○吳楊春

（中國聯(lián)通北海分公司 廣西 北海 536000）

對縣域分公司成本控制模式的思考
——以中國聯(lián)通縣域分公司為例

○吳楊春

（中國聯(lián)通北海分公司 廣西 北海 536000）

隨著部分國有企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司對企業(yè)運(yùn)營成本的控制難度不斷加大，“準(zhǔn)利潤中心”這一管理模式開始流行。本文結(jié)合中國聯(lián)通在縣域分公司推行“準(zhǔn)利潤中心”管理的工作經(jīng)驗(yàn)，介紹了“準(zhǔn)利潤中心”這一先進(jìn)的企業(yè)管理模式，并給中國聯(lián)通推行“準(zhǔn)利潤中心”管理模式提出相關(guān)建議，為其他行業(yè)推行“準(zhǔn)利潤中心”提供有益的借鑒。

集中管理體制 準(zhǔn)利潤中心 中國聯(lián)通

一、引言

中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡稱“中國聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。截至2010年底，中國聯(lián)通資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5126.75億元人民幣，全系統(tǒng)從業(yè)人員31.27萬人，用戶總數(shù)超過3.11億戶，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司運(yùn)營成本的控制難度也在不斷攀升。在實(shí)施“準(zhǔn)利潤中心”管理之前，公司主要采取的是集中掌控、專業(yè)部門歸口管理的方式。這一管理方式雖然有利于發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、節(jié)約資源，但是基層營銷單元自主配置資源能力偏弱，責(zé)權(quán)利不對等，收入與成本掛鉤的效益觀念薄弱。因此，推行新的與市場發(fā)展需要相符合的管理模式勢在必行。在這一背景之下，中國聯(lián)通公司推行了“準(zhǔn)利潤中心”這一全新的管理模式。本文結(jié)合筆者基層工作經(jīng)驗(yàn)，分析了集中管理體制的弊端，介紹了“準(zhǔn)利潤中心”管理體制在縣域分公司成本控制中的優(yōu)勢，并為有效推行這一先進(jìn)管理體制提出建議。

二、集中控制、專業(yè)部門規(guī)管管理模式的不足

在中國聯(lián)通公司的發(fā)展歷史過程中，曾經(jīng)在很長時(shí)間內(nèi)采用集中控制、專業(yè)部門規(guī)管的管理模式，在這一管理模式之下，可以充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，節(jié)約發(fā)展成本，但這種管理模式也會(huì)形成過于集權(quán)，不利于縣域分公司的靈活發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、基層營銷單元自主配置資源能力偏弱，責(zé)任權(quán)利不對等

長期的集中管理嚴(yán)重削弱了聯(lián)通公司基層經(jīng)營單位自主配置資源的能力，導(dǎo)致縣域分公司自主經(jīng)營能力差，不能根據(jù)本地區(qū)的市場條件以及行業(yè)競爭狀況有效地調(diào)整競爭策略。同時(shí)，還會(huì)造成基層營銷單元的責(zé)任權(quán)利不對等，導(dǎo)致縣域分公司收入與成本掛鉤的效益觀念薄弱，成本控制意識(shí)缺失，成本控制能力低下。

2、成本以及投資評估缺失

在集中管理體制之下，各縣域分公司都會(huì)不顧本地區(qū)經(jīng)營和市場的需要，盲目地最大程度地向上級主管單位要求資源，往往都是在沒有進(jìn)行全面的成本—收益分析基礎(chǔ)上盲目投資擴(kuò)建，導(dǎo)致投資成本居高不下，投資收益過低，嚴(yán)重浪費(fèi)了集團(tuán)公司的寶貴資源。

3、注重收入的數(shù)量，忽略收入的質(zhì)量

在集中管理體制之下，只有拿出很好的業(yè)績才能得到上級主管單位的認(rèn)可，在這一指導(dǎo)思想之下，縣域分公司紛紛想盡一切辦法擴(kuò)大本地區(qū)的銷售業(yè)績，但在這一過程之中，收入的質(zhì)量被嚴(yán)重忽視了，很多的營業(yè)收入和所需要的成本是一樣的，甚至部分收入的增加要低于投入的成本，出現(xiàn)了投資的邊際效益為負(fù)數(shù)的情況。

4、不利于上級公司對縣域分公司的考核

在集中管理體制之下，每一個(gè)縣域分公司的自主發(fā)展能力受到了極大的制約，都是在機(jī)械地執(zhí)行上級單位的指令，這就導(dǎo)致了上級單位對縣域分公司的績效考核無從做起，不能有效地通過績效考核激勵(lì)和督促縣域分公司加強(qiáng)成本控制，增加投資收益。

