胡麗珠

（安徽警官職業(yè)學(xué)院 公共管理系，安徽 合肥 230031）

企業(yè)績效評估存在的問題及對策

胡麗珠

（安徽警官職業(yè)學(xué)院 公共管理系，安徽 合肥 230031）

績效評估是人力資源管理中極其重要和不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)和步驟，它給人力資源管理各個(gè)方面提供反饋信息?？茖W(xué)的績效評估應(yīng)該是工作結(jié)果和工作過程的結(jié)合，對每個(gè)員工的工作目標(biāo)完成、工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度等情況綜合評估，它既是確定員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)，又是員工確定下一階段工作目標(biāo)的主要參考依據(jù)，是人力資源管理與開發(fā)的基本前提、手段和依據(jù)。

企業(yè)；績效評估；問題；對策

一、企業(yè)績效評估

企業(yè)員工的工作績效，是指經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個(gè)人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價(jià)。

企業(yè)績效評估，又稱績效考評、績效評價(jià)、員工評估，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果；是組織根據(jù)員工的職務(wù)說明，對員工的工作業(yè)績，進(jìn)行考察與評估；是對組織內(nèi)的成員一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行評估，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)評估結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金等）提供依據(jù)。

二、企業(yè)績效評估中存在的問題及原因

（一）評估的目的不明確

開展績效評估工作，首先要回答的問題就是為什么要開展績效評估工作，這個(gè)問題不加以明確，勢必使績效評估陷于盲目。開展績效評估工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在實(shí)施績效評估之前，做好宣傳和培訓(xùn)是非常必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒有能夠突出績效評估的真正意圖，不能讓員工很好的理解績效評估，那么績效評估是很難達(dá)到目標(biāo)的。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)，績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)這樣那樣的問題，并且有些部門會認(rèn)為績效評估是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。并且傳統(tǒng)績效評估，只是被動(dòng)的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導(dǎo)致評估成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計(jì)績效評估制度的最高指導(dǎo)原則。

（二）評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)

評估指標(biāo)是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，所要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進(jìn)行考評。在績效評估實(shí)踐中，許多企業(yè)的評估指標(biāo)不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：一是評估指標(biāo)缺乏針對性。許多企業(yè)在確定評估指標(biāo)時(shí)，很少考慮行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、崗位特點(diǎn)等因素；二是缺乏科學(xué)性。沒有以生理學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、人才學(xué)等科學(xué)原理為依據(jù)，并且未根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)調(diào)整、補(bǔ)充評估指標(biāo)，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個(gè)人好惡，且任意更改，使績效評估缺乏嚴(yán)肅性，難以保證在政策上的連續(xù)性、一致性；三是缺乏明確性。主要從 “德”、“能”、“勤”、“績”四個(gè)方面進(jìn)行績效評估，沒有找出與每一個(gè)員工工作績效關(guān)系最為緊密的指標(biāo)，并將其進(jìn)行深化和細(xì)化。

以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對被評估者進(jìn)行評估，就難以避免在實(shí)際評估過程中出現(xiàn)評估者的主觀隨意性判斷，從而影響評估工作的客觀性、公正性與有效性，評估結(jié)果也就很難使被評估者感到信服。

（三）績效評估流于形式

在企業(yè)中，每年都在評估員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司、欺騙員工，結(jié)果給企業(yè)帶來大量的問題和麻煩，最終導(dǎo)致績效考評流于形式。

在許多企業(yè)中，績效評估工作是這樣進(jìn)行的：作為績效評估工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，最后在每張?jiān)u估表中簽上名。這樣，評估工作就算是完成了。每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用，也沒有人去關(guān)心。這是一個(gè)非常普遍的問題。每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績效評估只是管理當(dāng)局的一種形式主義。

（四）評估者的主觀隨意性較大

績效評估旨在通過實(shí)事求是地對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評估，發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，評價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中，由于績效考評對象與考評方法的多樣性，在績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃гu估往往受評估者主觀性因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有分布誤差、暈輪誤差、個(gè)人偏見、優(yōu)先和近期效應(yīng)、自我中心效應(yīng)、后繼效應(yīng)等。

