劉 旭，權永會

(中國水電顧問集團成都勘測設計研究院，四川成都 610072)

1 概述

在EPC項目的管理過程中，根據(jù)EPC總承包合同和分包合同的規(guī)定，EPC項目部對項目的管理主要包括以下幾個方面:①對項目的進度計劃進行管理;②對項目變更情況進行管理;③對投資完成情況進行管理;④對項目的質(zhì)量、安全進行管理等。

2 EPC項目部對項目實施管理的幾個方面

(1)進度計劃管理。

EPC項目總承包合同文件“4.21進度報告”條款和“8開工、延誤和暫?！睏l款規(guī)定了EPC項目部進度報告的相關內(nèi)容。

EPC項目分包合同文件中的“17進度計劃”、“18工程開工和完工”、“19暫停施工”、“20工期延誤”、“21工期提前”等條款對EPC項目部進行分包合同的進度計劃管理提出了明確規(guī)定。

在進度計劃管理過程中，EPC項目部制定了各個層次的進度計劃，包括項目總進度計劃、項目年度計劃、項目各部位實施計劃。對于這些計劃，EPC項目部均要求各分包人在項目目標的范圍內(nèi)進行合理安排并申報批準實施，同時將相關項目實施計劃報送業(yè)主。

在項目的實施過程中，EPC項目部進度計劃管理的重點是時間節(jié)點管理。根據(jù)項目的實施及變更情況，及時對相關計劃作出調(diào)整并對關鍵線路及關鍵項目的施工工序及施工資源作出調(diào)整，使計劃在滿足項目目標的條件下運行。

比如，在雙河水電站項目實施過程中，由于地震及地質(zhì)條件變化，EPC 項目部在制定總進度計劃的基礎上，進行了兩次總進度計劃調(diào)整;在青龍水電站項目實施過程中，EPC項目部在總進度計劃的基礎上，進行了四次總進度計劃調(diào)整。

在這些調(diào)整過程中，EPC項目部的目標是為了將項目的變更對項目目標的影響降到最低，盡早實現(xiàn)發(fā)電目標，實現(xiàn)項目的發(fā)電收益。但這些調(diào)整都會產(chǎn)生項目變更，比如，雙河水電站增設了2#施工支洞，增加了鋼模臺車數(shù)量、增設了鋼棧橋等施工措施;青龍水電站增加了鋼模臺車數(shù)量、增加了混凝土施工作業(yè)面、大量增加灌漿設備、增設目標考核等措施。

在雙河水電站和青龍水電站項目進行過程中實施的這些調(diào)整均符合總承包合同及分包合同規(guī)定，其所產(chǎn)生的費用增加基本上通過變更索賠得到了補償，并未對EPC總承包單位造成經(jīng)濟損失。

(2)項目變更管理。

EPC項目分包合同文件的“39變更”條款為分包合同的變更處理確立了合同依據(jù)。

在雙河水電站項目和青龍水電站項目的分包合同變更管理實踐過程中，EPC項目部制定了完整的變更管理制度。在實施過程中，按照“變更發(fā)起→變更確認→變更實施→變更申報→變更審核→變更費用支付”的流程進行管理控制，既確保了項目進度計劃的順利實現(xiàn)，也保證了項目變更與合同的符合性。

根據(jù)這一管理制度，基本上保證了分包合同的變更費用補償，滿足了項目實施的需要。在分包合同項目管理過程中的實踐證明，這是一套行之有效的變更管理制度。

EPC項目總承包合同文件中的“13變更和調(diào)整”條款規(guī)定了總承包合同的變更處理流程，為變更補償確定了合同依據(jù)。針對總承包合同的管理要求，EPC項目部及時將項目的變更情況報告業(yè)主，并定期將變更補償報告報送業(yè)主審核，申請獲得總承包合同規(guī)定的變更補償款項以滿足項目的實施要求。

根據(jù)項目實踐情況，EPC項目部可以進一步加強針對總承包合同的變更管理，及時獲得總承包合同的變更補償，這將更加有利于項目目標的實現(xiàn)。

(3)投資管理。

根據(jù)總承包合同文件和分包合同文件，按照成都院總承包項目管理辦法的規(guī)定，EPC項目部制定了工程款結(jié)算管理制度，要求分包人按合同和發(fā)包人規(guī)定的流程進行工程款進度付款申請和完工結(jié)算申報。同時，EPC項目部將向業(yè)主進行總承包付款申請。該制度確保了項目實施過程中資金的及時支付和使用，也保證了EPC項目部資金的準確使用。

(4)質(zhì)量和安全管理。

項目的質(zhì)量和安全管理目標始終是項目管理最重要的內(nèi)容。為此，EPC項目部成立中心實驗室和質(zhì)量安全部，明確了質(zhì)量和安全管理責任，簽訂了質(zhì)量和安全管理目標責任書。

在項目實施過程中，項目質(zhì)量和安全目標得到了很好的控制，未發(fā)生質(zhì)量和安全責任事故。項目質(zhì)量的可靠保障，使項目得以長時間安全運行。

(5)分包人成本績效管理。

在項目實施過程中，由于重視合同原則和項目目標管理，EPC項目部對分包人的進度計劃進行了詳細管理，對分包人的投資完成情況進行了詳細管理，對工程的質(zhì)量和安全進行了詳細的全過程管理。

對分包人進行詳細的成本績效管理要求我們使用成本績效衡量分析技術，對分包人各個階段的成本績效進行科學分析，全面掌控分包人在項目實施過程中的費用控制、資源管理和生產(chǎn)管理的全過程。

對分包人進行詳細的成本績效管理，要求我們采用掙值技術，對分包人項目實施過程中出現(xiàn)的偏差進行詳細評估，確定其實際成本與預算成本的變化情況，為項目的變更管理提供充分的過程依據(jù)，并對項目偏差進行必要的調(diào)整，以滿足項目目標的實現(xiàn)。

為此，我們在項目實施過程中，完整收集了分包人資源投入和費用控制狀況，定期進行成本績效分析并形成報告。

3 結(jié)語

筆者認為:在EPC項目施工管理過程中，首先應做好現(xiàn)場的進度管理，其次做好質(zhì)量安全管理，而最為重要的是做好變更管理。這幾項工作是做好水電站EPC項目施工管理的關鍵。