○唐志徽

（玉柴船舶動力股份有限公司 廣東 珠海 519175）

企業(yè)如何做好預(yù)算管理

○唐志徽

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預(yù)算規(guī)劃的是否合理，預(yù)算是否得到有效執(zhí)行對企業(yè)下一期間經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接影響。筆者結(jié)合多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何做好預(yù)算管理進(jìn)行了探討。

預(yù)算管理 模式 預(yù)算編制

一、預(yù)算管理的概述

作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中一種綜合的計(jì)劃管理方法，預(yù)算管理在企業(yè)管理系統(tǒng)中地位顯赫。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐漸完善，預(yù)算管理的有效實(shí)施有利于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，有利于提升的企業(yè)價(jià)值，有利于推動企業(yè)不斷發(fā)展。所以，在進(jìn)行實(shí)踐之前，企業(yè)往往會首先展開預(yù)算，并實(shí)施預(yù)算的管理工作。但是，受我國長期以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，許多企業(yè)內(nèi)部管理人員，特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有準(zhǔn)確把握預(yù)算管理的內(nèi)涵。對于預(yù)算管理的工作沒有做到位。普遍存在預(yù)算管理目標(biāo)不明確、管理核心不突出、預(yù)算執(zhí)行力度不夠等不良現(xiàn)象。這些問題之所以出現(xiàn)，原因之一就是沒有把握好企業(yè)的預(yù)算管理的定義及內(nèi)涵。故而，文章在此首先對預(yù)算管理的定義進(jìn)行了概述。

1、預(yù)算管理的定義

預(yù)算指的是對企業(yè)行為計(jì)劃的量化。企業(yè)通過這種量化為管理者進(jìn)行計(jì)劃的協(xié)調(diào)和貫徹提供了保障。有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。企業(yè)的預(yù)算有助于企業(yè)制定并實(shí)施計(jì)劃，有助于企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)交流，有助于企業(yè)進(jìn)行績效考核和評價(jià)，有利于為員工描繪發(fā)展愿景，從而起到激勵員工的作用。

企業(yè)預(yù)算產(chǎn)生于生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)測及決策基礎(chǔ)，通過一系列價(jià)值等予以反應(yīng)的計(jì)劃或規(guī)劃。企業(yè)的預(yù)算管理通過預(yù)算的這一過程對企業(yè)內(nèi)部的各個部門的經(jīng)營活動、各種資源的有效配置進(jìn)行復(fù)核和評價(jià)的一系列活動。企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)施有助于企業(yè)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。具體而言，企業(yè)的預(yù)算管理主要包括下述幾個環(huán)節(jié)：從企業(yè)全局出發(fā)綜合考慮預(yù)算期內(nèi)所需的各項(xiàng)支出費(fèi)用；根據(jù)預(yù)算的規(guī)定，指導(dǎo)各部門展開生產(chǎn)經(jīng)營活動；對企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督和控制；針對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評價(jià)。

2、預(yù)算管理所要解決的問題

（1）溝通問題。預(yù)算管理中首先要解決的問題就是溝通問題。因?yàn)轭A(yù)算并不等于上級對下級傳達(dá)的一系列指標(biāo)，也不是下級上報(bào)給上級的一大堆數(shù)據(jù)。預(yù)算需要上級和下級之間在反復(fù)溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成一致，最終確定要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)需要哪些資源，這些資源應(yīng)當(dāng)如何分布。而這很明顯需要解決的問題就是有效的溝通。

（2）預(yù)算編制程序問題。企業(yè)要制定預(yù)算，必須要有科學(xué)、合理的預(yù)算編制程序體系，一般而言，預(yù)算程序體系可以劃分為三種：預(yù)算的組織體系、管理體系以及模型體系。企業(yè)的預(yù)算組織體系主要闡述用為明確預(yù)算所涉及到組織結(jié)構(gòu)；預(yù)算管理體系主要是進(jìn)行預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整以及反饋；預(yù)算的指標(biāo)體系主要是指預(yù)算所涉及的指標(biāo)的選取和確定。預(yù)算管理中應(yīng)當(dāng)對預(yù)算程序的這三個不同階段的問題進(jìn)行妥善處理。

