○劉銀行 李 雨

（1、農(nóng)行武漢江岸支行 湖北 武漢 430000 2、農(nóng)行武漢江漢支行 湖北 武漢 430000）

商業(yè)銀行網(wǎng)點組織活力激發(fā)對策研究

○劉銀行1李 雨2

（1、農(nóng)行武漢江岸支行 湖北 武漢 430000 2、農(nóng)行武漢江漢支行 湖北 武漢 430000）

網(wǎng)點是商業(yè)銀行競爭的前沿陣地，尤其是零售業(yè)務(wù)的競爭主陣地。網(wǎng)點活力的激發(fā)事關(guān)網(wǎng)點核心競爭力的高低。提升網(wǎng)點活力，不僅能夠增強網(wǎng)點核心競爭力，而且對于打造一流商業(yè)銀行具有十分重要的意義。

網(wǎng)點 組織活力 激發(fā)對策

隨著國家金融改革的進(jìn)一步推進(jìn)，商業(yè)銀行之間的競爭已由壟斷競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟾偁帯⒋蟛┺牡墓杨^競爭，并向幾大、多小的相對寡頭競爭方向演變。網(wǎng)點作為商業(yè)銀行開拓市場、展開競爭的觸角，具有十分重要的功能。近年來，國內(nèi)許多商業(yè)銀行進(jìn)行了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點競爭力也得到了較大提升，但當(dāng)前網(wǎng)點整體競爭力不強的現(xiàn)狀依然不容忽視。網(wǎng)點的問題依然是困擾商業(yè)銀行實現(xiàn)蛻變的重要原因，而其根源在于網(wǎng)點的活力不足，人力資源沒有得到最大限度的開發(fā)。

一、當(dāng)前網(wǎng)點組織活力不足的癥狀及原因分析

1、領(lǐng)導(dǎo)一馬當(dāng)先，員工觀望不動。許多網(wǎng)點主任喜歡把什么項目都攬在自己身上，對員工缺乏基本的信任和授權(quán)，喜歡自己當(dāng)勞模，作榜樣，但不推動更多的人一起努力。結(jié)果，所有的事都壓在領(lǐng)導(dǎo)自己身上。其一，與員工交流少，一方面是沒時間，另一方面覺得自己是最棒的，交流也無益。其二，很少分配重要任務(wù)給下屬，由于下屬得不到鍛煉，使得下屬更加不能承擔(dān)重?fù)?dān)。其三，形成了員工的依賴心理，一旦領(lǐng)導(dǎo)倒下了，或者離開了這個網(wǎng)點，這個網(wǎng)點也就群龍無首了。

2、員工間缺乏協(xié)作，各人自掃門前雪。盧梭曾指出，人性的首要法則是要維護(hù)自身的生存，人性的首要關(guān)懷是對于其自身所應(yīng)有的關(guān)懷。也就是說，人性的首要原則是“利己”的。在各種計價政策只看業(yè)務(wù)發(fā)展的情況下，員工首先想到的常常是自己的一點小利益，而忽視了團(tuán)隊的大利益。其一，簡單的計價模式導(dǎo)致團(tuán)隊合作的缺失。由于產(chǎn)品簡單計價到個人，導(dǎo)致團(tuán)隊協(xié)作不足。其二，激勵關(guān)聯(lián)性不高，缺乏激勵力度。由于績效工資的差別有限，幅度較小，缺乏應(yīng)有的激勵效果，同時與團(tuán)隊協(xié)作沒什么關(guān)聯(lián)。其三，網(wǎng)點一把手忽視團(tuán)隊建設(shè)，沒有做好帶隊伍的工作，使得團(tuán)隊較為渙散。

3、上下忙成一團(tuán)，業(yè)績卻總是平平。有的網(wǎng)點看似每個人都在忙，都在努力工作，很具有活力，但到最后業(yè)績總是上不來，忙而無功。一是真忙。每個人都在實實在在地做自己的工作，認(rèn)認(rèn)真真做事，但業(yè)績沒有上來。其原因主要是方向不對，網(wǎng)點主任沒有給員工指明正確方向，沒有給員工做好規(guī)劃，沒有給員工及時指導(dǎo)，致使員工忙于瑣事，沒有抓準(zhǔn)要事。二是假忙。有的網(wǎng)點存在務(wù)虛的不良作風(fēng)，有人真忙，在做事，也有人為了讓自己看起來和別人一樣，假忙，做假事，做樣子。三是網(wǎng)點內(nèi)部缺乏溝通交流，每個人都在忙，可能做了許多重復(fù)的事，做了一些過時的事，做了一些沒有任何價值的事。

