科堡、中國(guó)化工并購(gòu)法國(guó)安迪蘇、TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜、上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍、明基并購(gòu)德國(guó)西門(mén)子手機(jī)為研究對(duì)象。之所以選擇這些案例基于以下幾點(diǎn)考慮：（1）全部符合蛇吞象的模式，中國(guó)企業(yè)都處于品牌、規(guī)?；蚣夹g(shù)弱勢(shì)；（2）規(guī)避行業(yè)差異帶來(lái)的影響，本研究有針對(duì)地選擇不同行業(yè)的典型企業(yè)，分別為IT、機(jī)械、化工、家電、汽車(chē)、電子行業(yè)；（3）規(guī)避并購(gòu)時(shí)間過(guò)短，所選案例都發(fā)生在2004和2005年左右，經(jīng)過(guò)了時(shí)間的驗(yàn)證；（4）研究資料比較豐富，所選案例都是比較典型且備受關(guān)注的，因此有較豐富的資料可供參考。

3.數(shù)據(jù)來(lái)源?；谘芯恐黝}的敏感性，本研究無(wú)法采取訪談法直接從企業(yè)中獲取第一手資料，所以退而求其次，采用國(guó)內(nèi)外對(duì)海外并購(gòu)事件的報(bào)道和研究資料。本研究采用的數(shù)據(jù)主要來(lái)源于相關(guān)著作、研究文獻(xiàn)、媒體報(bào)道以及網(wǎng)站資料。其中參考的有 《聯(lián)想并購(gòu)以后》、《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)10大案例》等6部著作，研究論文35篇，媒體報(bào)道10篇，網(wǎng)站資料9篇。

三、案例的探索

1.樣本企業(yè)的并購(gòu)背景與特征。相較于西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)面臨著更多的困難和特殊性：一是這些企業(yè)多是國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭，尤其是積累了一定的資本實(shí)力，但是沖到國(guó)際市場(chǎng)上，卻缺少至關(guān)重要的市場(chǎng)或技術(shù)條件，需要通過(guò)并購(gòu)手段獲取這些資源；二是被并購(gòu)對(duì)象在某些方面具有優(yōu)勢(shì)，但是現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)狀況有困難或處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期，員工處于不安狀態(tài)；三是多數(shù)土生土長(zhǎng)企業(yè)習(xí)慣以固有的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)思維處理并購(gòu)中的問(wèn)題；四是被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)中國(guó)及中國(guó)企業(yè)缺乏了解，甚至是輕視和不認(rèn)可。在樣本企業(yè)中，他們并購(gòu)對(duì)象分布在典型的若干國(guó)家和行業(yè)，并購(gòu)效果已經(jīng)呈現(xiàn)，可用以驗(yàn)證在中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)時(shí)遇到信任問(wèn)題的研究結(jié)論。具體的六個(gè)案例背景資料歸納為表1。

2.理論模型提取——成功樣本。從并購(gòu)效果較好的三個(gè)樣本來(lái)看，每個(gè)公司均重視并購(gòu)整合過(guò)程中員工的信任危機(jī)問(wèn)題。具體的理論提煉和理論模型見(jiàn)表2和圖1?？梢钥闯?，這些公司為化解并購(gòu)過(guò)程的信任危機(jī)，所作的工作大同小異。

3.失敗樣本的反證。從3個(gè)并購(gòu)失敗的樣本來(lái)看，對(duì)于并購(gòu)中出現(xiàn)的信任危機(jī)，這些企業(yè)的行為表明，他們嚴(yán)重忽視了“軟件”因素，甚至反其道而行（見(jiàn)表3）。這些不尊重對(duì)方的舉措直接導(dǎo)致雙方信任盡失，矛盾升級(jí)，并購(gòu)失敗。本文以這些資料為依據(jù)，對(duì)之前提出的模型進(jìn)行驗(yàn)證（見(jiàn)表4）。結(jié)果表明，并購(gòu)失敗的企業(yè)恰恰在許多方面做得不夠。因此，本文提出的理論模式得到了驗(yàn)證。

