□文/劉紅婷

（包頭市青山區(qū)財政局 內(nèi)蒙古·包頭）

前言

從廣義上講，財務(wù)的內(nèi)涵是資金的籌措和運用，財務(wù)管理是有關(guān)資金的籌集、投放、分配和回收的管理工作。財務(wù)管理的對象是資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的血液，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的必備條件。就財務(wù)的本質(zhì)而言，它是企業(yè)的資金運動，即從籌集資金開始到回收后再投入這一周而復(fù)始、不斷循環(huán)過程的反映，也是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的反映；就企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實踐而言，各方面、各層次、各環(huán)節(jié)管理的共同需求是資金，管理的目的是資金耗費最小化，其產(chǎn)出資金最大化，提高資金的投入產(chǎn)出比。因此，資金管理是財務(wù)管理的中心內(nèi)容。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，電力企業(yè)資金管理成為財務(wù)管理的中心內(nèi)容，如何用好、用活資金直接關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，加強資金管理已迫在眉睫。

一、電力企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金管理的傳統(tǒng)觀念不能破除，仍實行資金分口管理。近年來，隨著財會制度的轉(zhuǎn)軌，打破了過去企業(yè)資金必須專款專用，切塊分割的舊格局，拓寬了資金的來源渠道。但不可否認(rèn)，由于新的資金管理辦法和細(xì)則完善措施不配套，造成了在資金管理上仍然存在許多認(rèn)識上的誤區(qū)。尤其是在我們電力企業(yè)內(nèi)部，受管理體制、核算體制的影響和約束，在資金管理上流于形式，仍未擺脫原有的資金管理模式，沒有體現(xiàn)出資金管理制度改革的特點。例如，在資金使用上，先由總公司平衡安排后，每個歸口的業(yè)務(wù)部門仍然像過去一樣分得一塊資金額度，這種方式是變相的切塊管理、分口包干。不是按照先有項目、有預(yù)算、有決策、有評估來安排投資，而是簡單下達(dá)一些項目，由各單位任其自然，結(jié)果造成有限的資金使用分散，難以保證重點，辦不成大事。一些企業(yè)所需的資金基本上由總公司予以保證，對資金的時間價值、經(jīng)濟價值沒有感到明顯的壓力和責(zé)任。這種資金分散管理的做法很容易回到過去那種批條子，爭項目的老路上去，也容易滋生在資金管理上的不良行為。因此，這種做法必須堅決杜絕。

（二）資金管理的內(nèi)控制度不健全，缺乏有效的評價監(jiān)督機制。只注重資金的投入，不講求資金的產(chǎn)出。在分配資金使用計劃時，有的企業(yè)熱衷于爭項目、搶投資、要貸款，對項目的經(jīng)濟評價卻敷衍了事，采取應(yīng)付的態(tài)度。在批準(zhǔn)立項之前，敘其作用如何大，論其效益如何好等，可投產(chǎn)后卻完全不是那么回事，造成既成事實，然后要求財務(wù)部門追加計劃。這種投資往往是覆水難收，成本過高，效益不佳，監(jiān)督失控。其結(jié)果是好鋼沒有用在刀刃上，甚至造成資金的浪費，這種做法是極為不可取的。

基建投資不到位，造成生產(chǎn)企業(yè)的資金墊付。自中央出臺集資辦電政策后，電力投資主體形成了多元化格局，這為加快電力建設(shè)，緩解長期以來嚴(yán)重缺電的矛盾無疑發(fā)揮了積極作用。但近年來，隨著國家宏觀調(diào)控的加強，銀根的緊縮，電力投資到位不及時，甚至無法到位已成為一種普遍現(xiàn)象。各級政府和電力企業(yè)為了本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展及本企業(yè)生產(chǎn)增長的需要，積極爭取電力建設(shè)項目，承諾建設(shè)資金，一旦項目立項開工之后，就得大打折扣，承諾集資的企業(yè)籌資困難重重，政府部門也難以組織。而項目開工之后又不可能停下來，這就給項目的主管單位造成了很大的壓力。迫于無奈，電力企業(yè)不得不為這些集資建設(shè)的電力基建項目墊付大量生產(chǎn)資金。

（三）資金管理的集中調(diào)度不利，局部利益沖淡了整體利益。電力企業(yè)多年來的粗放型管理，導(dǎo)致資金極度分散，存款都閑散于各地銀行。近幾年隨著電力建設(shè)的發(fā)展，資金在流動上也隨之大進(jìn)大出，客觀上造成一種態(tài)勢：一方面是大量的資金需求；另一方面是大量的資金閑置。需要有一個專門機構(gòu)進(jìn)行籌資和融資，并借用金融手段，使資金不斷增值，結(jié)算中心是能實現(xiàn)這一產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，并且具備籌資、融資功能的中介機構(gòu)。