4、領(lǐng)導(dǎo)威信未立，員工精神不佳，上下不同心。有的基層網(wǎng)點領(lǐng)導(dǎo)把自己當(dāng)作小兵一個，或者是脫離員工，高高在上。使得員工和領(lǐng)導(dǎo)之間存在這樣或那樣的隔膜，存在不同程度的成見。領(lǐng)導(dǎo)對員工不屑一顧，認(rèn)為員工總是不好，總是不能到達(dá)自己的要求；而員工則表面一套，背地一套，導(dǎo)致上下不同心，做事不一致。根源就在于領(lǐng)導(dǎo)威信未樹立，沒有體現(xiàn)出自己作為員工核心的領(lǐng)導(dǎo)力，導(dǎo)致網(wǎng)點凝聚力和向心力嚴(yán)重缺失，各行其是，甚至出現(xiàn)部分員工使不動，不買領(lǐng)導(dǎo)賬的現(xiàn)象。

5、員工機械工作，缺乏應(yīng)有的創(chuàng)造性。在基層網(wǎng)點，許多一線員工在操作崗位上做久了，就慢慢習(xí)慣了簡單的操作工作。如果網(wǎng)點主任又不能給予員工相應(yīng)的刺激和激勵，不能調(diào)動他們的積極性，那么員工的創(chuàng)造性就無法凸顯出來。這一方面使得工作只是簡單的重復(fù)，缺乏創(chuàng)造性，無法激起員工的奮斗激情，另一方面機械的工作使得業(yè)績難有突破，不能發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)的強大攻勢，相反還會由于同業(yè)競爭和蠶食，導(dǎo)致業(yè)績一路下滑，反過來又影響員工士氣。

6、員工間存在矛盾，影響正常工作。在一起工作，大小摩擦是常有的事。關(guān)鍵在于要及時化解，將問題解決掉，而不能留著，任其發(fā)酵。但許多網(wǎng)點對此重視不夠，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的定期與不定期的交流不足，致使有的網(wǎng)點矛盾較多，網(wǎng)點活力受到較大影響。這一方面與網(wǎng)點一把手對員工的了解和關(guān)心不夠有關(guān)，另一方面也與一部分網(wǎng)點一把手管理觀念能力有關(guān)，沒有把人的因素作為第一要素來經(jīng)營。

二、網(wǎng)點組織活力激發(fā)基本對策

1、網(wǎng)點主任必須正確定位角色，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心作用。作為網(wǎng)點的一把手，網(wǎng)點主任必須認(rèn)清自己的角色，正確定位，發(fā)揮核心作用。網(wǎng)點主任在網(wǎng)點是一把手，而在支行則是中層干部，在整個銀行系統(tǒng)，又為基層。放在不同的框架內(nèi)，身份與角色也隨之變化。但作為中層干部是網(wǎng)點主任的主旋律，關(guān)鍵是發(fā)揮好承上啟下、承點啟面的中樞關(guān)鍵作用。

網(wǎng)點主任要把握好五個管理環(huán)節(jié)：一是心中有數(shù)，即知道有哪些事，明白輕重緩急。二是知人善用，即知道哪些事該授權(quán)哪些人去做。三是事有過問，即要對安排過的事進(jìn)行回頭看，必要時要及時檢查，控制事情的進(jìn)度，以便糾偏。四是因果有應(yīng)，即不論事情做得好壞與否，都要給予員工及時的反饋。五是事有總結(jié)。即對做過的事，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，逐步形成一套完整的流程。這五個環(huán)節(jié)作為一個首尾相連的完整過程，就是一個完整的管理環(huán)，離開了任何一個環(huán)節(jié)都是不完整的，也必然達(dá)不到預(yù)期效果。

