丁其濤，上官仕青，林一涵

團(tuán)隊內(nèi)沖突及其管理策略

丁其濤，上官仕青，林一涵

摘 要：沖突是任何組織都不可避免的，但沖突并不總是不好的，通過對沖突進(jìn)行管理，可以對其加以預(yù)防、處理和利用。團(tuán)隊作為特殊的組織，其內(nèi)部的沖突正因其特殊性而引起人們的廣泛關(guān)注。本文聚焦于發(fā)生在團(tuán)體內(nèi)的沖突，在明確其內(nèi)涵、分類的基礎(chǔ)上，討論團(tuán)隊內(nèi)沖突的來源，對其特殊性加以分析，并提出針對性的管理策略。

關(guān)鍵詞：團(tuán)體內(nèi)沖突；建設(shè)性沖突；破壞性沖突；沖突管理

丁其濤/山東省軟科學(xué)辦公室副研究員（山東濟(jì)南250011）；上官仕青/中國海洋大學(xué)法政學(xué)院在讀碩士（山東青島266100）；林一涵/中國海洋大學(xué)法政學(xué)院研究實習(xí)員(山東青島266100)。

團(tuán)隊內(nèi)沖突作為組織沖突的一個重要組成部分引起人們的廣泛關(guān)注，在早期研究中認(rèn)為沖突對組織發(fā)展存在阻礙作用，是管理不善的結(jié)果，組織應(yīng)當(dāng)極力避免沖突的發(fā)生。而近來越來越多的研究表明，沖突是任何組織都不可避免的，并且在一些特定情境下，沖突對組織績效的提高是有益的。團(tuán)隊作為一種重要的組織形式，可以提升成員的工作熱情和積極性，充分發(fā)揮成員的主觀能動性；也可以實現(xiàn)組織人力、物力、財力的相對集中，往往能給組織帶來更高的績效。

一、團(tuán)隊沖突及分類

沖突是指人與人、人與群體及群體與群體之間在相互交往和互動過程中，因為這樣或那樣的原因，產(chǎn)生意見分歧、爭論、沖突和對抗，使得彼此關(guān)系出現(xiàn)不同程度的緊張狀態(tài)，并為雙方所感覺到的一種現(xiàn)象。實際上，沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾①。團(tuán)隊內(nèi)的沖突則是指具有互補技能的人們在彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績效目標(biāo)而努力的相互交往和互動的過程中，由于各種原因所產(chǎn)生的意見分歧、爭論、沖突和對抗，從而使得彼此關(guān)系出現(xiàn)不同程度的緊張狀態(tài)。

沖突本身并無好壞之分，過高水平的沖突會導(dǎo)致混亂，而沖突水平過低則會導(dǎo)致停滯不前，都不利于整體目標(biāo)的實現(xiàn)。適當(dāng)水平的沖突則會激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性，促進(jìn)整體效率的提高。根據(jù)沖突對團(tuán)隊績效的影響可以分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突②。

建設(shè)性沖突是指沖突各方目標(biāo)一致，實現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。它可以使團(tuán)隊中存在的問題充分暴露出來，防止事態(tài)的進(jìn)一步演化。同時，可以加強(qiáng)不同意見的交流，防止思想的僵化，提高決策的質(zhì)量。破壞性沖突又稱非建設(shè)性沖突，是指由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，成員間發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到整體發(fā)展的沖突。破壞性沖突對團(tuán)隊的發(fā)展起消極破壞作用，易造成成員的心理緊張、焦慮，導(dǎo)致人與人之間相互排斥、對立，削弱團(tuán)隊的凝聚力和向心力，進(jìn)而妨礙績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、團(tuán)隊內(nèi)沖突的來源

（一）溝通障礙

溝通是信息從發(fā)送者傳遞到接收者的過程和行為。幾乎所有關(guān)于沖突的來源的學(xué)說中都提到了溝通障礙，最理想的溝通是接收者所理解的信息與發(fā)出者所傳遞的信息完全一致，但這種完美的溝通在現(xiàn)實中是不存在的。因為信息發(fā)送者的知識水平、能力結(jié)構(gòu)和文化背景的差異會使得其所傳遞的信息可能與原信息不同，傳遞過程中的噪音干擾可能導(dǎo)致信息失真，信息接收者的基于自身知識和對信息發(fā)送者的信任程度有選擇地接收信息亦會造成信息量和信息內(nèi)容的改變。因此，彼此間缺乏溝通或者信息交流不充分、文化差異等都可能導(dǎo)致溝通障礙，從而造成信息的不對稱，引起團(tuán)隊成員間的沖突。

（二）團(tuán)隊成員間的個體差異

1.主觀認(rèn)知差異。由于團(tuán)隊成員在知識掌握、經(jīng)驗閱歷等諸多方面存在差異，從而導(dǎo)致在同樣的問題上意見不一致，當(dāng)這種認(rèn)知上的差異上升到一定程度時就極易導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)的沖突。

