孔媛媛

(蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院，江蘇 蘇州215021)

一、導(dǎo)言

隨著我國(guó)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)壓力與需求的雙重推動(dòng)下，更多優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)企業(yè)開始嘗試對(duì)外直接投資。特別是國(guó)際金融危機(jī)以來，大量外國(guó)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)縮水為我國(guó)企業(yè)開展海外并購(gòu)提供了難得的機(jī)遇。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2011年我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球132個(gè)國(guó)家和地區(qū)的3391家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類對(duì)外直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類直接投資600.7億美元，同比增長(zhǎng)1.8%。其中，有共計(jì)222億美元的投資是以跨國(guó)并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)的，占我國(guó)當(dāng)年對(duì)外投資總額的37%。而從海外并購(gòu)數(shù)量上看，2011年我國(guó)企業(yè)完成海外并購(gòu)交易110起，同比增長(zhǎng)93%。

民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)主體中最為活躍的組成部分，也在積極嘗試海外投資。特別是以海爾、聯(lián)想、吉利和華為為代表的民營(yíng)企業(yè)，在探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過程中，出于開發(fā)市場(chǎng)、獲得先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等目的，進(jìn)行的一系列跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)尤其引人關(guān)注。整體來看，雖然民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與國(guó)有企業(yè)的海外投資從規(guī)模和數(shù)量上都存在很大差距，但由于民營(yíng)企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)明晰、機(jī)制靈活等特點(diǎn)，且受政府干預(yù)較少，因而自我發(fā)展意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)都較強(qiáng)，相對(duì)來說海外投資效率要高于國(guó)有企業(yè)。從目前趨勢(shì)看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)正逐步參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成為跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的重要參與者。因此，分析當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)、動(dòng)因及存在的問題，對(duì)推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，培育我國(guó)本土跨國(guó)公司具有重要的意義。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代以來，跨國(guó)并購(gòu)開始成為國(guó)際間對(duì)外直接投資的主流趨勢(shì)，而直到2001年，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)才開始進(jìn)行這一嘗試，至今尚處于探索階段。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)具有如下的特點(diǎn)：

1.民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)數(shù)目逐漸增加，但規(guī)模較小。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為剛剛起步，真正具有市場(chǎng)內(nèi)生的國(guó)際化需求和能力的企業(yè)較少，跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量也較少。另一方面，民營(yíng)企業(yè)自身實(shí)力較弱及融資方式單一使得單次并購(gòu)的交易額相對(duì)較小，與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的并購(gòu)以及我國(guó)國(guó)有企業(yè)大宗的能源并購(gòu)案例相比都有很大差距。李自結(jié)等人(2010)通過分析我國(guó)2005—2009年的141宗典型跨國(guó)并購(gòu)案，發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)數(shù)目已占到我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)總數(shù)的40%以上，但并購(gòu)金額最高年份也僅占總金額的11%。

2.并購(gòu)領(lǐng)域多元化，并購(gòu)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)化。與國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)主要集中于采礦業(yè)等資金需求巨大的戰(zhàn)略性資源行業(yè)不同，民營(yíng)企業(yè)往往資金量較小，較少涉及資源類并購(gòu)。國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以來，隨著國(guó)外各行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的縮水，民營(yíng)企業(yè)的并購(gòu)方向開始延伸至消費(fèi)品、工業(yè)品等批發(fā)零售領(lǐng)域。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2011年我國(guó)消費(fèi)品和工業(yè)品領(lǐng)域的海外并購(gòu)交易量占并購(gòu)交易總量的35%，同比增長(zhǎng)了13個(gè)百分點(diǎn)，其中民營(yíng)企業(yè)的表現(xiàn)極為活躍?！墩闵獭冯s志評(píng)出了“2011中國(guó)民企海外并購(gòu)十大案例”，其中海航并購(gòu)西班牙NH酒店、富麗達(dá)并購(gòu)加拿大紐西爾、美的并購(gòu)開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)位列前三，體現(xiàn)出民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的多元化。并購(gòu)領(lǐng)域拓展的背后，是企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的改變。民營(yíng)企業(yè)出于競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)的需要，更傾向于主動(dòng)收購(gòu)國(guó)外相關(guān)品牌、營(yíng)銷渠道以及新技術(shù)。一些典型案例有海爾收購(gòu)日本三洋白電業(yè)務(wù)、復(fù)星國(guó)際對(duì)希臘時(shí)尚品牌Folli Follie進(jìn)行的戰(zhàn)略投資、華為收購(gòu)賽門鐵克49%的股權(quán)等。海外并購(gòu)已成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、學(xué)習(xí)新技術(shù)以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要手段。

