○余良挺

（福建中能電氣股份有限公司 福建 福州 350002）

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)是指以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)，通過建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制，形成規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。企業(yè)集團(tuán)主要是通過投資形式形成的控股與被控股關(guān)系，一般由母公司和子公司組成。企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，使原來公司間的市場經(jīng)營活動變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)間交易，通過企業(yè)集團(tuán)一體化的協(xié)調(diào)與管理，降低了交易成本。為了能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化管理需要，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式必須由單一的企業(yè)財務(wù)管理向企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展理念、協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念。企業(yè)集團(tuán)只有實施有效的財務(wù)管理，才能真正實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司的控制，保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)：通過有效的財務(wù)管理來防范風(fēng)險，獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，而滿足企業(yè)集團(tuán)競爭的需要、滿足經(jīng)營者業(yè)績的需要、滿足投資者回報的需要，保持企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。

二、目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀

目前我國大部分企業(yè)集團(tuán)正處于傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，并沒有形成一套有效的管理約束和監(jiān)督機(jī)制。很多企業(yè)集團(tuán)只要求子公司每月提供財務(wù)報表，無法真實反映子公司的財務(wù)管理問題，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)不能對子公司進(jìn)行有效財務(wù)管理，從而影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的正常發(fā)展。

目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式可大致分為三種：集中管理型、分散管理型、集中與分散管理相結(jié)合型等三種類型，其主要表現(xiàn)形式如下。

1、集中管理型

企業(yè)集團(tuán)總部集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)子公司經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，各子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)總部決策，只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。此類型有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，降低了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。但也帶來一些管理上的缺陷，如：財務(wù)管理權(quán)限高度集中在企業(yè)集團(tuán)總部，容易挫傷子公司經(jīng)營管理者的積極性，特別是由于信息掌握不完整容易造成決策低效率或失誤，使子公司應(yīng)付市場變化的能力大大降低，從而影響子公司的正常發(fā)展。

2、分散管理型

企業(yè)集團(tuán)總部掌握對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)與審批權(quán)，而將其他財務(wù)事項的管理權(quán)下放到子公司。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)及財務(wù)管理制度通過子公司董事會去貫徹實施，此類型有利于提高子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，增加子公司創(chuàng)造效益機(jī)會，但也帶來一些管理上缺陷，如：有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害企業(yè)集團(tuán)整體利益，可能導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險及重大問題，也不利于企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，從而影響企業(yè)集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。

3、集中與分散管理相結(jié)合型

這種類型強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果有效性，同時對可能出現(xiàn)問題的過程進(jìn)行控制，避免子公司的經(jīng)營風(fēng)險。其主要表現(xiàn)形式是企業(yè)集團(tuán)公司對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、利潤分配權(quán)等事項進(jìn)行集中管理，各子公司可在企業(yè)集團(tuán)最高決策層授權(quán)下享有相當(dāng)大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，此類型可以激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，這是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式多樣化，所帶來的管理效果也不盡相同，集中管理型財務(wù)管理模式存在著決策質(zhì)量低、控制過程復(fù)雜等弊端，而分散管理型財務(wù)管理體制則存在財務(wù)控制力薄弱、約束性差等問題。因此，在實踐中可考慮在確保企業(yè)集團(tuán)不失控制子公司前提下，實現(xiàn)集中與分散的適度結(jié)合。

三、實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)有效財務(wù)管理方法及經(jīng)驗

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多樣化，必然帶來企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的復(fù)雜性，個人認(rèn)為要實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)有效財務(wù)管理，主要是通過企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度制訂，在制度指導(dǎo)下編制有效的財務(wù)管理流程，達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)有效財務(wù)管理目標(biāo)。

1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度建設(shè)

（1）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度建立。根據(jù)《公司法》、《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)會計制度》等相關(guān)法律、法規(guī)以及公司章程規(guī)定，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點與對財務(wù)管理的要求，建立健全企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度，制定有效的財務(wù)管理流程，以保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度有效實施。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度包括企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度、子公司財務(wù)管理制度、投資管理制度、預(yù)算管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、成本費用管理制度、債權(quán)債務(wù)管理制度、公司內(nèi)部控制管理制度、財務(wù)信息管理制度，以及財務(wù)管理基礎(chǔ)規(guī)范制度等等一系列制度。

（2）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立財務(wù)管理中心，企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其職責(zé)主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)總部與各子公司之間的財務(wù)信息溝通；負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)公司的財務(wù)資源分配、內(nèi)部資金運用；負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的投資、集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理工作；負(fù)責(zé)對子公司成本核算、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的編制、控制、分析、考核等工作；負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)測、分析工作。企業(yè)集團(tuán)總部可向子公司委派財務(wù)主管人員，同時在各子公司設(shè)立財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是在遵守企業(yè)集團(tuán)財務(wù)制度下能獨立開展會計核算和財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策。

