王 娜

（安徽財(cái)經(jīng)大學(xué) 商學(xué)院，安徽 蚌埠 233041）

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和消費(fèi)者需求的個(gè)性化發(fā)展趨勢(shì)，包括大賣場(chǎng)、便利店和專業(yè)店在內(nèi)的連鎖超市在短短十幾年的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)成為了我國(guó)零售業(yè)的主力軍，不論是銷售額還是門店數(shù)的增長(zhǎng)率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了百貨商場(chǎng)、街邊夫妻店這些我國(guó)傳統(tǒng)的零售模式，連鎖超市逐漸成為消費(fèi)者購(gòu)物的首選?！耙?guī)模效應(yīng)”和“一站式購(gòu)物”早已成為連鎖超市的獨(dú)有模式，而沃爾瑪、7-11、屈臣氏憑借各自獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為零售領(lǐng)域中的佼佼者。

沃爾瑪，它是美國(guó)最大的私人雇主；它是世界上最大的連鎖零售巨頭；它是世界上雇員最多的企業(yè)……如此多的第一，沃爾瑪?shù)某晒υ缫芽胺Q神話。一瞬間的成功或許你可以說是運(yùn)氣使然，但沃爾瑪卻能在江湖馳騁50載，金剛不敗之身必有它的可貴與魅力之處。談及連鎖便利店，就不能不提7-11這個(gè)行業(yè)內(nèi)的老大。一個(gè)僅僅只有60平方米的迷你型超市竟能成為全球便利連鎖店的領(lǐng)頭羊，主宰著世界便利店行業(yè)。起源于廣州，發(fā)展于香港的屈臣氏，如今已經(jīng)成為我國(guó)目前最大規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。屈臣氏正是憑借其靈活的經(jīng)營(yíng)理念與別具一格的市場(chǎng)定位，成為家喻戶曉的零售品牌，一步步地登上了亞洲零售業(yè)的頂峰，成為俯視對(duì)手的巨人。同一領(lǐng)域，三家連鎖零售企業(yè)，三種截然不同的營(yíng)銷模式，卻最后都成為了零售業(yè)的贏家。

二、營(yíng)銷模式的不同之處

沃爾瑪、7-11、屈臣氏三者之間的零售業(yè)態(tài)和訴求點(diǎn)存在著巨大的差異，它們分別代表著三種不同的連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式。沃爾瑪、7-11、屈臣氏在營(yíng)銷模式上主要有以下五個(gè)方面的差異：

（一）經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不同

沃爾瑪是崇尚天天平價(jià)的大型折扣超市，走的是低價(jià)親民的路線。沃爾瑪無疑是零售企業(yè)中運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)和降價(jià)手段實(shí)現(xiàn)成功的完美典范。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就會(huì)使自己在競(jìng)爭(zhēng)中搶先一步?！盵1]半個(gè)世紀(jì)以來，為了贏得這一塊錢的價(jià)值，沃爾瑪堅(jiān)持低價(jià)買入，大量進(jìn)貨，廉價(jià)賣出，以“天天平價(jià)，始終如一”作為承諾。

“一切以顧客的需求為轉(zhuǎn)移”是 7-11的經(jīng)營(yíng)宗旨，它是提供多元化服務(wù)的24小時(shí)便利商店。7-11開店的基本出發(fā)點(diǎn)是便捷，走的是顧客價(jià)值認(rèn)知的便民路線。它可以隨時(shí)隨地滿足大多數(shù)顧客的需求，而且顧客心甘情愿為這種便利付更高的費(fèi)用。

屈臣氏一直倡導(dǎo)“健康、美態(tài)、歡樂”的經(jīng)營(yíng)理念，走的是高端實(shí)用主義的路線。根據(jù)精準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，屈臣氏第一個(gè)提出“個(gè)人護(hù)理專家”這個(gè)概念，令人耳目一新，讓其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及，從而尋找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，大獲成功。