2.角色差異。在一個團(tuán)隊內(nèi)部，雖然有相同的績效目標(biāo)，但由于成員各自充當(dāng)?shù)慕巧煌?，從事的工作性質(zhì)不同，承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)不同，在促使目標(biāo)實現(xiàn)的方法和手段上存在差異，這就形成了不同的利益和需要，相互之間的沖突也就由此而來。

3.個性差異。由于團(tuán)隊成員的先天生理素質(zhì)和所處環(huán)境各不相同，因而其個性也不可能完全相同，這種不同具體表現(xiàn)在個體的興趣、愛好、習(xí)慣、態(tài)度、觀念等方面。例如有人喜歡安靜地工作，有人喜歡邊聽音樂邊工作，這兩種不同的工作習(xí)慣在特定條件下可能成為團(tuán)隊成員沖突的導(dǎo)火索。

（三）組織結(jié)構(gòu)的不合理

1.團(tuán)隊規(guī)模。對于團(tuán)隊而言，成員是很重要的。團(tuán)隊人數(shù)過少，不利于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，因為過少的人員在出現(xiàn)問題時缺乏思維的擴(kuò)散。但這并不意味著團(tuán)隊人數(shù)越多越好，研究表明，在團(tuán)隊人數(shù)超過5人時，就會產(chǎn)生社會惰性，在超過8人時，則會導(dǎo)致小團(tuán)體的產(chǎn)生，降低團(tuán)隊的效率。針對不同的目標(biāo)需要構(gòu)建不同規(guī)模的團(tuán)隊，如若團(tuán)隊規(guī)模不合理極易導(dǎo)致團(tuán)隊成員間的沖突③。

2.成員參與度。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們在滿足基本的生理、安全需求之后，追求實現(xiàn)歸屬和愛的需求，希望實現(xiàn)尊重和自我實現(xiàn)的需求。普通成員的參與正好滿足了其要求尊重和追求自我實現(xiàn)的需要，給予了成員歸屬感，因此成員的參與有利于人際關(guān)系的和諧。但是，過高的成員參與度也可能因為個體差異導(dǎo)致決策遲遲難以做出，積極參與意見卻未被采納在一定程度上也會影響成員的積極性。

3.公平機(jī)制。人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己的付出與報酬同他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。

4.權(quán)力設(shè)置的不合理。領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)過大或過小以及權(quán)力分配的不合理都會使團(tuán)隊成員感覺不受重視或者才能未得到發(fā)揮，這些消極心理顯現(xiàn)出來后就會對團(tuán)隊的凝聚力造成消極影響，妨礙整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、基于沖突過程的全面沖突管理策略

傳統(tǒng)的沖突管理通常局限于沖突的事后管理，現(xiàn)代沖突管理理念認(rèn)為，對沖突的問題要實行全過程、全系統(tǒng)、全要素的全面沖突管理。在此基礎(chǔ)上，才能把較低層次的沖突事后管理提升到?jīng)_突的事前、事中和事后管理相統(tǒng)一的科學(xué)管理層面。

（一）沖突的預(yù)防

1.設(shè)置超級目標(biāo)。團(tuán)隊成員如果有相對比較一致的目標(biāo)去追求，就會朝著同樣的方向共同前進(jìn)。從這種意義來說，有效的團(tuán)隊協(xié)作要求設(shè)置一個大家共同追求的超級目標(biāo)，它足夠強(qiáng)大使得任何個人都無法單獨完成，使得團(tuán)隊成員必須共同把精力集中到目標(biāo)的實現(xiàn)上，從而減少雙方?jīng)_突的可能性，預(yù)防不必要的沖突的發(fā)生。

2.定位成員的角色。在擁有一致目標(biāo)的基礎(chǔ)上，由于成員各自的角色不同，從事的工作性質(zhì)不同，承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)不同，因此組織成員可能在團(tuán)隊中扮演兩種或以上角色，但這些角色相互產(chǎn)生矛盾和排斥時，就極易導(dǎo)致沖突的發(fā)生。為避免由于角色矛盾引起的沖突，應(yīng)對成員進(jìn)行角色定位，使其明確自身職責(zé)，避免權(quán)責(zé)混亂不清，促使團(tuán)隊成員就同一問題達(dá)成共識，并從不同角度為問題的解決作出努力。

3.建立有效溝通渠道。團(tuán)隊成員之間經(jīng)常地進(jìn)行正式或非正式的交流，可以消除彼此的隔閡，增進(jìn)共識，促使成員間建立起良好的人際關(guān)系?？梢詮囊韵聨讉€方面來達(dá)到有效溝通：一是承認(rèn)自身知識的局限性。根據(jù)“約哈里窗口”理論，任何人的知識都是有限的，任何人都掌握了別人所沒有掌握的知識，沒有絕對的知識權(quán)威，這在以技能互補為特征的團(tuán)隊中表現(xiàn)得更加明顯。因此，正確認(rèn)識自己，明確自己知識的局限性，有利于成員之間的相互合作和溝通，減少彼此發(fā)生沖突的可能性。二是創(chuàng)造更多的機(jī)會促進(jìn)團(tuán)隊成員間的正式和非正式交流，增進(jìn)成員間的互動與了解，使成員相互了解彼此的個性差異與日常習(xí)慣，減少因為個體差異引起的沖突。