2、網(wǎng)點主任必須提高執(zhí)行力，切實貫徹上級行決策。上級行決策是領(lǐng)導(dǎo)班子成員集體深思熟慮的結(jié)果，是全行智慧的結(jié)晶，代表全行最高決策水平。對一個網(wǎng)點來說，把決策貫徹到位，就成功了80%以上。

具體而言，必須做到“四個到位”：一是領(lǐng)會到位，把握精要。深入研究上級行戰(zhàn)略，將其與網(wǎng)點發(fā)展聯(lián)系在一起，一并貫徹到工作中去。二是宣講到位，達(dá)成共識?！吧舷峦邉佟保瑢τ谏霞壭懈黜椪?、措施和精神，要在網(wǎng)點內(nèi)宣講到位，使每一位員工知曉和理解，達(dá)成共識。三是落實到位，不打折扣。對于上級行制定的戰(zhàn)略決策，要執(zhí)行詳細(xì)的執(zhí)行計劃，做好計劃落實和事中控制工作，確保落實到位。四是督導(dǎo)到位，指導(dǎo)有方。網(wǎng)點主任作為一個網(wǎng)點的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須承擔(dān)起檢查人的職責(zé)，在必要時一定要給予員工相應(yīng)的幫助和指導(dǎo)，當(dāng)好教練，帶好隊員。

3、網(wǎng)點主任必須“識人善用”，發(fā)掘網(wǎng)點人力資源潛力?！白R人善用”是管理者第一要務(wù)?！吧朴谩本褪菍⒑线m的人放到合適的位置，其前提是“識人”。網(wǎng)點主任要逐一給網(wǎng)點的員工畫像，為每一位員工制定個人成長計劃。員工畫像的基本要素應(yīng)包括：一是員工的個人和家庭基本信息，包括家里有哪些人、從事什么職業(yè)、人際關(guān)系如何；員工自身的年齡、學(xué)歷等基本情況。二是員工性格分析，從多個側(cè)面了解員工的為人處事態(tài)度、了解員工的興趣愛好和性格，優(yōu)化管理。三是了解員工的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，不但能夠掌握員工的有關(guān)情況，而且也能夠在需要的時候，利用其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)拓展業(yè)務(wù)。

同時，網(wǎng)點主任應(yīng)把培養(yǎng)下屬作為管理者永恒的責(zé)任。要幫助下屬通過尋找工作中的短板，幫助其制定目標(biāo)，并拿出改進(jìn)措施，具體涉及六個步驟：一是明確目標(biāo)和要達(dá)到的結(jié)果。二是畫出需要達(dá)到結(jié)果的流程圖，找出達(dá)到目標(biāo)牽涉到的環(huán)節(jié)和需要的資源。三是回顧一段時間（3個月或6個月）工作，找到影響目標(biāo)達(dá)成的短板。四是明確改進(jìn)量化程度，拿出切實措施。五是設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)，特別是加強對短板的提升。六是達(dá)成目標(biāo)。通過目標(biāo)的達(dá)成增強下屬信心，并逐步教會下屬自己獨立完成工作，自我管理、自我改進(jìn)的能力。

4、網(wǎng)點主任要推進(jìn)透明化管理，營造合作性競爭組織氛圍。在許多國有銀行，長期以來許多員工缺乏危機意識，對激勵反應(yīng)遲鈍，需求不明顯，沒有危機感。通過透明化管理，宣揚好的典型，好的榜樣，好的經(jīng)驗，能夠激勵先進(jìn)，鞭策落后，激起大部分員工追求進(jìn)步、實現(xiàn)自我價值的潛在愿望。一是實施責(zé)任田制。關(guān)鍵是責(zé)任一對一，確保每件事有人做，有人負(fù)責(zé)，有人監(jiān)督，有人檢查。重點是把網(wǎng)點的日常工作任務(wù)和改進(jìn)工作包括網(wǎng)點的大堂管理、內(nèi)勤管理、任務(wù)計劃等都分配至員工，分配務(wù)必要細(xì)，責(zé)任一對一。將每個人任務(wù)分配和工作職責(zé)公布于會議室等適宜的場合，并且定時檢查，將相關(guān)情況一并公布。二是制造需求危機。要通過“明確、公開、及時”的信息公布，營造比、趕、超的良性競爭氛圍，通過實施賽馬制、末位淘汰制等策略，從而建立高自我價值的環(huán)境。三是實施輪崗替換策略。對于一些積極性不高、確實難以勝任相關(guān)工作的人要實施“替換策略”，通過“替換”一枚棋子，達(dá)到救活一片棋的效果。這一方面給現(xiàn)有高薪崗位造成壓力，讓其他看到希望，起到雙重激勵作用；另一方面通過換人可以改變原有的工作作風(fēng)，可以逐步改變舊有的環(huán)境狀態(tài)，起到“換水”作用。