二、財務(wù)管理要以資金管理為中心

（一）資金的定義。對資金概念的注解，不在于對資金概念定義確切與否的探討，而是力圖通過對資金的描述，以利于把握一下我們研究客體的大致特征。

從資金最終使用方向上，可以把資金分為四類：成本性資金、資本性資金、投資性資金和專項資金。成本性資金是生產(chǎn)經(jīng)營活動耗費的資金，資本性資金是工程建設(shè)和資產(chǎn)改良消耗的資金，投資性資金是以營利和控制為目的進(jìn)行的股權(quán)和債權(quán)性投入的資金，專項資金是以解決職工福利等問題消耗的，有特定專門用途的資金。這四類資金在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其發(fā)生流量的結(jié)構(gòu)比例是不同的。

資金的消耗是一個過程，主要是從貨幣資金、存貨和固定資產(chǎn)三種資金開始。因此，應(yīng)根據(jù)資金使用的要求，著力于對資金占用的控制。從資金的占用量、資金結(jié)構(gòu)和資金流動性對資金占用進(jìn)行最優(yōu)控制，是資金控制的一個重要環(huán)節(jié)。

資金的籌集是資金控制的初始環(huán)節(jié)。在資本金、準(zhǔn)資本金、折舊資金、經(jīng)營資金和融通資金的管理方面，重點研究控制資金籌措成本和流動性。

（二）資金管理的職能和任務(wù)決定了它成為財務(wù)管理中心內(nèi)容的客觀必然性

1、資金管理的職能主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）預(yù)測資金流量。貨幣資金流量處于良性循環(huán)的企業(yè)必須使貨幣資金的流入與流出相匹配，貨幣資金的存量既能滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又有一定的擴大再生產(chǎn)能力。這就要求企業(yè)必須能夠預(yù)測資金流入的來源和時間，以及這些資金流入與支付的渠道和時間能否配合。

（2）籌措資金。資金籌集是資金運動的起點，是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必備條件。面臨著企業(yè)投資及生產(chǎn)規(guī)模的擴大、價格的提高、成本的增大，資金的籌措往往成為企業(yè)生死攸關(guān)的重大問題，當(dāng)企業(yè)需要資金時，財務(wù)管理部門必須采取步驟，按照《企業(yè)財務(wù)通則》和《工業(yè)企業(yè)財務(wù)制度》要求，根據(jù)國家財政、信貸、投資等財經(jīng)政策，確保所籌集的資金及時、足額、經(jīng)濟、合法，以滿足企業(yè)的需求。

（3）合理分配資金。企業(yè)要對籌集到的全部資金進(jìn)行合理分配、統(tǒng)籌安排。財務(wù)部門要從企業(yè)追求最大利潤、最好經(jīng)濟效益的目的出發(fā)，按照輕重緩急的順序來合理安排使用資金，對項目合理配置資金，統(tǒng)籌調(diào)度資金，并對資金的使用效果進(jìn)行分析和考核。

（4）及時組織回收資金。回收資金是資金循環(huán)運動的終點，是企業(yè)落實經(jīng)營成果，真正取得經(jīng)濟效益的最后環(huán)節(jié)。因此，及時回收資金是企業(yè)正常經(jīng)營、資金正常周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

（5）管理資金的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)。

企業(yè)要最大限度的集中資金，把企業(yè)所有閑散資金集中起來，這樣，企業(yè)財務(wù)部門就可以通過內(nèi)部銀行來調(diào)度資金、調(diào)劑余缺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的高度集中和流動，加速企業(yè)整體資金的周轉(zhuǎn)。

（6）監(jiān)督資金運動全過程。監(jiān)督資金運動各環(huán)節(jié)中的使用是否合法；監(jiān)督資金使用和投向是否有效益；監(jiān)督資金耗費后，資本化資產(chǎn)的移交與管理等。

2、電力企業(yè)實行資金集中管理的客觀必然性。電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，其資金流動額大、流動性強，客觀上要求電力企業(yè)要加強資金的集中管理。由于經(jīng)濟性和安全性的要求，目前電力企業(yè)普遍實行的是電網(wǎng)統(tǒng)一核算的管理體制，大量的資金在企業(yè)內(nèi)部周轉(zhuǎn)，這就要求電力企業(yè)資金實行集中管理。以內(nèi)部結(jié)算方式代替現(xiàn)行外部通過銀行進(jìn)行的結(jié)算，節(jié)約和減少資金流轉(zhuǎn)。