4.構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的不合理是引發(fā)沖突的重要因素。正如前文所述，團(tuán)隊規(guī)模、成員參與度、公平機(jī)制和權(quán)力設(shè)置等方面的不合理會導(dǎo)致沖突。因此，為預(yù)防沖突應(yīng)做到以下幾方面：一是根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的需要建立合適規(guī)模的團(tuán)隊，在確保目標(biāo)達(dá)成的同時避免人員的浪費；二是提高成員的參與度，增強(qiáng)成員的向心力、凝聚力；三是建立公平機(jī)制，特別是公平合理的績效考核機(jī)制，保證成員的付出與回報成正比，且成員間的報酬差異被控制在合理范圍內(nèi)，實現(xiàn)相對公平；四是正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，合理授權(quán)，保障權(quán)力分配的科學(xué)性。

（二）沖突的利用

正如前文所述，沖突本身并無好壞之分，關(guān)鍵在一個度。合理利用人際沖突，包括兩方面的內(nèi)容，一是將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突，變消極影響為積極效應(yīng)；二是激發(fā)建設(shè)性沖突，并努力把沖突控制在一個適當(dāng)?shù)乃缴?，使沖突成為一種促進(jìn)創(chuàng)新變革，推動發(fā)展的力量。

1.將破壞性沖突轉(zhuǎn)化成建設(shè)性沖突。根據(jù)沖突的解決水平，可以將對破壞性沖突進(jìn)行管理產(chǎn)生的結(jié)果分為三個層次：最低層次的是管理失敗，即沖突管理未達(dá)到化解沖突的目的；二是管理達(dá)到初級作用，即進(jìn)行沖突管理使沖突化解；最高層是管理完成最高目標(biāo)，即將破壞性沖突轉(zhuǎn)化成建設(shè)性沖突，變消極影響為積極效應(yīng)。為實現(xiàn)沖突的轉(zhuǎn)變，需要做好沖突的處理工作，具體策略參考前文所述。

2.激發(fā)建設(shè)性沖突。

（1）建設(shè)開放的團(tuán)隊文化。利于建設(shè)性沖突形成的組織文化是成員同時具有創(chuàng)新精神和合作意識的文化。團(tuán)隊管理者要營造一個鼓勵沖突的文化氛圍，首先必須把鼓勵建設(shè)性沖突的價值觀傳達(dá)給整個團(tuán)隊，使成員敢于直言。在實踐過程中，管理者必須身體力行公開鼓勵那些勇于提出新想法、踐行新觀念的成員，培養(yǎng)成員間的合作意識。

（2）實行民主管理。命令式的管理會導(dǎo)致“一言堂”，抑制建設(shè)性沖突的產(chǎn)生，民主式的管理則鼓勵不同觀點進(jìn)行討論和爭鳴，有利于建設(shè)性沖突的產(chǎn)生。只有實行民主式管理，團(tuán)隊成員才能享有充分的發(fā)言權(quán)，不同的觀點才有可能進(jìn)行思想的交鋒，碰撞出智慧的火花，也唯有如此才有利于團(tuán)隊的改革與創(chuàng)新。

（3）引進(jìn)外部刺激。在長期的共同活動中，團(tuán)隊的價值觀和行為準(zhǔn)則影響著成員的行為，成員間的行為漸趨一致，團(tuán)隊卻可能因此呈現(xiàn)出停滯遲鈍的狀態(tài)。通過外部招聘或內(nèi)部調(diào)動的方式，引進(jìn)補充一些在背景、知識體系、價值觀等方面與當(dāng)前成員不同的人，可以給團(tuán)隊帶來新的觀念和新的方法，在新舊觀念和方法的沖突中，激發(fā)出更多的創(chuàng)意，可以有效地防止組織的僵化和停滯。

注釋：

①沖突概念參考《人口管理實用詞典》

②福萊特在《創(chuàng)造性經(jīng)驗》中提出建設(shè)性沖突的設(shè)想，她認(rèn)為人們可以通過會議討論和協(xié)作來彼此啟迪思想，并在對共同目標(biāo)的追求中表現(xiàn)一致性，并認(rèn)為個人可以通過群體經(jīng)驗而使自己的創(chuàng)造力得到更大的發(fā)揮

③參考沃頓商學(xué)院關(guān)于團(tuán)隊規(guī)模的研究

：

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1997

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[6]章義伍.如何打造高績效團(tuán)隊[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004

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中圖分類號：C93

B

1671-6531（2012）10-0025-02

：姚 旺