（二）目標(biāo)顧客群不同

沃爾瑪在我國(guó)擁有大約300家常規(guī)超市，目標(biāo)客戶主要是正在崛起的中產(chǎn)階層顧客。2010年12月沃爾瑪將新的“緊湊型大賣場(chǎng)”形態(tài)向中國(guó)的低收入和農(nóng)村消費(fèi)者推進(jìn)。在深圳還有兩家“惠選”（Smart Choice）便利店已經(jīng)營(yíng)業(yè)，目標(biāo)客戶為比較富裕的城市購(gòu)物者。由此看出，這個(gè)國(guó)際零售大鱷的目標(biāo)顧客群在我國(guó)呈擴(kuò)大趨勢(shì)，牢牢抓住城市中產(chǎn)階層顧客的同時(shí)，不忘農(nóng)村市場(chǎng)和城市低收入階層，做到各個(gè)階層通吃。

7-11的目標(biāo)顧客群一直鎖定在都市未婚的年輕族群。7-11從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，每天逛便利店的主要是單身的年輕白領(lǐng)們，其中以男性居多。如今這個(gè)打著“時(shí)間就是金錢，浪費(fèi)時(shí)間等于浪費(fèi)生命”旗號(hào)的時(shí)代，快節(jié)奏的生活使人們更趨向于追求便利與速度，而單身白領(lǐng)們更是崇尚方便式的消費(fèi)，7-11通過對(duì)市場(chǎng)精準(zhǔn)的判斷，最終將主要目標(biāo)顧客群鎖定為18~40歲的單身一族。對(duì)價(jià)格敏感度不高、追求便捷自由、不按常理出牌，就是這個(gè)群體的特征。24小時(shí)的便利商店剛好切合這個(gè)年輕的消費(fèi)群體的定位，給年輕消費(fèi)群體一種自由不受拘束，簡(jiǎn)單方便的感覺。

屈臣氏的目標(biāo)顧客群鎖定在年齡18～40歲，特別是18~35歲的時(shí)尚女性，并且月收入在2500元以上。18～35歲這個(gè)年齡段的女性富有挑戰(zhàn)精神，愿意嘗試，喜歡用最好的產(chǎn)品，尋求新奇的體驗(yàn)，追求時(shí)尚漂亮，愿意展示自己。而35歲以上的女性大多早已經(jīng)有了自己固定的品牌和生活方式。

（三）定價(jià)方法不同

眾所周知，沃爾瑪、7-11、屈臣氏產(chǎn)品的價(jià)格存在一定的差異，例如同一品牌的飲料，在屈臣氏購(gòu)買該產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)比沃爾瑪昂貴，但比7-11便宜。沃爾瑪采用的是成本定價(jià)法，務(wù)求在價(jià)格上保證低價(jià)，產(chǎn)生更多的顧客讓渡價(jià)值。7-11采用的是顧客認(rèn)知價(jià)值定價(jià)法，因?yàn)橄M(fèi)者在7-11購(gòu)買時(shí)往往會(huì)因其便利性或緊迫需求，愿意多付錢來期待得到更高的附加價(jià)值。屈臣氏采用的是需求定價(jià)法，主要是根據(jù)市場(chǎng)需求狀況和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的感覺差異來確定價(jià)格，并且嘗試從兩種追求高價(jià)品味與追求低價(jià)折扣的顧客群中尋找共同點(diǎn)，運(yùn)用利基思維填補(bǔ)市場(chǎng)空白點(diǎn)，從而營(yíng)造出一種名牌折扣店的時(shí)尚感。