3.并購(gòu)對(duì)象多為陷入困境的海外企業(yè)。隨著跨國(guó)公司壟斷優(yōu)勢(shì)的不斷積聚以及相互間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大型企業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”形式的并購(gòu)成為目前世界市場(chǎng)上的主流并購(gòu)形式。但與此不同的是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)更傾向于選擇并購(gòu)處于困境中的海外企業(yè)。最典型的例子莫過于吉利收購(gòu)瑞典汽車品牌沃爾沃。世界經(jīng)濟(jì)衰退使得沃爾沃的所有者——美國(guó)福特公司不得不對(duì)其在歐洲的資產(chǎn)進(jìn)行重估。而沃爾沃對(duì)吉利的吸引力不僅在于其強(qiáng)大的品牌資源，還包括其在瑞典和比利時(shí)的生產(chǎn)基地所帶來先進(jìn)技術(shù)和管理上的支持。再如萬(wàn)向集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)舍勒公司、華立集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)PFSY公司、京東方整體收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)等。出現(xiàn)這一現(xiàn)象，表面上看是一些發(fā)達(dá)國(guó)家受金融危機(jī)影響，增長(zhǎng)放緩，投資乏力，許多海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，價(jià)值低估，為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。其實(shí)質(zhì)主要在于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)自身資金和規(guī)模有限，跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏創(chuàng)新性的融資手段和融資渠道，使其不具備強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的實(shí)力。

4.并購(gòu)發(fā)生的區(qū)域多在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)多選擇美、日、歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)。分析這一現(xiàn)象的原因，首先，可以從我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)考察，發(fā)達(dá)國(guó)家一直是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要出口市場(chǎng)，在這些國(guó)家開展橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，拓展企業(yè)銷售渠道，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理和技術(shù)，而開展縱向并購(gòu)則有利于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)整條供應(yīng)鏈的把握，形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，而發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)發(fā)育完善且法律法規(guī)健全能夠彌補(bǔ)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面的欠缺。再次，這些國(guó)家往往具有活躍的金融市場(chǎng)和多樣化的融資工具，解決了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中對(duì)資金不足的后顧之憂。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問題與制約因素

雖然我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的步伐逐漸加快，但現(xiàn)實(shí)中仍存在著很多障礙，企業(yè)面臨著并購(gòu)失敗和并購(gòu)之后經(jīng)營(yíng)不善的雙重風(fēng)險(xiǎn)。著名咨詢公司麥肯錫的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，過去二十年中我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗率為67%，遠(yuǎn)高于國(guó)際平均水平的50%。