四、結(jié)論與建議

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)大多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)自己的民族文化和企業(yè)文化都有很高的認(rèn)同度和自豪感。相比之下，我國(guó)由于長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)落后不為發(fā)達(dá)國(guó)家所認(rèn)同，跨國(guó)企業(yè)受管理水平所限企業(yè)實(shí)力處于相對(duì)劣勢(shì)。作為劣勢(shì)的一方去并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)的一方，要想得到認(rèn)可和支持自然會(huì)遇到重重阻力。因此，中國(guó)企業(yè)需要正視現(xiàn)實(shí)條件，擺脫狹隘的大國(guó)情結(jié)，以開(kāi)放寬容的心態(tài)，放低姿態(tài)，哪怕所謂忍辱負(fù)重，也未嘗不可。以上理論模型發(fā)現(xiàn)，要想建立良好的信任關(guān)系，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)舉措確實(shí)不同于那些發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)。

1.尊重為本。由于存在民族文化和企業(yè)文化的雙重差異，加之前已述及的特殊性，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)表達(dá)尊重的方式表現(xiàn)為最高領(lǐng)導(dǎo)層的介入，給足“面子”，表示對(duì)并購(gòu)事件的重視，同時(shí)，保持原有的管理方式，還不對(duì)之指手畫(huà)腳，否則，就有不尊重對(duì)方嫌疑。

表1 樣本企業(yè)的并購(gòu)背景

2.溝通是金。有些企業(yè)并購(gòu)世界級(jí)公司之后，總是遭到對(duì)方公司員工的“蔑視”，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。這一方面是由于中國(guó)改革開(kāi)放前經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，使外企對(duì)中國(guó)形成這樣一種刻板印象；另一方面是由于我國(guó)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)人才，在整合管理的時(shí)候沒(méi)有做到位。但無(wú)論是何種原因，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的刻板印象，使外方員工對(duì)中國(guó)的管理者不信任，出現(xiàn)越級(jí)上報(bào)甚至不上報(bào)等管理混亂的現(xiàn)象。這就需要大量的溝通活動(dòng)，改變?cè)械目贪逵∠蟆?/p>

3.誠(chéng)信為要。一些企業(yè)缺乏誠(chéng)信主要體現(xiàn)為不履行協(xié)議內(nèi)容。由于并購(gòu)的大都是曾經(jīng)輝煌過(guò)的企業(yè)，這些企業(yè)的員工不認(rèn)同并購(gòu)活動(dòng)，消極情緒強(qiáng)烈。中方企業(yè)又處于相對(duì)弱勢(shì)地位，并且鑒于國(guó)外工會(huì)的壓力，在并購(gòu)之初簽訂協(xié)議時(shí)，中方企業(yè)往往開(kāi)出特別優(yōu)厚的條件：諸如不裁員、不降薪等。但是等到并購(gòu)整合時(shí)需要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)調(diào)整，又不得不裁員，這就更加劇了不信任感。一旦出現(xiàn)這種情況，信任危機(jī)局面就更難改變，甚至直接導(dǎo)致失敗的結(jié)局。

4.制度跟進(jìn)。在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中，從短期看，人際信任可以維持并購(gòu)局面的穩(wěn)定，并在一定程度上促進(jìn)并購(gòu)的成功；從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，制度信任的建立比人際信任更穩(wěn)固。從大量案例來(lái)看，出于文化的慣性思維，跨國(guó)并購(gòu)如果僅限于人際信任的建立是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。成功并購(gòu)的企業(yè)往往抓住時(shí)機(jī)，促成制度體系建設(shè)。

表2 成功樣本的理論框架的提取

表3 并購(gòu)失敗樣本的具體舉措

表4 并購(gòu)失敗樣本對(duì)理論模型的驗(yàn)證.

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注：受篇幅所限，參考文獻(xiàn)只列出部分。