傅東方

（濰坊學院，山東 濰坊 261061）

一、態(tài)度的定義及其特征

態(tài)度是指個人對某一對象所持有的評價與行為傾向。從態(tài)度的定義我們可以看出，態(tài)度的主體是個人，客體是某一對象，使主體與客體發(fā)生關系的媒介是實踐活動。作為主體存在著性別、年齡、文化、民族、經歷、工作、職務、個性、價值觀的差異，因此對同一客體會產生各種各樣的態(tài)度。作為態(tài)度的客體是多方面的，其中有人、事、物、團體、制度及代表具體事物的觀念等等。同一人對各種不同的態(tài)度對象會有不同的態(tài)度，甚至同一人對同一態(tài)度對象在不同的時間內也會有不同的態(tài)度。作為主體與客體發(fā)生關系的媒介，其作用可以在勞動、學習、生活、交往等實踐活動中表現出來。在這些過程中，主體不是被動而是主動地與客體發(fā)生作用，通過自己的價值系統(tǒng)來衡量客體對自己是否有利，從而采取相應的行為傾向。

通常心理學家認為，態(tài)度包括認知、情感及意向三個成分。

認知成分是指帶有評價意義的敘述。敘述的內容包括個人對某個對象的認識與理解、贊成或反對。

情感成分是指個人對于態(tài)度對象的情感體驗，如尊敬與輕視、同情與敵視、喜歡與厭惡等。

意向成分是指個人對態(tài)度對象的反應傾向，即定勢作用，又稱為行為的準備狀態(tài)，即準備對態(tài)度對象作出某種反應。

管理過程中人們對事物態(tài)度的三種成分是相互協(xié)調一致的。

人的態(tài)度通常具有如下六個方面的特征。

（一）社會性：人的態(tài)度不是天生的，它是通過后天的學習而獲得的。它是個體在社會活動中，通過與他人的相互作用，在社會環(huán)境的長期影響下逐漸形成的。

（二）針對性：態(tài)度必須有一個特定的對象，是針對特定對象而產生的，因而具有主體與客體的對應關系。平常我們談及態(tài)度時，總要同時提到態(tài)度的對象，如對職工的態(tài)度，對工作的態(tài)度。

（三）協(xié)調性：是指個體對客觀事物所持的態(tài)度中認知、情感和行為傾向三種因素往往是協(xié)調一致的，而不是自相矛盾的。

（四）穩(wěn)定性：人們對客觀事物的某種態(tài)度一旦形成，就具有相當的一貫性、持續(xù)性和穩(wěn)定性，會持續(xù)一段時間而不會輕易改變，從而成為個體性格特征的重要組成部分。

（五）間接性：態(tài)度主要是個體的一種內在心理體驗，它雖然具有外在行為傾向，但并不一定會表現出來，因而態(tài)度不能直接觀察，只能從人們的言語、表情及行為舉止中間接地分析和推測。

（六）價值性：態(tài)度的核心是價值，態(tài)度來自價值。價值是指作為態(tài)度的對象對人的意義。人們對于某個事物所具有的態(tài)度取決于該事物對人們意義的大小，也就是該事物所具有的價值大小能滿足自己需要的大小。也就是說，態(tài)度的實質是表明外界事物與人的主觀需要之間的關系。

二、態(tài)度理論在現代管理中的運用

一個人的態(tài)度會對其行為具有指導性的推動力和影響力。在管理中如何利用態(tài)度這一因素，提高管理效率是一個很值得探討的問題。態(tài)度有好壞之分和強弱之分，因此在管理中要盡量保持職工好的態(tài)度，以充分發(fā)揮各類人員的積極性，盡力改變職工壞的態(tài)度，使他們從消極轉變?yōu)榉e極，從被動轉變?yōu)橹鲃樱Ω愫米约旱谋韭毠ぷ?。使職工好的態(tài)度由弱到強，壞的態(tài)度由強變弱，要做到這一點，筆者認為做好以下幾方面的工作是重要的。