研究表明，導(dǎo)致我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的諸多因素，分外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。外部因素會(huì)導(dǎo)致以下問題：政府的管制和相關(guān)政策會(huì)制約跨國(guó)并購(gòu)的開展;金融市場(chǎng)發(fā)育不健全會(huì)導(dǎo)致資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，外匯市場(chǎng)被管制，致使民營(yíng)企業(yè)融資困難;相關(guān)法律法規(guī)不健全會(huì)致使跨國(guó)并購(gòu)行為無法可依，出現(xiàn)管理混亂等。隨著我國(guó)對(duì)外開放逐步擴(kuò)大以及金融改革的不斷深化，這些問題部分會(huì)逐漸得到解決。當(dāng)前，最主要的外部制約因素在于海外的政治風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的海外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無法脫離政治因素的影響。盡管各國(guó)設(shè)立法律管制外資并購(gòu)主要出于反壟斷、保護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全等方面考慮，但有些西方國(guó)家難以擺脫“中國(guó)威脅論”的思考方式，尤其是隨著我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)日漸活躍，并購(gòu)領(lǐng)域以及并購(gòu)規(guī)模都持續(xù)擴(kuò)大，使得這些國(guó)家常常以保護(hù)經(jīng)濟(jì)安全為由進(jìn)行整治干預(yù)。如聯(lián)想收購(gòu)IBM過程中一度受到美國(guó)政府的介入，而中興對(duì)印度子公司的增資以及進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場(chǎng)的計(jì)劃也被印度政府以安全為由駁回。面對(duì)這些制約，很多民營(yíng)企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略是降低持股比例，只保持占多數(shù)股，不再追求對(duì)被并購(gòu)企業(yè)股份的完全持有，或者成立中方占多數(shù)股的合資公司，以消除當(dāng)?shù)厣鐣?huì)輿論及政府的敵意。

當(dāng)前影響我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的主要制約因素來自于企業(yè)內(nèi)部。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)缺乏全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。企業(yè)的發(fā)展需要清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，而全球化戰(zhàn)略是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要手段。但很多企業(yè)忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，即海外并購(gòu)并不是所有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略中的必然選擇，只是海外投資的實(shí)現(xiàn)路徑之一。麥肯錫的一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)企業(yè)的調(diào)查顯示，只有50%的被調(diào)查企業(yè)真正樹立了成為跨國(guó)公司的目標(biāo)，即很多中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)缺乏清晰長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略支持。而在咨詢公司畢馬威的一項(xiàng)類似調(diào)查中，60%的受訪者認(rèn)為，“沒有明晰的投資戰(zhàn)略和目標(biāo)”是一個(gè)企業(yè)對(duì)外投資的最大失誤。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)受發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史等局限，往往缺乏科學(xué)的管理方式和可行的企業(yè)戰(zhàn)略，更容易陷于盲目并購(gòu)，導(dǎo)致最終的投資失敗。

2.企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)有了全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)后，還應(yīng)作出相應(yīng)的并購(gòu)準(zhǔn)備。這要求企業(yè)全面了解目標(biāo)國(guó)的政治、市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)以及法律等相關(guān)內(nèi)容，充分評(píng)估企業(yè)在并購(gòu)過程中可能出現(xiàn)的法律、金融、審計(jì)等問題，設(shè)計(jì)合理的投資架構(gòu)及資源整合方案，預(yù)留必要的退出渠道。而現(xiàn)實(shí)中，民營(yíng)企業(yè)由于缺乏這些方面的經(jīng)驗(yàn)，一方面可能由于對(duì)國(guó)外的外資并購(gòu)法律不了解而陷入反壟斷調(diào)查或者勞工保護(hù)糾紛，導(dǎo)致并購(gòu)失敗;另一方面可能由于對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的估值出現(xiàn)偏差而增加企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。此外，跨國(guó)并購(gòu)中，經(jīng)驗(yàn)不足還會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)的談判力下降，出現(xiàn)過多讓步使企業(yè)受損，或者相反，由于缺乏靈活的談判技巧而導(dǎo)致談判破裂。

3.本土中介機(jī)構(gòu)支持不足。我國(guó)國(guó)內(nèi)有能力參與本土企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的中介機(jī)構(gòu)極度缺乏，目前絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)都是由國(guó)外中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的。這些外資中介機(jī)構(gòu)雖然具有專業(yè)化資質(zhì)及豐富的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，但本土化水平不高，無法從中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度出發(fā)，立足于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)為企業(yè)選擇合適的并購(gòu)交易，使得企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)效果大打折扣。此外，不排除外資中介機(jī)構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)的可能，即出于本國(guó)利益等目的，將自身經(jīng)營(yíng)存在問題，在金融危機(jī)中瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)介紹給中國(guó)企業(yè)，使得我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)際效果大打折扣。