（3）預(yù)算的決策者。預(yù)算管理需要解決的第三個問題就是最終決策者問題。許多項(xiàng)目預(yù)算的最終決策者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)：股東或代表股東利益的董事會，這在某個角度上是正確的。但是進(jìn)一步考慮的話，股東或董事會由于并不直接接觸企業(yè)的業(yè)務(wù)，所以很難對企業(yè)的情況直接把握，所以，為了做好預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)制定預(yù)算管理委員會，而且最終的決策權(quán)交由預(yù)算管理委員會執(zhí)行。

二、預(yù)算編制過程的管理

1、預(yù)算編制的起點(diǎn)

預(yù)算在編制時應(yīng)當(dāng)確定起點(diǎn)，預(yù)算編制的起點(diǎn)是管理預(yù)算編制的首要問題。一般而言，企業(yè)編制預(yù)算時的起點(diǎn)有兩大類：以銷售為起點(diǎn)和以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)。

首先，以銷售為起點(diǎn)。采用銷售為起點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算的編制即以預(yù)期的銷售收入作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)，進(jìn)而展開對銷售、生產(chǎn)、成本、利潤以及現(xiàn)金的預(yù)算，該模式以銷售收入作為主要指標(biāo)，以利潤以及現(xiàn)金作為輔助指標(biāo)。

其次，以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)。該方法起始于企業(yè)的目標(biāo)利潤，進(jìn)而編制收入預(yù)算、成本預(yù)算，在反復(fù)試算平衡的基礎(chǔ)上，直至達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)利潤。這種編制模式多為以利潤最大化作為經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)所采用。

企業(yè)在選擇預(yù)算編制的起點(diǎn)時，應(yīng)當(dāng)明確區(qū)分不同方式的利弊，比如目標(biāo)利潤為核心雖然能夠激勵企業(yè)不斷提升利潤水平，但是也可能會導(dǎo)致短期行為的發(fā)生，加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，在編制預(yù)算時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮多方面因素，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，展開預(yù)算。

2、預(yù)算編制的原則

預(yù)算管理中應(yīng)當(dāng)注意把握編制預(yù)算的原則，一般而言，預(yù)算編制時應(yīng)當(dāng)把握以下原則。首先，堅(jiān)持量入為出的原則。企業(yè)在編制預(yù)算時，必須考慮企業(yè)期間內(nèi)的收入和財(cái)力，只有在一定收入的范圍之內(nèi)的預(yù)算才是具有可持續(xù)性的。其次，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持實(shí)事求是原則。企業(yè)在編制預(yù)算時必須堅(jiān)持實(shí)施求實(shí)，避免因?yàn)椴m報(bào)、虛報(bào)、隱匿、舞弊等現(xiàn)象而導(dǎo)致的錯誤預(yù)算。再次，堅(jiān)持綜合預(yù)算和部門預(yù)算相結(jié)合的原則。所謂綜合預(yù)算是指企業(yè)在編制預(yù)算時必須對企業(yè)內(nèi)部和外部的資金進(jìn)行統(tǒng)籌。同時，在編制預(yù)算時還應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持總體預(yù)算。而部門預(yù)算就是對單位內(nèi)部總體的核算，它涵蓋了企業(yè)內(nèi)部所有的資金收支預(yù)算、資金的專項(xiàng)預(yù)算和正常預(yù)算、企業(yè)總體的預(yù)算和企業(yè)內(nèi)部下屬單位的預(yù)算。