（四）基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同

沃爾瑪“天天平價(jià)，保證滿意”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之所以能持續(xù)至今主要依靠的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。7-11最大的營(yíng)銷利器就是實(shí)行24小時(shí)便民服務(wù)，并且結(jié)合“鼠標(biāo)”+“水泥”的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，使7-11可以在第一時(shí)間滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求，并且在服務(wù)和產(chǎn)品上不斷推陳出新。除了強(qiáng)調(diào)本土化，不斷迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣的營(yíng)銷定位外，7-11便利店還能根據(jù)顧客需求，不斷補(bǔ)充完善服務(wù)內(nèi)容。以“創(chuàng)意增值”作為其運(yùn)營(yíng)宗旨，讓更多的消費(fèi)者體驗(yàn)到真正的便利生活和便利文化，這種差異化戰(zhàn)略，讓7-11在連鎖超市概念中鶴立雞群，賺的盆滿缽滿。屈臣氏完美的起點(diǎn)無疑是STP戰(zhàn)略所賦予的，STP戰(zhàn)略讓屈臣氏找準(zhǔn)了定位，提出了“個(gè)人護(hù)理專家”的概念，而依靠目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，屈臣氏成功突圍。

（五）主要促銷手段不同

幾乎看不到沃爾瑪在各大媒體上打廣告，對(duì)于沃爾瑪來說，那完全是多此一舉。因?yàn)槲譅柆敳⒉徽J(rèn)為依靠廣告就能造就品牌，而是始終認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。同時(shí)也因?yàn)槲譅柆敽苌僮鰪V告，有利于降低營(yíng)運(yùn)成本。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪?shù)膹V告投入量和費(fèi)用都是最低的，銷售額卻是同行之冠。

7-11靠細(xì)節(jié)取勝，也會(huì)找些明星做代言，然而7-11最好的促銷廣告或許是推出的便民服務(wù)，讓顧客更深切地體會(huì)到了“方便”的含義，充分做到了一切為顧客著想。例如，洗手間免費(fèi)對(duì)顧客開放，免費(fèi)使用停車場(chǎng)等。只要有需求，不必購(gòu)買商品，也不必和店員打招呼，就可使用便利店的設(shè)施。事實(shí)上，免費(fèi)使用的人只占少數(shù)，或是一個(gè)面包、飯團(tuán)子，或是一瓶水，消費(fèi)者均會(huì)從店內(nèi)買一些東西回去。自2003年開始，7-11針對(duì)潮流及消費(fèi)趨勢(shì)，陸續(xù)推出各種促銷活動(dòng)，如大眾年卡、7-WATCH旅游專刊、咖喱季等，消費(fèi)者反映熱烈。

屈臣氏的促銷活動(dòng)算得上是零售界最復(fù)雜的，不但次數(shù)頻繁，而且流程復(fù)雜，內(nèi)容繁多，每進(jìn)行一次促銷活動(dòng)更是需要花很多的時(shí)間去策劃與準(zhǔn)備。屈臣氏促銷招數(shù)層出不窮，為超越顧客期望，屈臣氏所有員工都樂此不疲。

三家連鎖超市，帶來的是三種截然不同的營(yíng)銷方式。同一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依靠各自的營(yíng)銷方式最后都成為了王者，成為了屬于自己領(lǐng)域的開拓者與代表者，被其他競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)相模仿。

三、營(yíng)銷模式的相似之處

營(yíng)銷模式存在巨大差異的沃爾瑪、7-11、屈臣氏卻也隱藏著一些共同點(diǎn)，除了連鎖零售業(yè)所獨(dú)有的模式“規(guī)模效應(yīng)”和“一站式購(gòu)物”之外，其實(shí)在營(yíng)銷本質(zhì)上它們還存在著異曲同工之處，那就是盡可能在這個(gè)行業(yè)內(nèi)，發(fā)揮自身定位優(yōu)勢(shì)，做到顧客至上，從而鞏固其壟斷性地位。

