□文/高 爽

（中交第一航務(wù)工程局有限公司培訓(xùn)中心 天津）

一、前言

當(dāng)今世界，全球經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變。緊張的資金、高啟的成本、下滑的效益、難測的風(fēng)險(xiǎn)，不斷困擾著企業(yè)的發(fā)展，無形中增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)前景面臨諸多不確定性的背景下，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要研究課題。通過集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享，提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性。企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理有利于使企業(yè)財(cái)務(wù)信息更加透明化，最大程度上提高財(cái)務(wù)管理的公信力，為降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)提供了更多的有利財(cái)務(wù)信息。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營過程中具有重要作用。

二、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)化企業(yè)各子公司財(cái)務(wù)信息不獨(dú)立。集團(tuán)企業(yè)下各子公司都是獨(dú)立法人實(shí)體，它們各自有著獨(dú)立法人的治理機(jī)構(gòu)。各子公司財(cái)務(wù)工作不僅要接受集團(tuán)化企業(yè)統(tǒng)一管理，同時(shí)財(cái)務(wù)工作人員也要接受其所屬企業(yè)管理，鑒于下屬企業(yè)與上級(jí)公司之間相對獨(dú)立的法人地位和獨(dú)立的考核體系，是不同的利益主體，因此將導(dǎo)致各企業(yè)中財(cái)務(wù)工作人員無法實(shí)現(xiàn)獨(dú)立性，不可避免地出現(xiàn)局部利益和整體利益不一致的情況，財(cái)務(wù)人員面臨著獨(dú)立性的壓力，故難以保證財(cái)務(wù)信息獨(dú)立性，集團(tuán)化企業(yè)各公司財(cái)務(wù)信息不獨(dú)立。

（二）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)資金管理不統(tǒng)一。集團(tuán)企業(yè)管理財(cái)務(wù)資金最棘手、最核心的問題就是集團(tuán)企業(yè)下各子公司資金管理的分散性。集團(tuán)企業(yè)下各子公司通常都有一套自己獨(dú)立財(cái)務(wù)資金的管理方法，該套管理方法是子公司為了維持自身生產(chǎn)經(jīng)營的需要而制定的，因此各子公司都有著各自不同的財(cái)務(wù)管理方法，導(dǎo)致資金的分散性，資金不能在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的流轉(zhuǎn)和無法進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團(tuán)的合并報(bào)表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項(xiàng)目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負(fù)債方卻有大量的銀行貸款。資金管理的不統(tǒng)一造成了集團(tuán)內(nèi)的資金使用率較低，各類費(fèi)用成本相對較高。

（三）集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)體制不完善。根據(jù)研究調(diào)查顯示，由于許多集團(tuán)公司沒有建立完善的運(yùn)行政策和較為統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)制度，導(dǎo)致企業(yè)未能在運(yùn)營全程對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督、未能對子公司進(jìn)行定期及不定期財(cái)務(wù)審核、未能對各公司進(jìn)行有效監(jiān)督等，從而進(jìn)一步導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)收益下降和大量資金流失。內(nèi)部審計(jì)包括集團(tuán)公司內(nèi)部約束和監(jiān)督以及所屬公司的內(nèi)部治理和約束，集團(tuán)各子公司間協(xié)同產(chǎn)生對集團(tuán)整體發(fā)展不利的活動(dòng)往往就是集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的監(jiān)控盲區(qū)，從而造成了監(jiān)督真空。

（四）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系不健全。通常情況下，集團(tuán)企業(yè)下各子公司都是根據(jù)自身財(cái)務(wù)目標(biāo)來制定相應(yīng)財(cái)務(wù)考核體系。集團(tuán)下各子公司由于能力的不同有著不同財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)水平，因此也直接導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核監(jiān)督評(píng)估報(bào)告體系不完整、各子公司在對財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考核時(shí)所采用的財(cái)務(wù)考核的評(píng)估方法過于單一、不利于集團(tuán)化企業(yè)在整體上差錯(cuò)率標(biāo)準(zhǔn)口徑的制定和統(tǒng)一，這樣一來，勢必會(huì)對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系產(chǎn)生影響，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系的不公平。因此，建立健全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系異常重要。

三、全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的有效方略

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)，財(cái)務(wù)考核和監(jiān)督是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理手段，財(cái)務(wù)信息披露是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)。為了改善企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，必須全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，為企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營效益最大化提供有效措施。規(guī)范企業(yè)集團(tuán)化的經(jīng)營運(yùn)作、消除集團(tuán)化財(cái)務(wù)隱患、防范集團(tuán)化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化的整體價(jià)值最大化等都需要全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理。

（一）完善企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)。在總會(huì)計(jì)師的指導(dǎo)下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立能夠保證董事會(huì)權(quán)益的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，根據(jù)集團(tuán)化企業(yè)實(shí)際情況，企業(yè)可以在一定程度上實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的全方位、全過程統(tǒng)一管理。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的順利執(zhí)行要求集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)等方面都進(jìn)行有效的改革創(chuàng)新，同時(shí)制定和實(shí)施相應(yīng)措施來保證集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的有效運(yùn)行。