從目前電力企業(yè)的發(fā)展來看，需要大量的資金支持，而電力企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)和層次上結(jié)存有大量資金，這就要求我們一定要下大力量抓好資金的集中管理，將電力企業(yè)內(nèi)部大量閑置資金利用起來，最大限度地發(fā)揮內(nèi)部資金效果，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。由于電網(wǎng)是統(tǒng)一核算單位，具有企業(yè)法人地位，負(fù)有獨立經(jīng)營的責(zé)任，對其內(nèi)部單位的資金實行集中管理是正常經(jīng)營行為。通過資金集中管理，可以統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)政策，也可以從根本上防止內(nèi)部不具備法人地位的單位越權(quán)進(jìn)行投資、拆借等非法經(jīng)營行為。

對電力企業(yè)實行資金的集中管理，是電力企業(yè)由粗放型經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的需要，只有這樣才能適應(yīng)市場競爭的要求。實行資金的集中管理是電力企業(yè)實踐的總結(jié)和發(fā)展的要求，也是國際上較先進(jìn)的電力公司的經(jīng)驗。

（三）要把資金管理作為財務(wù)管理的中心。電力企業(yè)由于還沒有完全從計劃經(jīng)濟的管理意識轉(zhuǎn)變到新的經(jīng)營管理思想上來，面對市場經(jīng)濟的沖擊，感到極大的壓力。一些企業(yè)由于資金不足，生產(chǎn)經(jīng)營變的舉步維艱，不能按期歸還貸款，更談不上擴大再生產(chǎn)。在這種情況下，企業(yè)越來越深刻的認(rèn)識到，資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的命脈，資金問題已成為財務(wù)工作的焦點。要加強資金管理，就要研究生財、聚財、用財之道。資金管理與生產(chǎn)經(jīng)營有著相輔相成的關(guān)系，沒有必要的資金生產(chǎn)經(jīng)營就無法正常進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)營的好壞又直接影響到資金運動的速度和效益；資金運動的快慢和效益反過來又影響生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行，從而也影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)資金與生產(chǎn)經(jīng)營之間的良性循環(huán)是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證。市場經(jīng)濟越發(fā)展，財務(wù)管理越要以資金管理為中心。

根據(jù)電力企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，資金集中管理現(xiàn)階段的目標(biāo)應(yīng)建立和完善“兩個體系一個機制”。即建立和完善資金控制體系，達(dá)到總經(jīng)理負(fù)責(zé)或總經(jīng)理授權(quán)負(fù)責(zé)，財務(wù)部門歸口管理，業(yè)務(wù)部門各司其職，責(zé)權(quán)分明的目標(biāo)。建立和完善資金平衡機制，達(dá)到一級會計核算主體有效控制二級核算單位各項收入資金，各項資金及時足額上交，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門有效控制現(xiàn)金流出量，一級會計核算主體直接控制資金能力居于主導(dǎo)地位，經(jīng)營現(xiàn)金流量實現(xiàn)最大化的目標(biāo)。

三、適應(yīng)兩個根本性轉(zhuǎn)變的要求，以資金管理為中心，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用

電力企業(yè)的經(jīng)營管理方針是，企業(yè)要以經(jīng)濟效益為中心，經(jīng)營管理要以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理要以資金管理為中心，資金管理要以提高資金效益為中心。

（一）提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念。要充分認(rèn)識企業(yè)資金管理是財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，增強責(zé)任感和緊迫感；要不斷學(xué)習(xí)，更新知識，轉(zhuǎn)變觀念，開拓思路。借鑒國外電力企業(yè)的做法，大膽改革，勇于創(chuàng)新。

（二）圍繞日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)，加強內(nèi)部控制，合理使用資金。所謂內(nèi)部控制，他是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，是在競爭的大市場中，作為競爭主體的企業(yè)，為求得生存發(fā)展，建立健全的自我監(jiān)督、自我約束機制，規(guī)范自身行為的制度。

日常發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是以款項收付為中心，為確保用好每一分錢，財務(wù)科組織實施多級審批制，采購材料，應(yīng)先提出申請，批準(zhǔn)后進(jìn)行采購，對報銷的票據(jù)也由主管廠長、部門領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)辦人對發(fā)生的業(yè)務(wù)簽字，事后還要由財務(wù)科長、稽核人員再次進(jìn)行審核，嚴(yán)把資金關(guān)。