3、預(yù)算編制的方法

首先，擬定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算在編制過程中有的放矢，避免因盲目預(yù)算而導(dǎo)致的工作的無序性。預(yù)算目標(biāo)的確定在整個預(yù)算管理過程中居于關(guān)鍵性的地位，預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的是否準(zhǔn)確，關(guān)系到企業(yè)編制預(yù)算的正確性、預(yù)算的執(zhí)行過程是否可控、預(yù)算的后期評價(jià)是否科學(xué)準(zhǔn)確。所以預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)明確指出：企業(yè)在設(shè)定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)時應(yīng)當(dāng)綜合考慮以下兩點(diǎn)。第一，預(yù)算的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有導(dǎo)向性和可調(diào)整性。所謂預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向性指的是企業(yè)在設(shè)定其預(yù)算目標(biāo)時應(yīng)當(dāng)著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和長期競爭優(yōu)勢，充分考慮預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向性作用。所謂預(yù)算目標(biāo)的可調(diào)整性，是指預(yù)算的目標(biāo)并非“一經(jīng)確定，永行不變”，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營過程中圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。第二，預(yù)算目標(biāo)的可執(zhí)行性和層級性。強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的可操作性，即評價(jià)預(yù)算是否能與企業(yè)實(shí)際情況相符合。作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)必須相對清晰、明確，從而使其具備可理解性和可執(zhí)行性。預(yù)算的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有層級性：通常而言，企業(yè)有多重不同的組織機(jī)構(gòu)，當(dāng)然也包含多個層級的管理層、業(yè)務(wù)部門以及執(zhí)行部門等等。對于不同的層級，企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)也不同，與之相伴的則是不同的權(quán)利和不同的義務(wù)，所以，企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時必須考慮與具體的管理層級相適應(yīng)，這樣才為企業(yè)的預(yù)算管理提供積極的作用。

其次，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持銷售業(yè)務(wù)的起點(diǎn)位置，并不斷適應(yīng)市場的需求。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的日漸深入以及市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟和深化，我國的市場化進(jìn)程也呈現(xiàn)加快趨勢。在激烈的競爭體系下，誰擁有市場，誰就會有更多的機(jī)會成功，同時，誰失去了市場，誰就無法在充滿競爭的市場上生存。但是，市場瞬息萬變，風(fēng)險(xiǎn)無處不在，這就對預(yù)算管理提出更深層的要求，即預(yù)算管理必須對市場上的風(fēng)險(xiǎn)性以及多變性加以考慮，從而使預(yù)算具有彈性。故而，市場在某種程度上引導(dǎo)了企業(yè)發(fā)展的方向，也就在一定程度上引導(dǎo)了企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的方法。銷售是企業(yè)中與整個市場最貼近的環(huán)節(jié)，所以應(yīng)當(dāng)將其作為企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的起點(diǎn)。作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)預(yù)算編制，預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)以哪種方式為起點(diǎn)是編制預(yù)算時應(yīng)當(dāng)解決的首要問題。而在面對著日益激烈的市場競爭的前提下，為了適應(yīng)競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以銷售為起點(diǎn)，以銷定產(chǎn)的原則逐漸為越來越多的企業(yè)所采用。

再次，預(yù)算管理的重點(diǎn)在于對成本進(jìn)行有效的控制。在公司收益確定的前提下，成本費(fèi)用的高低決定了企業(yè)最終經(jīng)濟(jì)效益的高低，決定了產(chǎn)品的最終競爭水平?？陀^上而言，每一個企業(yè)都有自己的優(yōu)勢或是競爭力，所以，在開展企業(yè)預(yù)算管理時，必須將重點(diǎn)放在對成本費(fèi)用的控制上。在展開對成本費(fèi)用的控制時，首先應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)確定同成本費(fèi)用存在密切關(guān)系的因素和指標(biāo)，它關(guān)系到企業(yè)成本的構(gòu)成、成本的分析，對其的控制是否有效關(guān)系到企業(yè)最終成本的高低。同時，在對成本費(fèi)用進(jìn)行控制時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)把成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行層層分解直至最基層的組織或個人，比如將總體的費(fèi)用控制目標(biāo)分解到部門、繼而到車間、最終到個人。在指標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，實(shí)施責(zé)任到人的管理。