（二）統(tǒng)籌構(gòu)建集團(tuán)的資金管理中心。財(cái)務(wù)公司或虛擬銀行一般被稱之為企業(yè)內(nèi)部資金的管理中心，它是企業(yè)集團(tuán)化的管理要求，也是順應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下的必然產(chǎn)物，同時(shí)也滿足了企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部資金管理和提高企業(yè)資金運(yùn)作效率的客觀要求。實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化資金的六統(tǒng)一：資金統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一結(jié)算、資金統(tǒng)一調(diào)度、資金統(tǒng)一還貸、資金統(tǒng)一使用、資金統(tǒng)一貸款，是企業(yè)集團(tuán)化資金管理的主要職責(zé)。構(gòu)建集團(tuán)的資金管理中心不僅要解決集團(tuán)整體的資金血液流的需求，同時(shí)更應(yīng)該發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，為集團(tuán)創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)資源環(huán)境，從而有利于保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及整體利益的最大化。筆者所在的中交集團(tuán)是國資委下屬跨國、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，交通建設(shè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定其經(jīng)常需要大量的資金，集團(tuán)在資金管理方面建立了資金結(jié)算中心，協(xié)調(diào)解決了以前資金流分布不均的問題，同時(shí)利用聚合優(yōu)勢積極和相關(guān)單位建立良好的合作關(guān)系，節(jié)約了大量費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體利益的最大化。資金集團(tuán)統(tǒng)一管理是戰(zhàn)略的需要，但是在實(shí)際工作中要充分尊重市場，資金管理要本著誰使用誰負(fù)擔(dān)的原則。

（三）集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管。所謂會(huì)計(jì)委派制，是指集團(tuán)公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，由他來監(jiān)督、掌握和控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，來達(dá)到整體公司利益的最大化，它是集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管的重要措施。雖然委派去子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的費(fèi)用由子公司支付，但是他的福利待遇、工資關(guān)系和人事關(guān)系都在集團(tuán)公司。財(cái)務(wù)總監(jiān)主要監(jiān)控和組織子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，對子公司的重要經(jīng)營決策進(jìn)行參與；對子公司灌輸集團(tuán)公司在做出技術(shù)發(fā)展、重大投資、資源配置、結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大決策時(shí)采取的策略，將其運(yùn)用到子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算中，并對子公司預(yù)算的執(zhí)行情況實(shí)行控制監(jiān)督；對子公司內(nèi)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和管理；年尾時(shí)審核子公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)告；及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況。

集團(tuán)公司派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行控制和監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)收支情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)，不僅可以讓子公司及時(shí)了解集團(tuán)公司的整體經(jīng)營目標(biāo)和方法，還能夠反映出子公司財(cái)務(wù)信息的客觀性和真實(shí)性，從而使公司的整體利益達(dá)到最大化。

（四）完善企業(yè)集團(tuán)化績效考核體系。集團(tuán)化企業(yè)給其各子公司相應(yīng)投入資本，并保證各公司進(jìn)行正常經(jīng)營后，不但要求各子公司確保資本的完整和安全，還要求各公司做到盈利，能夠完成集團(tuán)公司規(guī)定的相應(yīng)投資回報(bào)的指標(biāo)。因此，為了保證相應(yīng)投資回報(bào)率的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)在完善績效考核體系上，主要可以從以下方面入手：1、為了保證資產(chǎn)的保值增值，要確定合理的投資回報(bào)率；2、對于各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況建立一整套指標(biāo)的管理體系來保證監(jiān)督和考核體系的科學(xué)和完整。

四、結(jié)束語

綜上所述，利用戰(zhàn)略視野研究企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的全局性、外向性和長期性發(fā)展。宏觀把握集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的各個(gè)板塊核心，以企業(yè)組織監(jiān)控模式及業(yè)務(wù)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，構(gòu)建與優(yōu)化財(cái)務(wù)監(jiān)管模式及財(cái)務(wù)組織體系，建立核算會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)一體化的賬戶結(jié)構(gòu)，并在信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)和建立適合多種財(cái)務(wù)合并形式的核算體系。建立集約化的資金管理體系，隨著資金內(nèi)部調(diào)劑機(jī)制的推進(jìn)情況，通過全面成本管理實(shí)現(xiàn)解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動(dòng)性與盈利性問題。不斷通過構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)庫平臺(tái)、應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)、決策支持平臺(tái)，將出資人、決策層、管理層、業(yè)務(wù)運(yùn)作層的信息有效整合，為企業(yè)集團(tuán)旗下各業(yè)務(wù)單位、各職能部門的經(jīng)營管理服務(wù)。建立用于多維度分析的賬戶管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系充分聯(lián)動(dòng)，建立高效集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化。

[1]黃新素.關(guān)于加強(qiáng)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的設(shè)想[J].Chi na’s Forei gn Trade，2011.

[2]史曉燕.淺談加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2010.

[3]孫俊偉.公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問題及對策分析[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2011.