三、推行“準(zhǔn)利潤中心”對縣域分公司成本控制的優(yōu)勢

準(zhǔn)利潤中心是指對其實(shí)現(xiàn)的收入和發(fā)生的成本能夠自主管控的經(jīng)營主體或單元。在這種管理體制之下，每個(gè)準(zhǔn)利潤中心具有驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)收入相關(guān)資源支配調(diào)控權(quán)利，并承擔(dān)經(jīng)營績效責(zé)任。這一新的管理體制可以有效克服之前陳舊的集中管理所帶來的成本控制不力、投資效益低下、績效考核困難的難題。

1、釋放區(qū)縣分公司等基層營銷單元的經(jīng)營和創(chuàng)新能力

在集中管理體制之下，縣域分公司沒有自主經(jīng)營權(quán)利，不能根據(jù)本地區(qū)的實(shí)際情況調(diào)整公司的政策，只是執(zhí)行總公司的各項(xiàng)決策。但在實(shí)際工作中，每一個(gè)地區(qū)的實(shí)際情況都各不相同，總公司不可能針對每一個(gè)縣域分公司作出詳細(xì)的、符合當(dāng)?shù)貙?shí)際的決策，只是根據(jù)集團(tuán)的大部分情況作出整體的決策，這就不利于釋放區(qū)縣分公司等基層營銷單元的經(jīng)營和創(chuàng)新能力。在“準(zhǔn)利潤中心”這一管理體制之下，區(qū)縣分公司有了足夠的自主經(jīng)營權(quán)利，可以根據(jù)本地區(qū)市場條件以及競爭狀況及時(shí)調(diào)整策略，能有效地控制業(yè)務(wù)成本，提高競爭能力。

2、有利于提高集團(tuán)資源的利用效率，增加投資收益率

在集中管理體制之下，每一個(gè)區(qū)縣分公司為了增加本地區(qū)的業(yè)績，會(huì)在不顧投入成本的條件之下盲目向集團(tuán)公司要求更多的資源，導(dǎo)致了集團(tuán)公司大量寶貴資源被浪費(fèi)，不能給公司帶來整體投資收益的最大化。在“準(zhǔn)利潤中心”這一管理模式之下，每一個(gè)區(qū)縣分公司都要對本公司的效益負(fù)責(zé)，這就會(huì)促使每一個(gè)分公司在向總公司申請資源和投資之前都會(huì)做詳細(xì)的投資—收益評估，在使用總部資源的時(shí)候都會(huì)盡力地控制成本，力爭以最小的投入獲取最大的收益，可以有效控制整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營和投資成本，達(dá)到集團(tuán)整體投資收益的最大化。

3、可以對縣域分公司進(jìn)行有效地績效考核

在之前的集中管理體制之下，每一個(gè)區(qū)縣的分公司都沒有自主經(jīng)營的權(quán)利，不對自己的業(yè)務(wù)成本和收益負(fù)全部責(zé)任，導(dǎo)致每一個(gè)縣域分公司的成本控制意識(shí)淡薄，發(fā)展方式粗放，集團(tuán)公司無法通過績效考核來有效監(jiān)督區(qū)縣分公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)。在“準(zhǔn)利潤中心”這一管理模式之下，集團(tuán)公司將經(jīng)營權(quán)下放到每一個(gè)區(qū)縣的分公司，每一個(gè)分公司都要對自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司每年通過績效考核來鑒定當(dāng)年分公司的業(yè)績好壞，這就可以有效督促區(qū)縣分公司在日常經(jīng)營管理過程中注重成本的節(jié)約，注意市場的變化以及競爭對手的變化，及時(shí)根據(jù)市場以及競爭對手策略的改變而改變，以最小的投入成本獲得最好的收益，切實(shí)控制集團(tuán)公司的總的運(yùn)營成本。

四、對利用“準(zhǔn)利潤中心”管理模式加強(qiáng)區(qū)縣分公司成本控制的建議

推行“準(zhǔn)利潤中心”管理模式就是為了更好地強(qiáng)化區(qū)縣分公司成本意識(shí)，增強(qiáng)區(qū)縣分公司的自主經(jīng)營能力，更好地控制集團(tuán)成本，增加集團(tuán)投資效率，但在推行這一全新的管理制度的過程中有以下幾個(gè)方面的工作需要注意。

1、建立完善的準(zhǔn)利潤中心核算、預(yù)算體系

規(guī)范統(tǒng)一的核算體系是保證集團(tuán)對各區(qū)縣分公司控制和績效考核的前提，在推行“準(zhǔn)利潤中心”這一管理模式過程中，需要下放一些經(jīng)營權(quán)以及決策權(quán)力，但是需要注意的是，規(guī)范統(tǒng)一的核算是不能由各分公司自由決定的，只有建立起了規(guī)范合理的核算體系，集團(tuán)公司才能在放權(quán)的同時(shí)有效地控制區(qū)縣分公司的行為，有效地監(jiān)督區(qū)縣分公司對成本控制的過程以及控制成本的手段和方式。同時(shí)，完善的預(yù)算體系也是成本控制的最有效手段。在推行“準(zhǔn)利潤中心”這一管理模式之后，集團(tuán)公司對區(qū)縣分公司的控制和管理逐漸放松，改由各區(qū)縣分公司自主經(jīng)營、自主負(fù)責(zé)。在這一管理體制之下，集團(tuán)公司主要通過預(yù)算體制以及績效考核、審計(jì)等監(jiān)督方式來管理區(qū)縣分公司，因此，完善的核算以及預(yù)算體系是加強(qiáng)成本控制、推行“準(zhǔn)利潤中心”管理體制的前提。