（一）態(tài)度的形式和改變需要一個過程，因此在管理過程中不能期望職工好的態(tài)度立即形成，壞的態(tài)度立即消失。態(tài)度的形成不是天生的、遺傳而來的，而是一個社會化的過程，因此態(tài)度的改變和消失也需經歷一個社會化的過程。個體在自己的價值體系里注入新的東西或態(tài)度的對象 (客體)增加了有利于個體(主體)的新的內容，個體重新評價態(tài)度對象(客體)對自己的作用及價值，從而確定新的行為傾向，形成新的行為態(tài)度，這個過程是需要一定時間的。鑒于此，我們在管理過程中對職工的態(tài)度需要客觀些，在使職工的態(tài)度發(fā)生改變的問題上要有耐心，不能有一蹴而就的思想。

（二）由于態(tài)度包括認知、情感和意向三個有機而相對獨立的成分，一般來說要形成和改變主體的態(tài)度，先要形成和改變主體對客體的認識，在此基礎上形成或改變情感，從而形成或改變意向，最終形成和改變主體的態(tài)度。我們也可以同時使主體對客體形成和改變認知、情感和意向，從而更快更有效地形成和改變態(tài)度；也可先從情感和意向之中的任何一方入手，從而形成和改變態(tài)度。這要根據具體的實際情況而靈活地確定，不能僵化地固守教條，要使形式和方法多樣化。從管理上講，要改變一個人的態(tài)度，首先要研究形成態(tài)度的歷史，有的放矢，改變其認識或情感，最終導致態(tài)度的改變，不能認為道理講清楚了，態(tài)度就會改變。

（三）毫無疑問職工對工作的態(tài)度必然會影響其工作效率，正是由于這個眾所周知的原因，所以管理學家對此研究較多。但是我們并不能認為工作態(tài)度和工作效率是直接的函數關系。它們之間的關系較為復雜，甚至并不存在某種一定的關系。究其原因有二：一是對一般職工來說，生產效率并非最主要的目標，而只是他們借以達到其它目標的手段，如完成生產可能是維持生活，也可能是維持自尊、實現自我價值等的方式。因此，即使一個人對生產持消極態(tài)度，但為了自己心中目標的達到，還必須以高生產率為手段。二是馬斯洛說人的需要是多方面的，當個體生活上的需要獲得滿足后，目標便轉到社會性需要上，如希望獲得朋友和同事的好感，希望自己在某一組織中獲得“歸屬感”等，于是對自己喜愛的工作，個體認為其工作效率若過高地超出同伴，就可能被同伴指責為“出風頭”而遭排斥，從而使自己的工作效率降低到與大家一致的水平。相反，對自己不喜愛的工作，為了不讓別人看不起，也會加緊工作，提高工作效率。鑒于此，組織中的管理者不要以己度人，根據自己的態(tài)度去推測職工的愿望和目標。在研究態(tài)度影響職工工作效率的同時，還要研究其它影響因素，以便及時發(fā)現問題，找出解決問題的方法。

（四）要善于把管理目標轉化為職工積極的態(tài)度對象，即要把管理目標和職工的切身利益聯(lián)系起來，使他們在評價管理目標時能形成好的印象，從而使之成為自己的主觀需要，進而形成積極的態(tài)度。從管理角度說，企業(yè)職工是否對企業(yè)共同的目標具有良好的態(tài)度，應作為衡量管理好壞的重要指標之一，也是衡量思想教育工作效果的重要尺度之一。

（五）對于一些有礙于管理的人、物、制度、觀念等，要使職工對其形成消極的態(tài)度，從而促使這些阻礙因素得到改進。為此，必須做好宣傳和教育工作，把這些不良因素的弊端及其危害性講清、講透，使每位職工聽后都會意識到這些因素和自己的切身利益有關，不清除這些不良因素就會破壞自己的切身利益，從而形成對這些不良因素的消極態(tài)度，形成積極的態(tài)度來代替它。這里需要注意的問題就是宣傳和教育的手段和方法要能讓職工接受，否則就會形成事倍功半的效果。

（六）由于態(tài)度一旦形成具有一定的持久性、穩(wěn)定性，比較難改變，因此，在管理中應密切注意職工的需要和想法，研究他們可能會出現的態(tài)度，對積極的態(tài)度要熱心地扶植，使其盡早形成；對有礙于工作的消極態(tài)度要堅決地、有效地進行阻止，使其消滅于萌芽之中。對任何可能出現的有礙于工作的消極態(tài)度，我們都要有超前意識，防患于未然，不使其形成定勢。

總之，態(tài)度和管理是密切相關的，如何利用態(tài)度理論更好地進行管理活動，是一個值得理論和實踐工作者進行探討的問題。

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