（一）超市品牌特色的準(zhǔn)確定位

“定位之父”杰克·特勞特對(duì)定位的含義進(jìn)行過解釋：“定位從產(chǎn)品開始。可以是一件商品、一項(xiàng)服務(wù)、一家公司、一個(gè)機(jī)構(gòu)、或者甚至一個(gè)人……。然而，定位并不是你對(duì)一件產(chǎn)品本身做了什么，而是你在有可能成為顧客的人的心目中做了些什么。”[2]這就是說，定位所要表達(dá)的，就是以消費(fèi)者為中心，以消費(fèi)者的眼光來看產(chǎn)品，力爭(zhēng)在消費(fèi)者心中占據(jù)第一的位置。商業(yè)戰(zhàn)斗是在顧客的心智中打響的，定位就是讓你的品牌進(jìn)入顧客的心智，在顧客大腦里保存自己，消滅敵人。[1]沃爾瑪、7-11、屈臣氏歷經(jīng)風(fēng)雨，最終成為消費(fèi)者心目中的金牌首選，很大程度上歸功于它們已經(jīng)進(jìn)入到消費(fèi)者的心智。三者都完美詮釋了定位的差異化所帶來的巨大成功，不僅向我們證明了要想成為消費(fèi)者心智中某個(gè)品牌的代表，要想打動(dòng)消費(fèi)者的心，最好的途徑就是從消費(fèi)者的內(nèi)心需求開始，彌補(bǔ)消費(fèi)者心理的空白點(diǎn)。如果在消費(fèi)者心智中找到一個(gè)仍未被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的點(diǎn)，把空白抓住了，那么就會(huì)比別人超前半拍，占據(jù)先機(jī)。沃爾瑪打著“天天平價(jià)”的旗號(hào)成為世界零售巨頭；7-11提供“24小時(shí)便民服務(wù)”從而成為全球第一連鎖便利店巨頭，成為24小時(shí)便利店的開創(chuàng)者與代名詞；屈臣氏憑借“個(gè)人護(hù)理專家”的身份成為家喻戶曉的零售品牌，一步步登上了亞洲零售業(yè)的頂峰。它們都找到了不同于對(duì)手的獨(dú)特市場(chǎng)定位，從而走向成功。天天低價(jià)=沃爾瑪，24小時(shí)便利店=7-11，個(gè)人護(hù)理專家=屈臣氏，這一切早已在人們心中畫上等號(hào)，讓消費(fèi)者在心里對(duì)品牌擁有了認(rèn)知度，而消費(fèi)者的認(rèn)知往往就是企業(yè)取勝的關(guān)鍵。

（二）以客為尊的企業(yè)文化

傾聽顧客，讓顧客在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的產(chǎn)品，這是沃爾瑪、7-11、屈臣氏共同的制勝法寶。以客為主的企業(yè)文化一直鞭策著它們必須時(shí)時(shí)刻刻站在消費(fèi)者的角度看問題。沃爾瑪永恒不變的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“天天平價(jià)，保證滿意”，以及獨(dú)創(chuàng)的三米微笑和日落原則，讓消費(fèi)者在購(gòu)物過程中時(shí)刻感受到沃爾瑪讓利給顧客的承諾。為顧客提供24小時(shí)便利服務(wù)的同時(shí)，力爭(zhēng)以“鼠標(biāo)”+“水泥”的方式引領(lǐng)潮流，對(duì)應(yīng)變化，這是7-11的經(jīng)營(yíng)理念。7-11從來都沒有偏離這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，一直以便利以及服務(wù)多元化吸引著現(xiàn)代消費(fèi)者。屈臣氏一直倡導(dǎo)“健康、美態(tài)、歡樂”的經(jīng)營(yíng)理念，讓顧客在店里能夠發(fā)現(xiàn)“美麗”，購(gòu)買“美麗”，并且協(xié)助顧客改善自我，享受人生。屈臣氏的顧客至上的理念讓無數(shù)的年輕女孩淘到自己的專屬“美麗”。一個(gè)企業(yè)只有真正把善待顧客當(dāng)做傳播口碑的初衷，只有堅(jiān)持圍繞消費(fèi)者需求進(jìn)行訴求，那么才能在顧客心里塑造出獨(dú)樹一幟的品牌形象。