4.并購(gòu)后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在困難。民營(yíng)企業(yè)即使成功進(jìn)行并購(gòu)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中仍會(huì)出現(xiàn)各種問題，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。首先是并購(gòu)后，由于人員調(diào)整或裁減，依然存在觸犯被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)勞工保護(hù)法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，或者與當(dāng)?shù)貏诠す?huì)發(fā)生不必要的糾紛。在之后的經(jīng)營(yíng)中，文化差異的整合也是一個(gè)重要的問題。不同企業(yè)文化的差異以及東西方文化觀念的差異，難免使得民營(yíng)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)間發(fā)生沖突，使得兩個(gè)企業(yè)無法很好融合，影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)。TCL對(duì)阿爾卡特的并購(gòu)中就出現(xiàn)過這樣的問題，使得原阿爾卡特員工嚴(yán)重流失，并購(gòu)效果大打折扣。其次是民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)缺乏專業(yè)管理人才。民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化人力資源管理理念薄弱，管理文化的開放性和包容性上又存在先天不足，無法給專業(yè)管理人才創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)不僅難以通過內(nèi)部途徑培養(yǎng)人才，也難以從外部途徑吸引人才。

四、推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策建議

1.深化金融體制改革，為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供融資便利。在金融體系中，通過多種手段加強(qiáng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的支持。對(duì)提供此類貸款服務(wù)的商業(yè)銀行，提供優(yōu)惠政策加以鼓勵(lì);政策性銀行應(yīng)發(fā)揮其政策性作用，為民企的海外并購(gòu)提供高效金融服務(wù)。大力推動(dòng)非銀行金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，鼓勵(lì)證券公司等經(jīng)紀(jì)類金融機(jī)構(gòu)的國(guó)際化，為民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)提供中介服務(wù)。此外，應(yīng)完善資本市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品、融資手段的多樣化，為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供融資便利。

2.增強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通與合作，努力在當(dāng)?shù)亟⒘己玫钠髽I(yè)形象，最大程度消除當(dāng)?shù)卣拜浾摰恼纹?。一旦出現(xiàn)政治化問責(zé)的傾向，可以及時(shí)進(jìn)行溝通，將影響降到最低。

3.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前，首先應(yīng)明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，以增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)選擇與自身密切相關(guān)的企業(yè)，如同類企業(yè)間的橫向并購(gòu)，或者對(duì)上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向并購(gòu)，切忌盲目跟風(fēng)，為并購(gòu)而并購(gòu)。

4.做好充足的并購(gòu)前準(zhǔn)備。熟悉目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律及金融環(huán)境，盡量避免可能出現(xiàn)的壟斷和外匯管制風(fēng)險(xiǎn)。注重與當(dāng)?shù)毓?huì)的溝通，確保并購(gòu)后人員的安排符合該國(guó)法律規(guī)定，避免不必要的勞工沖突。此外，還應(yīng)充分調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)情況，準(zhǔn)確進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。并對(duì)整個(gè)并購(gòu)過程中可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理估計(jì)，控制企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)成本。

5.注重并購(gòu)后企業(yè)融合，加強(qiáng)跨國(guó)人力資源管理。為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)充分評(píng)估雙方的優(yōu)劣勢(shì)，評(píng)估兩者企業(yè)文化上的差距，促進(jìn)企業(yè)融合。尤其注意不應(yīng)一味改造被并購(gòu)企業(yè)文化，注重不同企業(yè)文化的和諧共生，并努力創(chuàng)造適應(yīng)新企業(yè)的文化氛圍。此外，加強(qiáng)企業(yè)科學(xué)管理，借鑒跨國(guó)公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)包容性的管理文化，努力留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才，提供其工作所需的企業(yè)文化環(huán)境、成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)。對(duì)于還未儲(chǔ)備這類人才就已經(jīng)走出去的企業(yè)，最便捷的方法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

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