出現(xiàn)這些問題的原因主要有：第一，評估者沒有接受足夠的與評估任務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)，由于他們?nèi)鄙僭u估績效所需要的準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，而且沒有掌握必要的觀察和反饋技巧，因此，他們的評估常常會出現(xiàn)誤差；第二，不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向，由于員工不參與評估過程，不了解評估結(jié)果，公司上層也不對評估結(jié)果進(jìn)行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，這樣就造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來對下屬進(jìn)行評估。

（五）評估結(jié)果無反饋

評估結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是評估者主觀上和客觀上不愿將評估結(jié)果及其對評估結(jié)果的解釋反饋給被評估者，評估行為成為一種暗箱操作，被評估者無從知道評估者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是評估者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效評估結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會引起巨大爭議。

另一種績效評估無反饋形式是指評估者無意識或無能力將評估結(jié)果反饋給被評估者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于評估者本人未能真正了解績效評估的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得評估者沒有進(jìn)行反饋績效評估結(jié)果的能力和勇氣。

（六）績效評估結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對等

對于企業(yè)而言，公正科學(xué)的績效評估可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效評估，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。但目前很多企業(yè)管理人員把績效評估當(dāng)成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務(wù)和要求。因此，績效評估的結(jié)果常常被束之高閣。從總體上看，績效評估結(jié)果幾乎不會對被評估者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生影響。獎(jiǎng)罰的力度與績效評估結(jié)果不相符。

產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要是許多企業(yè)對績效評估結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，對評估結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效評估存在問題的對策

（一）進(jìn)一步明確企業(yè)績效評估的目的

績效評估不能為評估而評估，評估是手段，而不是目的，如果評估不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們評估的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績效評估來控制員工，往往會令員工反感和對抗。

績效評估最常見的目的可以被分為管理和開發(fā)兩類。

從管理的角度來看，績效評估的結(jié)果可用于人力資源管理活動(dòng)的所有方面?？冃гu估應(yīng)用最多的是作為確定薪酬、福利和培訓(xùn)等管理決策信息的行為的基礎(chǔ)?？冃гu估也直接與許多人力資源功能相關(guān)，如晉升、調(diào)動(dòng)和解雇等?？冃гu估的數(shù)據(jù)可以用于人力資源規(guī)劃，在工作評估中確定工作的相對價(jià)值，作為使所選擇的測驗(yàn)有效的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu估還支持其他一些政策，如留住員工、終止不良行為、雇傭或解雇等。因此，績效評估中的信息將對未來的員工產(chǎn)生重大影響。

從個(gè)人的開發(fā)的角度來看，它可以作為開發(fā)員工知識和技能的基礎(chǔ)，有效的績效評估反饋使員工了解自己的優(yōu)勢，知曉他們在哪些領(lǐng)域還可以提高，同時(shí)可以讓員工了解自己的不足，幫助員工及其管理者揭示問題的來源，找到改進(jìn)的措施。

（二）制定有針對性、科學(xué)、明確績效評估指標(biāo)體系和先進(jìn)合理的評估標(biāo)準(zhǔn)

評估指標(biāo)是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估。由于績效考評的對象、目的和性質(zhì)的不同，績效考評指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容也不同。評估內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在選擇確定評估指標(biāo)體系的過程中應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：第一，針對性原則。由于績效評估的目的、對象和側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇確定績效考評要素和具體指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，使其具有較強(qiáng)的針對性，體現(xiàn)出考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)；第二，科學(xué)性原則。績效評估要素指標(biāo)體系的確定，應(yīng)以生理學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)等原理為依據(jù)，采用問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法等科學(xué)的調(diào)查方法，借用先進(jìn)的測量工具，通過數(shù)據(jù)資料的采集、整理、匯總、分析和處理，以保證所選擇確定的要素指標(biāo)能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)的要求；第三，明確性原則。所確定的指標(biāo)體系中，每個(gè)評估要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時(shí)還要列出計(jì)算公式，評估要素和指標(biāo)的概念內(nèi)涵明確、外延清晰。同時(shí)評估要素的指標(biāo)的文字表述應(yīng)用力求精煉、直觀、通俗，所選的要素指標(biāo)要少而精，進(jìn)而使考評體系設(shè)計(jì)達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。