（三）加強現(xiàn)金流量分析、預(yù)測，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入、流出，加強資金管理，保證支付能力和償債能力?，F(xiàn)金流量控制是現(xiàn)代企業(yè)資金控制的手段。在傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，建立現(xiàn)金流量預(yù)算制度是現(xiàn)代預(yù)算管理改進(jìn)的一項內(nèi)容。日?，F(xiàn)金流量的控制，是實現(xiàn)現(xiàn)金流量平衡的基礎(chǔ)，各部門應(yīng)按照期間內(nèi)現(xiàn)金流出量和流入量實施控制。強化生產(chǎn)過程資金和基建過程資金一體化管理，減少生產(chǎn)和基建財會制度并軌前資金管理模式的慣性影響。

通過定期編制現(xiàn)金流量表，分析經(jīng)營、投資、籌資各項目的資金占有使用情況，分析其規(guī)模、比例、流向是否合理，結(jié)合企業(yè)長短期經(jīng)營目標(biāo)，合理確定下一階段資金流向，確保良好的支付能力，保證到期債務(wù)及時清償，樹立良好的企業(yè)形象?？朔Y金利用上的短期行為造成的資金循環(huán)受阻。

（四）嚴(yán)格財務(wù)收支兩條線管理。收支兩條線管理能夠有效實施現(xiàn)金流出流入總控制，是實施資金集中管理的一個重要技術(shù)性手段。不論是專項資金或是營業(yè)資金都要全部一條線上繳，經(jīng)費、工程支出和專項支出等開支，要按另一條線撥出，防止座支、墊支和挪用現(xiàn)象。財務(wù)收支兩條線管理適用于同一會計核算主體中，上一級會計核算主體對下一級會計核算主體的資金有效控制。

四、實行資金集中管理應(yīng)注意的問題

電力企業(yè)實行資金集中管理能夠給企業(yè)從整體帶來更多的利益，這已是共識。但是，由于它涉及各個層次，又是一個需要特別慎重的問題。一是企業(yè)管理要有一定基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)包括比較良好的業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行能力，較為健全的企業(yè)管理制度和資金運作機構(gòu)等；二是要建立和健全完善的企業(yè)內(nèi)控制度。由于資金集中管理后，有許多以內(nèi)部單據(jù)流轉(zhuǎn)代替資金流轉(zhuǎn)的工作程序，內(nèi)部控制制度就更加重要，而且大量資金集中在集團公司，及時上交和下?lián)芫统蔀橘Y金正常周轉(zhuǎn)的必須，這些都需要以一定的制度加以保證，而且要扎扎實實的落實；三是要建立和完善運作程序，保證各個環(huán)節(jié)工作的銜接和有效。因為其運作的是資金，不能出現(xiàn)任何錯誤，因此保證各個環(huán)節(jié)的不斷、不亂十分重要；四是要講求效益原則。實行資金集中管理目的是為了提高企業(yè)資金使用效益，那么這一工作始終就應(yīng)該遵循效益原則。不能為集中而集中，集中資金的運作程序和運作深度均應(yīng)看能否為企業(yè)帶來效益。這里需要特別指出的是，對于企業(yè)效益，我們不能從某個單位的角度出發(fā)，而應(yīng)從電力企業(yè)整體來看問題，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮更大的效益；五是利益配比原則。由于資金集中管理，受益最大的不是企業(yè)內(nèi)部的各個單位，而是電力企業(yè)的整體，甚至可能因為資金集中管理影響了小團體利益，這就要求形成企業(yè)內(nèi)部的利益分配機制，實行利益配比原則，對做出貢獻(xiàn)大的單位就因該多得利益，避免新的大鍋飯的出現(xiàn)，使資金的投入和資金的產(chǎn)出形成新的有機關(guān)系，為改善電力企業(yè)的財務(wù)狀況，提高電力企業(yè)的管理水平，向更深的集約化經(jīng)營邁進(jìn)而努力。

五、結(jié)論

本文論述了加強資金管理，發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用。在實踐中我們認(rèn)識到，加強資金管理，應(yīng)隨形勢的不斷發(fā)展、變化而采取不同的方法。就電力企業(yè)內(nèi)部而言，不同性質(zhì)的發(fā)、供電企業(yè)，以及不同所有制形式的單位，對資金的管理也可能有不同的方法，但最終的目的，都是要實現(xiàn)有限的投入效益最大化，發(fā)揮財務(wù)管理的作用。

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