最后，堅(jiān)持預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)把握資金的平衡，以為企業(yè)能夠進(jìn)行順利的生產(chǎn)經(jīng)營提供保障。作為企業(yè)的血液，資金是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，也是為企業(yè)資金能夠順暢地流轉(zhuǎn)提供保障的基礎(chǔ)，尤其是面對資金短缺的企業(yè)，預(yù)算管理把握資金平衡的準(zhǔn)繩更是意義深刻。

三、預(yù)算執(zhí)行過程的管理

企業(yè)的預(yù)算是否有效，是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于預(yù)算的執(zhí)行，所以預(yù)算的管理應(yīng)當(dāng)特別注意在預(yù)算執(zhí)行過程中的管理。而在執(zhí)行過程中，所要重點(diǎn)關(guān)注的就是對預(yù)算的實(shí)施監(jiān)督以及保持預(yù)算的一致性。

1、保持對預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時監(jiān)督

預(yù)算執(zhí)行過程中的管理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握對執(zhí)行過程的實(shí)時監(jiān)督。一般而言，預(yù)算執(zhí)行的過程或結(jié)果，反映了預(yù)算是否得到有效的貫徹和執(zhí)行。因此，企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的評價(jià)和檢查不能等到預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后才開始，而應(yīng)當(dāng)在預(yù)算執(zhí)行的整個過程中實(shí)施監(jiān)督。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)力求及時對整個過程進(jìn)行監(jiān)督，分析預(yù)算執(zhí)行的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，追根溯源，找出偏差產(chǎn)生的原因，并探討改進(jìn)措施。只有如此，企業(yè)才能更加準(zhǔn)確地把握預(yù)算執(zhí)行的效果，把握各種方案的執(zhí)行情況，及時差錯防弊，避免錯誤或損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。

2、保持預(yù)算的一致性

預(yù)算一旦制定，就不應(yīng)當(dāng)輕易進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)槠髽I(yè)在編制預(yù)算時一般是建立在一定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，倘若所依賴的假設(shè)條件存在變化，那么就會導(dǎo)致預(yù)算產(chǎn)生偏差，所以預(yù)算的編制在起始階段就應(yīng)當(dāng)特別注意考慮預(yù)算的調(diào)整，通常，如果日后在企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行過程中所發(fā)生的事項(xiàng)屬于之前編制預(yù)算時考慮的范圍之內(nèi)，則不應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。一般而言，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)輕易調(diào)整預(yù)算，除非受到不可控因素的影響，該影響對企業(yè)原預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生影響較大，而且需要經(jīng)過企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和決策部門認(rèn)可之后，才可以進(jìn)行調(diào)整。通常情況下，企業(yè)調(diào)整預(yù)算的時間為半年一次，不易過于頻繁。

另外，在對執(zhí)行過程中還應(yīng)當(dāng)注意對工作的評價(jià)之后所進(jìn)行的措施。很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時會將企業(yè)預(yù)算實(shí)施的成果同相關(guān)人員的業(yè)績進(jìn)行掛鉤，通常而言，對于獎懲的實(shí)施應(yīng)當(dāng)注意分段執(zhí)行，不可操之過急、不可一步到位，因?yàn)殡A段性的成果并不等于整體工作的結(jié)果；一般而言，對于企業(yè)在執(zhí)行過程取得的良好效果，應(yīng)當(dāng)及時加以獎勵，以便增加工作人員的積極性，而對于工作當(dāng)中出現(xiàn)的瑕疵，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎的予以懲罰，除非查明原因，方可酌量懲罰。

總之，預(yù)算管理為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，有利于對信息進(jìn)行及時和準(zhǔn)確的反應(yīng)，有利于企業(yè)把握預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，從而有助于及時分析問題、解決問題。而企業(yè)的預(yù)算管理又應(yīng)當(dāng)分為兩大方面展開——預(yù)算的編制方面和預(yù)算的執(zhí)行方面，最終促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的提升。

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