評估標(biāo)準(zhǔn)是指各考評指標(biāo)在數(shù)值上應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的水平。所要解決的問題是：被考評者做得“如何”“怎樣”，完成多少工作任務(wù)。評估標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效評估進(jìn)行考量、評定分級的尺度。對組織或成員的績效進(jìn)行全面系統(tǒng)的考評，單有考評的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項(xiàng)目內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有“量化”，只有使績效指標(biāo)有了確切的衡量尺度即評估標(biāo)準(zhǔn)，才能提高評估的質(zhì)量。因此，在編制績效評估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要遵循定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出特點(diǎn)、簡潔扼要的原則。要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關(guān)的評估標(biāo)準(zhǔn)，以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定評估項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)簡便有效的方法。

（三）選擇科學(xué)合理的評估方法

員工的績效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性等基本特征，根據(jù)采用的效標(biāo)不同，可分為不同的類別。從績效考評的內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。品質(zhì)主導(dǎo)型考評方法主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。行為導(dǎo)向型考評方法包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法主要包括：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。綜合型的績效考評方法主要包括圖解式評價(jià)量表法、合成考評方法、日清日結(jié)法和評價(jià)中心法。

績效評估方法的選擇直接影響到評估標(biāo)準(zhǔn)的成效和評估結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)評估的內(nèi)容和對象選擇不同的評估方法，并且評估方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工的多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指評估能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即評價(jià)結(jié)果與評估對象之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。一個(gè)好的評估方法還應(yīng)具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使評估者以最客觀的態(tài)度能有效地開展評估工作。由于評估方法很多，又各有利弊，如何選擇適合本單位所需要的評估方法呢？筆者認(rèn)為要從以下幾方面加以衡量和考慮：第一，能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評估的目的；第二，能對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用；第三，能比較客觀、公正地評價(jià)員工的工作；第四，評估方法相對來說比較節(jié)約成本；第五，評估方法實(shí)用性強(qiáng)，易于操作；第六，不同的崗位，不同的職責(zé)要求，評估指標(biāo)應(yīng)有所不同。

（四）培訓(xùn)評估者

培訓(xùn)評估者可以極大地改善績效的評估過程?？冃гu估結(jié)果的客觀性、公平性與公正性，不僅取決于評估制度、評估指標(biāo)體系、評估標(biāo)準(zhǔn)、評估方式和方法等，更重要的是要受到評估者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因?yàn)殡S著評估的偏見、歪曲或不同程度的誤差，提高員工生產(chǎn)率的可能性被不同程度地削弱了。此外，錯(cuò)誤的評估可能會影響到組織內(nèi)個(gè)體的晉升、保留或替代，這反過來也會影響組織有效管理，因此，對評估者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要。

培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容：第一，建立一個(gè)評估培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)培訓(xùn)計(jì)劃是一個(gè)始于對績效評估體系目標(biāo)進(jìn)行解釋的系統(tǒng)過程時(shí)是最有效的；第二，認(rèn)真講解評估指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。為確保所有的評估者都能從同一個(gè)角度準(zhǔn)確地理解評估指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，必須認(rèn)真向每個(gè)評估者解釋清楚評估指標(biāo)和維度分解的根據(jù)，以及每個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)的確切含義；第三，提高評估者的觀察力和判斷力。要通過各種類型的模擬練習(xí)和培訓(xùn)者的講解來提高評估者觀察被評估者行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)有關(guān)信息進(jìn)行判斷的能力。