5、網(wǎng)點主任應(yīng)該善用激勵，調(diào)動員工積極性。一是考核辦法必須公正合理?，F(xiàn)實的管理必須將結(jié)果考核和行為管理有機結(jié)合起來。單純結(jié)果考核的弱點在于其達(dá)成目標(biāo)的措施、路徑不明，以造成員工的茫然，往往浪費資源，事倍功半；單純行為管理的弱點在于其結(jié)果不明，方向不清，易出現(xiàn)貢獻(xiàn)與價值不匹配、員工做樣子、行為難以量化衡量等問題。唯有將結(jié)果考核與行為管理統(tǒng)一起來，才能確保管理有效?？梢哉f，一個高水平的管理者，不僅僅是只問結(jié)果的，也不僅僅是一味控制的，而是要把結(jié)果考核作為團(tuán)隊行為的引導(dǎo)，以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔，通過結(jié)果考核引領(lǐng)行為，通過行為考核促成結(jié)果。二是必須綜合運用多種激勵方式。要在了解員工的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)員工內(nèi)在的根本需求，對待不同的員工采用有針對性的激勵措施。除了采取工資獎勵、升職等傳統(tǒng)的激勵辦法外，更要探索非金錢激勵，如強化員工關(guān)懷，加強員工培養(yǎng)和能力提升，給予員工尊重、表揚和榮譽等，通過從精神層面激勵員工，達(dá)到鼓勵與鞭策的雙重效果，使激勵效果更加長久，同時更好地喚醒員工實現(xiàn)自我價值的潛在意識。三是激勵必須大張旗鼓。要以獎勵為主，以處罰為輔，著重強化正面激勵，增強正能量。堅持“明確、公開、及時”三大原則，以正向激勵為主，并通過實現(xiàn)透明化管理，以典型帶動，以榜樣激勵，強化機制導(dǎo)向作用。通過抓關(guān)鍵行為、關(guān)鍵事件，放大影響范圍，增強影響力。通過以點帶面，強化集體記憶，營造獎罰公平的組織氛圍，強化正面激勵效果。

6、建立學(xué)習(xí)型網(wǎng)點，營造全員學(xué)習(xí)進(jìn)步的氛圍。打造高效學(xué)習(xí)型網(wǎng)點，必須從個人和組織兩個層面共同發(fā)力。個人層面，要提高團(tuán)隊成員對學(xué)習(xí)的認(rèn)知程度，提高其學(xué)習(xí)意愿。重點是用晨會和夕會時間，重點對新政策、新形勢、新業(yè)務(wù)等在全網(wǎng)點進(jìn)行宣講，或采取網(wǎng)點主任講解的形式，或采取員工每人每日一講的形式，通過學(xué)習(xí)和測試競賽，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。在組織層面，要積極建立共同發(fā)展的愿景和相應(yīng)的激勵機制，加強彼此之間的專業(yè)對話、溝通、協(xié)調(diào)與合作，提高知識共享意愿，通過知識的交流，擴大知識的利用價值，實現(xiàn)知識增值。其重點在于團(tuán)隊之間的信息溝通和交流，網(wǎng)點要每周、每月、每季、每半年、每年都要分階段召開總結(jié)分析會，分析會可以分析業(yè)務(wù)開展情況、得失與不足、擬定下一步工作計劃，也要促進(jìn)員工間的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息資源共享，達(dá)到復(fù)制與倍增效果，從而啟迪思維和智慧，激發(fā)組織活力。

[1]劉世強：國有商業(yè)銀行激勵機制現(xiàn)狀及創(chuàng)新策略探討[J].活力，2010（14）.

[2]馮晉、齊中英：中國商業(yè)銀行運營模式及發(fā)展對策研究[J].哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2009（3）.

[3]沈虎：關(guān)于商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)問題的探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（29）.