2、企業(yè)集團(tuán)授權(quán)制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)“財權(quán)相對集中，分級授權(quán)管理”原則，制訂出企業(yè)集團(tuán)的授權(quán)管理制度，規(guī)定企業(yè)集團(tuán)總部及各子公司享有的經(jīng)營管理權(quán)限，實現(xiàn)分級授權(quán)管理目的。一般來說，企業(yè)集團(tuán)必須掌握籌資、投資、資金管理、資產(chǎn)處置等重大事項決策權(quán)，以達(dá)到控制企業(yè)集團(tuán)的融投資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)目的。

3、采購管理制度建設(shè)

為了發(fā)揮集團(tuán)采購的規(guī)模優(yōu)勢，獲取供應(yīng)商更優(yōu)惠的規(guī)?；少弮r格，從而降低企業(yè)集團(tuán)采購成本，企業(yè)集團(tuán)成立企業(yè)集團(tuán)物資采購中心，負(fù)責(zé)建立一套集中采購流程更加高效化、專業(yè)化的運作體系，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的采購質(zhì)量檢查制度、供應(yīng)商管理及考核制度，價格通報制度建設(shè)，實現(xiàn)高效率的供應(yīng)鏈管理，增加企業(yè)集團(tuán)利潤、提高企業(yè)集團(tuán)市場競爭力。企業(yè)集團(tuán)物資采購中心成員可根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實際情況，由總經(jīng)理、采購負(fù)責(zé)、財務(wù)主管、招標(biāo)負(fù)責(zé)人等共同組成，也可根據(jù)實際情況不同具體確定參加人選。

4、關(guān)聯(lián)交易制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)化過程其實就是產(chǎn)業(yè)細(xì)分過程，使得企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間彼此更加依賴，各子公司之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)事項，形成企業(yè)集團(tuán)的關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，著眼于集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實，科學(xué)制訂企業(yè)集團(tuán)子公司關(guān)聯(lián)交易制度，來解決各子公司之間會或多或少的關(guān)聯(lián)交易問題，包括企業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、研究開發(fā)項目之間交易問題。

5、預(yù)算管理制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)制訂預(yù)算管理制度，用于考核企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)總部制訂企業(yè)集團(tuán)公司長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。各子公司根據(jù)企業(yè)集團(tuán)部下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，主要包括計劃年度收入、負(fù)債、費用、籌資、利潤分配等項目，并上報企業(yè)集團(tuán)總部審批后執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)對子公司的預(yù)算指標(biāo)擁有最終決定權(quán)。

6、財務(wù)信息管理制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立一套完整的財務(wù)信息系統(tǒng)，來規(guī)范分析各子公司會計信息，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部上下之間信息溝通，通過會計軟件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使用，有權(quán)共享企業(yè)集團(tuán)的會計信息，幫助決策者對未來經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行量化的分析和論證，從而對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動做出科學(xué)的決策，也達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的目的。

7、財務(wù)監(jiān)督制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)制定《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會計控制制度》等規(guī)章制度，建立有效的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，以保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度的有效執(zhí)行。財務(wù)監(jiān)督機(jī)制主要由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)檢查與內(nèi)部審計構(gòu)成。其中：財務(wù)檢查主要由集團(tuán)財務(wù)部門組織對子公司的財務(wù)檢查。重點檢查經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況，財務(wù)制度執(zhí)行情況等等；內(nèi)部審計主要是設(shè)立審計部，制定《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計制度》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內(nèi)部審計工作，審計重點是評審某一項目或單位對財經(jīng)法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進(jìn)的要求。

8、財務(wù)信息披露制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)為了得到全面、及時的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司的財務(wù)信息，提高決策科學(xué)性，同時也必須實時監(jiān)控子公司經(jīng)營狀況，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)制訂企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息披露制度，建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)，直接對企業(yè)集團(tuán)總部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，隨時向總經(jīng)理反映財務(wù)管理各項制度以及其他制度、計劃的執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時反映企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果目的。

企業(yè)集團(tuán)有效財務(wù)管理途徑主要是通過制訂企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理制度，并制訂相應(yīng)的分級授權(quán)監(jiān)督制度，運用包括融資、投資、預(yù)算、資金控制、利潤分配及經(jīng)營中的關(guān)鍵點控制等在內(nèi)的財務(wù)管理手段，達(dá)到實現(xiàn)對子公司有效財務(wù)管理目的，使企業(yè)集團(tuán)在激烈市場競爭中保持優(yōu)勢地位，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)迅猛發(fā)展。

[1]趙珊：淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度建設(shè)[J].交通財會，2003（1）.

[2]羅文潔：我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式創(chuàng)新探索[J].學(xué)術(shù)論壇，2007（1）.

[3]沈麗峰：如何加強(qiáng)財務(wù)管理內(nèi)部控制[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（2）.