（五）建立健全績效反饋機(jī)制

績效評估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被評估者本人，否則就起不到評估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹饕绞绞强冃嬲?，通過績效面談不僅要使評估者與被評估者對績效評估的結(jié)果達(dá)成共識，而且要就下一階段工作的期望達(dá)成一致，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上討論并制定雙方都能接受的績效改進(jìn)計(jì)劃。關(guān)于如何進(jìn)行面談沒有一成不變的規(guī)則，以下措施可能會有利于員工接受反饋，有利于提高員工對面談的滿意度和未來改善的意愿。第一，要求自我評估。要求員工在評估面談前評估自己的績效是非常有用的。即使相關(guān)信息不在面談中正式使用，自我評估也讓員工開始考慮自己得到的成績。自我評估還能確保員工清楚自己被評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么，因此可以消除如何潛在的使員工感到吃驚的情況；第二，讓員工積極參與討論。員工積極參與討論的程度越高，那些績效不好的根本原因和障礙就越容易被挖掘出來，也更容易為改善績效找到建設(shè)性的方法。一般情況下，上級在整個(gè)面談中發(fā)表意見的時(shí)間應(yīng)當(dāng)只占30%～35%。余下時(shí)間他們應(yīng)當(dāng)聽員工對問題的反應(yīng)；第三，表達(dá)贊賞。在評估面談開始階段對員工表現(xiàn)優(yōu)秀的方面進(jìn)行表揚(yáng)是非常有好處的。這樣會減少員工的防衛(wèi)心理，他們也更有可能談?wù)撟约汗ぷ鞅憩F(xiàn)不是很理想的方面；第四，使批評最小化。如果員工有許多需要改善，評估者應(yīng)當(dāng)集中在其中幾個(gè)問題最大或?qū)ぷ髯钪匾目陀^問題上。第五，建立目標(biāo)。由于評估面談一個(gè)主要目的是為未來的改善制定計(jì)劃，因此把員工的注意力吸引到將來而不是過去就非常重要了。強(qiáng)調(diào)員工能做什么，而不是需要克服什么缺點(diǎn)。要針對未來工作績效的期望制定切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃，讓被評估者滿懷信心地離開，激發(fā)出他們的工作熱情。

（六）綜合運(yùn)用評估結(jié)果

績效評估結(jié)果的運(yùn)用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)，如果評估結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，對績效評估的實(shí)施會有極大的推動(dòng)作用；否則，將會影響整個(gè)績效管理工作的有效性。因此，必須高度重視績效評估結(jié)果的綜合運(yùn)用，從而充分發(fā)揮績效評估在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力等方面的巨大作用。綜合運(yùn)用評估結(jié)果，實(shí)現(xiàn)評估的功能。第一，依據(jù)評估的結(jié)果決定員工的晉升、薪酬調(diào)整與職位調(diào)整等。第二，不斷探索和豐富評估結(jié)果兌現(xiàn)的載體，綜合運(yùn)用物質(zhì)的與精神的、短期的與長期的激勵(lì)方式，在多層面滿足被評估者多方面的需要，實(shí)現(xiàn)綜合性激勵(lì)。第三，評估結(jié)果顯示的不足之處就是員工的培訓(xùn)需求。管理者可以據(jù)此制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到提高員工素質(zhì)的目標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)員工的長處和特點(diǎn)決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮員工的長處，促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。

總之，企業(yè)績效考核的目的是要最終幫助員工提高工作績效。因此，企業(yè)應(yīng)通過客觀公正的績效評估形成有效的激勵(lì)體制，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的同步發(fā)展。

［1］ 中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師（二級）［M］.北京：中國勞動(dòng)社會保障出版社，2007.

［2］ 喬治.伯蘭德、斯科特.斯內(nèi)爾.人力資源管理［M］.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006.

［3］ 葉 龍，史振磊.人力資源開發(fā)與管理［M］.北京：清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社，2006.

［4］ 趙 曼，陳全明.人力資源開發(fā)與管理［M］.北京：中國勞動(dòng)社會保障出版社，2007.

［5］ 方振邦.績效管理［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

［6］ 付亞和，許玉林.績效管理［M］.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.

F270.3

A

1673－1794（2011）06－0080－03

胡麗珠（1964－），女，企業(yè)人力資源管理師（二級），安徽警官職業(yè)學(xué)院公共管理系講師。

2011－10－12