2、強(qiáng)化區(qū)縣分公司的內(nèi)部控制

在推行“準(zhǔn)利潤中心”管理體制之后，各區(qū)縣的分公司獲得了大量之前沒有的自主權(quán)利，大大激發(fā)了區(qū)縣分公司自主工作積極性。但這一體制也會(huì)導(dǎo)致權(quán)利的下放，導(dǎo)致集團(tuán)公司對縣域分公司的控制放松，一些縣域分公司甚至利用自主經(jīng)營權(quán)截留相關(guān)營業(yè)收入，嚴(yán)重影響集團(tuán)公司利益，增加公司的運(yùn)營成本。要解決這一難題，必須要加強(qiáng)區(qū)縣分公司的內(nèi)部控制，建立完善的內(nèi)部控制體系，制定縣域分公司準(zhǔn)利潤中心機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則和標(biāo)準(zhǔn)，組織梳理區(qū)、市、縣三級管理界面，建立完善的管理流程，防止區(qū)縣經(jīng)理過于集權(quán)，加強(qiáng)對區(qū)縣經(jīng)理權(quán)利形式的監(jiān)督與控制，有效調(diào)節(jié)集團(tuán)公司與縣域分公司的利益分配，控制各區(qū)縣分公司的運(yùn)營成本。

3、加強(qiáng)對各區(qū)縣分公司的內(nèi)部績效考核和外部審計(jì)

內(nèi)部的績效考核和外部第三方的審計(jì)工作是企業(yè)管理最有效的事后控制手段，可以有效督促和激勵(lì)區(qū)縣分公司注重成本控制，提高工作效率。在推行“準(zhǔn)利潤中心”這一管理體制之后，對各區(qū)縣的績效考核成為集團(tuán)公司判斷各區(qū)縣分公司業(yè)務(wù)的最主要依據(jù)，可以有效督促個(gè)區(qū)縣分公司在全年的經(jīng)營管理過程中始終牢記成本控制理念，將成本控制落實(shí)到日常工作當(dāng)中，能夠有效地對區(qū)縣分公司的經(jīng)營業(yè)績給出客觀的評價(jià)；第三方的外部審計(jì)可以對各區(qū)縣的財(cái)務(wù)管理狀況、成本控制、投資等方面做出客觀公正的評價(jià)，可以有效防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)腐敗的出現(xiàn)，并為分公司的財(cái)務(wù)管理、成本控制以及風(fēng)險(xiǎn)防范給出合理的建議，有效保證了企業(yè)的正常運(yùn)營，控制了運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

4、合理確認(rèn)各項(xiàng)利潤的創(chuàng)造主體以及成本的分?jǐn)偡绞?/h3>

作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，雖然在“準(zhǔn)利潤中心”管理模式下會(huì)出現(xiàn)個(gè)別區(qū)縣分公司根據(jù)本地情況，各自為政的情況，但區(qū)縣分公司也會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)的交集以及在集團(tuán)內(nèi)部的分工合作。因此，集團(tuán)公司必須合理而明確地確認(rèn)集團(tuán)的各項(xiàng)利潤創(chuàng)造的主體以及各項(xiàng)共享成本的分擔(dān)方式，只有這樣才可以公平有效地促進(jìn)各區(qū)縣分公司的分工與合作，發(fā)揮中國聯(lián)通的整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低集團(tuán)公司的總體的運(yùn)營成本。

五、結(jié)語

本文結(jié)合筆者自身基層工作的實(shí)際經(jīng)歷，指出聯(lián)通公司集中管理體制的不足以及新的“準(zhǔn)利潤中心”管理體制的優(yōu)勢，并為“準(zhǔn)利潤中心”管理模式的推廣提出相關(guān)建議，為縣域分公司的成本控制提供有益的參考與借鑒。但是需要指出的是，無論是內(nèi)部的績效考核和內(nèi)部控制以及外部的第三方審計(jì)，都是從財(cái)務(wù)管理的角度和技術(shù)的角度提出的成本控制的方法，不可能從根本上解決成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范的作用。要想真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化，以及集團(tuán)利益最大化，還需要廣大區(qū)縣公司員工始終牢記使命，強(qiáng)化意識(shí)。

[1]劉睿：現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理模式探析[J].現(xiàn)代會(huì)計(jì)，2011（2）.

[2]蔣勤德、王丹：“準(zhǔn)利潤中心”核算與管理模式的實(shí)踐與探析[J].會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，2011（12）.