（三）自有品牌彰顯活力

由于代工業(yè)毛利低，許多企業(yè)站穩(wěn)事業(yè)腳步后，決定自創(chuàng)品牌。沃爾瑪、7-11、屈臣氏等，紛紛在門市店面推出以平價(jià)為訴求重點(diǎn)的自有品牌。沃爾瑪一直在中國(guó)市場(chǎng)積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價(jià)更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。2007年3月，7-11投入自有品牌開發(fā)，推出近百項(xiàng)商品，包括飲料、零食等。2009年6月，7-11正式發(fā)展以平價(jià)為訴求的“7-Select”系列，品項(xiàng)擴(kuò)展至微波即食冷凍食品、啤酒等類別，并多次寫下暢銷記錄。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測(cè)，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類商品更具競(jìng)爭(zhēng)力。從誕生至今，低價(jià)就是自有品牌商品最大的號(hào)召力，自有品牌受到歡迎的主因在于讓消費(fèi)者感受到“平價(jià)超值”。屈臣氏從2009年開始，推出自有品牌，在口耳相傳的好口碑下，創(chuàng)造極佳的銷售數(shù)字。目前屈臣氏強(qiáng)打的自有品牌的商品銷售額約占公司總業(yè)績(jī)的15%。屈臣氏擁有1000多種自有品牌的單品，大多數(shù)都是赫赫有名的，而它們都貼著一個(gè)共同的品牌標(biāo)簽——“屈臣氏”。自有品牌產(chǎn)品依賴可靠的品質(zhì)和良好的性價(jià)比贏得了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)屈臣氏更多的認(rèn)同和信任。

四、連鎖超市，能否依然風(fēng)景這邊獨(dú)好

不管是沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”，還是7-11的“便民服務(wù)”，或者是屈臣氏的“個(gè)人護(hù)理專家”，三種類型的連鎖超市都專注于發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有自己營(yíng)銷模式的“傲慢與偏見”。從三家超市的營(yíng)銷之道可以看到，如果經(jīng)營(yíng)成功沒有什么現(xiàn)成秘訣的話，那么除了專注于自己的品牌特色，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，還要用心對(duì)待每一位顧客，真正把顧客當(dāng)上帝，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)行為，堅(jiān)守誠(chéng)信之道，如此，行業(yè)霸主地位才能延續(xù)。

雖然現(xiàn)在的沃爾瑪、7-11、屈臣氏還足夠強(qiáng)大，但是在市場(chǎng)中它們也從不缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在中國(guó)的各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)里，家樂福、樂購(gòu)、易初蓮花、大潤(rùn)發(fā)、歐尚、世紀(jì)聯(lián)華、易買得、麥德龍、農(nóng)工商、家得利等中外連鎖大賣場(chǎng)都在沖擊著沃爾瑪?shù)睦洗蟮匚?；喜士多、全家、良友便利、OK便利店、好鄰居、聯(lián)華快客、可的、好德等中外連鎖便利店企業(yè)都在沖擊著7-11的老大地位；萬寧、莎莎、卓越、嬌蘭佳人、康是美等中外連鎖個(gè)人護(hù)理店都在沖擊著屈臣氏的老大地位，不過，這種競(jìng)爭(zhēng)之勢(shì)，不論是對(duì)沃爾瑪、7-11、屈臣氏的自身發(fā)展，還是對(duì)中國(guó)連鎖超市的有序競(jìng)爭(zhēng)，無疑都是件好事情。

連鎖超市整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出一片高歌猛進(jìn)的大好形勢(shì)，沃爾瑪、7-11、屈臣氏，能否依然風(fēng)景這邊獨(dú)好，尚需拭目以待。

[1]彭劍鋒.全方位剖析沃爾瑪成功歷程[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010.89-120.

[2]陳謙.孔府家酒的定位解析[J].市場(chǎng)營(yíng)銷案例，2010，（1）：31.

[3]侯惪夫.顛覆傳統(tǒng)的定位之道：進(jìn)入消費(fèi)者的心智[EB/OL].（2008-11-13）[2012-04-10].http://money.163.com/08/1113/13/4QKR7HV1 002524TH.html.